工程公司在矩陣模式下項目工時績效考核探究

曾麗飛

(中海油石化工程有限公司，山東 青島 266061)

1 工程公司特點

勘察設(shè)計行業(yè)經(jīng)歷三次轉(zhuǎn)型和十多年的高速朝陽發(fā)展，大型的工程勘察設(shè)計研究院都基本轉(zhuǎn)型為與國際接軌的能提供工程技術(shù)綜合服務(wù)的工程公司[1]。某石化工程公司具有工程建設(shè)項目全過程承包和管理功能，擁有多項工程設(shè)計甲級、工程咨詢甲級等資質(zhì)，享有對外工程咨詢、工程設(shè)計及工程總承包經(jīng)營權(quán)，是典型的工程公司。

2017年2月21日國務(wù)院辦公廳發(fā)布《關(guān)于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》(國辦發(fā)〔2017〕19號)中明確指出“加快推行工程總承包，完善工程總承包管理制度，提升工程建設(shè)質(zhì)量和效益”；2019年5月10日住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部辦公廳國家發(fā)展改革委辦公廳發(fā)出《關(guān)于征求房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法(征求意見稿)意見的函》(建辦市函〔2019〕308號)。國家政策推行工程總承包，給工程公司新一輪發(fā)展再次帶來利好，以適應(yīng)當今工程建設(shè)行業(yè)發(fā)展的新高度。

以設(shè)計為主導的工程公司主要特點有：

1)公司始終以項目為中心；

2)采用矩陣式組織機構(gòu)進行項目管理；

3)以工程設(shè)計技術(shù)為核心競爭力；

4)主要以設(shè)計為主導進行EPC(Engineering Procurement Construction)工程總承包承攬項目；

5)擁有掌握項目管理和工程總承包知識和技能的專業(yè)人才。

2 工程公司矩陣模式

矩陣模式是工程公司常見的組織機構(gòu)型式，是將按職能劃分的部門與按項目劃分的項目組結(jié)合成矩陣型的一種組織機構(gòu)，項目組成員需同時服從職能管理部門和正式任命的項目經(jīng)理(項目負責人)的領(lǐng)導和管理，其模式加強了橫向之間的聯(lián)系，加強了組織的機動性，有利于項目執(zhí)行和項目目標的實現(xiàn)[2]。矩陣式組織機構(gòu)見“圖1 工程公司矩陣模式示意圖”。

圖1 工程公司矩陣模式示意圖

矩陣式組織機構(gòu)根據(jù)職能管理部門的管理權(quán)重與項目經(jīng)理的管理權(quán)重，常分為強矩陣、弱矩陣和平衡矩陣三種型式。一般情況下，工程總承包項目宜采用強矩陣，工程設(shè)計咨詢項目宜采用平衡矩陣或弱矩陣。不同的矩陣型式，其項目經(jīng)理的地位是不一樣的，詳見“表1 項目經(jīng)理在各種組織機構(gòu)模式下的地位”，為了較全面理解，在表中包括了職能型組織和項目化組織等兩種非矩陣型組織下。在矩陣組織機構(gòu)模式下進行項目管理時，如果職能管理部門和項目經(jīng)理管理意見存在分歧時，需上級領(lǐng)導裁定決策。國際上通常情況下設(shè)置了項目管理辦公室(Project Management Office，簡稱“PMO”)，首先由項目組提請PMO提出決策意見，若仍未解決的可提請公司高層領(lǐng)導進行最終裁定。

表1 項目經(jīng)理在各種組織機構(gòu)模式下的地位

3 項目工時績效考核

3.1 項目工時績效考核原則

項目績效考核按考核對象包括人員、進度、質(zhì)量、費用、安全、綜合等方面考核，按考核周期包括月度考核、季度考核、年度考核等。項目工時績效考核是以項目組成員、項目執(zhí)行進度為考核對象，常與項目獎金掛鉤，以激發(fā)項目團隊成員工作積極性，加快項目實施進度，促進項目目標達成。項目工時績效考核原則包括：

1)公平：工時標準統(tǒng)一，以標準工時為基本單位；

2)公正：按勞分配，項目總工時依據(jù)定額標準先行預算；

3)公開：工時管理規(guī)則、實施過程公開、透明；

4)激勵與約束相結(jié)合：按工作量大小、工作進度，并結(jié)合一定的工作質(zhì)量進行考核，激勵優(yōu)質(zhì)高效的完成項目任務(wù)。

