以務(wù)實(shí)和擔(dān)當(dāng)改變企業(yè)經(jīng)營面貌
——記安徽安慶石油公司經(jīng)理潘翀

□ 本刊記者 張緒東 通訊員 董 娜 宋其明

潘翀?jiān)诎矐c石油工作6年以來，圍繞增量創(chuàng)效的核心目標(biāo)，統(tǒng)籌資源、拓展服務(wù)、細(xì)分站點(diǎn)、遴選可增量站，打好營銷組合拳，全面提升經(jīng)營量效水平。

2013年8月，潘翀從池州石油經(jīng)理、書記崗位轉(zhuǎn)調(diào)到安慶石油擔(dān)任經(jīng)理，當(dāng)時(shí)池州石油已經(jīng)連續(xù)兩年被評為標(biāo)桿企業(yè)，公司上下干勁十足；安慶石油則各項(xiàng)指標(biāo)考核靠后，排名倒數(shù)，還發(fā)生過安全事故，經(jīng)營環(huán)境和氛圍不盡如人意。

潘翀第一天到安慶石油，就跑去加油站去了解情況，他計(jì)劃在3個(gè)月時(shí)間內(nèi)跑遍安慶石油所有在營加油站。他提前半個(gè)月完成了計(jì)劃，調(diào)研結(jié)果讓他壓力巨大。考核指標(biāo)落后、員工收入低，士氣普遍低落。他問員工：“經(jīng)理換了，大家有什么想法和要求？”一位員工大膽直言：“想多拿點(diǎn)錢。”這位員工每月收入只有800元，與一江之隔的安慶石油相同崗位相差1000多元。潘翀感到責(zé)任重大，暗下決心，一定要帶領(lǐng)員工把收入提上去。

潘翀?jiān)诎矐c石油工作6年以來，圍繞增量創(chuàng)效的核心目標(biāo)，統(tǒng)籌資源、拓展服務(wù)、細(xì)分站點(diǎn)、遴選可增量站，打好營銷組合拳，全面提升經(jīng)營量效水平。安慶石油連續(xù)6年實(shí)現(xiàn)成品油零售量同比正增長，目前其經(jīng)營總量在全省排名第四，人均噸油零售量全省排名第二，2018年非油品營業(yè)額比上年增長42%，員工工資比上年增加11%。

優(yōu)化經(jīng)營策略，促進(jìn)增量增效

潘翀初到安慶石油時(shí)，該公司每年的成品油零售量在20萬噸左右，人均噸油零售量全省排名靠后。面對現(xiàn)實(shí)，潘翀向中層干部宣傳“增收必須增量增效”的理念，對經(jīng)營策略進(jìn)行系列調(diào)整，改善銷售量不足的現(xiàn)狀。

安慶市有3條國道從境內(nèi)經(jīng)過，因歷史原因，位于105、206兩國道路段上的幾座加油站都存在著量不足、服務(wù)跟不上、站容站貌破舊、客戶不愿意進(jìn)站等情況。潘翀深入調(diào)研后，提出對這兩條國道沿線站采取“一站一策”改革。破涼一站附近有一座車輛檢查站，白天許多車停在附近，為獲取這些客戶，潘翀一方面鼓勵(lì)站里員工擴(kuò)大宣傳，給予價(jià)格優(yōu)惠，吸引長途車司機(jī)進(jìn)站加油；另一方面把站內(nèi)休息室、洗浴室、洗衣機(jī)房免費(fèi)對外開放。破涼二站占地面積較大，