3.2 工程設(shè)計項目工時績效考核

工程設(shè)計項目采用平衡矩陣或弱矩陣模式進行管理，其項目負責人持平或小于職能管理部門管理權(quán)限，工時考核分配權(quán)重比可取50%∶50%，55%∶45%，40%∶60%等。同時，為體現(xiàn)工程公司以“項目為中心”的特點，項目組工時考核權(quán)重不宜低于40%。

工程設(shè)計項目工時由項目經(jīng)理工時、裝置/單元管理工時、專業(yè)設(shè)計工時、現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)工時等組成。其中，項目經(jīng)理工時由PMO或設(shè)計項目管理部負責考核，裝置/單元管理工時由項目經(jīng)理負責考核、專業(yè)設(shè)計工時由項目經(jīng)理和設(shè)計專業(yè)室主任根據(jù)管理權(quán)重共同考核。

3.3 工程總承包項目工時績效考核

工程總承包項目采用強矩陣模式進行管理，其項目負責人管理權(quán)限大于職能管理部門，工時考核分配權(quán)重比可取70%∶30%，80%∶20%，90%∶10%等。同時，考慮工程總承包項目以現(xiàn)場管理為主，項目負責人工時考核權(quán)重不宜低于70%。

工程總承包項目工時由項目經(jīng)理工時、進度管理工時、費用管理工時、設(shè)計工時(含設(shè)計管理工時)、采購管理工時、施工管理工時、安全管理工時、質(zhì)量管理工時、綜合管理工時等組成。其中，項目經(jīng)理工時由PMO或總承包項目管理部負責考核，設(shè)計工時遵守工程設(shè)計項目工時績效考核要求進行，其他崗位管理工時由項目經(jīng)理和所在部室經(jīng)理根據(jù)管理權(quán)重共同考核。

3.4 項目工時績效考核程序

項目工時管理涉及到PMO、職能管理部門、設(shè)計/總承包項目組等相關(guān)方，同時由于標準定額工時、項目的唯一性、周期進度不同、項目優(yōu)先級等因素影響，項目工時績效考核程序顯得尤為重要[3]，根據(jù)某石化工程公司工時管理實踐經(jīng)驗，可參照“圖2 項目工時績效考核工作流程”進行流程制定。

圖2 項目工時績效考核工作流程

4 項目工時績效考核的作用與效果

項目工時績效考核必須與公司內(nèi)控管理制度掛鉤，同時要建立項目工時績效考核組(或項目工時管理組)按期執(zhí)行工時考核，工時管理水平某種意義上代表了一個工程公司管理水平，工時管理越精細，其發(fā)展水平越高、管理越成熟。某石化工程公司工時績效考核系統(tǒng)借助Excel VBA，通過設(shè)定計算規(guī)則、公式連接、數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)等實現(xiàn)工時預算、工時分配、工時績效計算、工時匯總統(tǒng)計等，涉及表單100余個，接口部門20余個，工作開展相對復雜，但是經(jīng)過三年多的工時管理實踐，總體上實現(xiàn)了該工時在工時管理方面的基本設(shè)想和目標：

1)提高了項目團隊成員工作效率和積極性；

2)可根據(jù)內(nèi)部需要設(shè)置項目經(jīng)理的管理權(quán)重，同時能考慮到職能部室的管理權(quán)重；

3)提高了項目經(jīng)理項目范圍管理和合同管理的意識和重視程度；

4)促進了項目進度計劃管理，保證實現(xiàn)進度目標；

5)體現(xiàn)了項目工時預算管理，一定程度上控制了項目成本；

6)采用“設(shè)計工時補償制”，有效控制了設(shè)計質(zhì)量；

7)兼顧了項目臨時性的特點，又促進了工程公司專業(yè)技術(shù)的發(fā)展；

8)分級分層考核，體現(xiàn)個人與項目的責權(quán)利關(guān)系，一定程度上實現(xiàn)了工程項目績效的量化考核；

9)通過周期性分類分組測定標準工時，逐步建立了企業(yè)級工時定額庫。

5 結(jié)束語

項目工時績效考核體現(xiàn)了工程公司對計劃管理、預算管理和執(zhí)行效率的重視，體現(xiàn)了以項目為中心推行定額工時管理走向精細化管理的信心，為工程公司帶來一種可行的工時管理思路。尤其在石油化工行業(yè)方面，隨著特大型石油煉制裝置發(fā)展，千噸級以上煉廠的普遍建設(shè)，工程公司以工程技術(shù)為核心競爭力的影響更為突出，要求持續(xù)改進，牢記“技術(shù)是核心，管理是關(guān)鍵，人才是保障”的宗旨，建立精細化管理機制勢在必行。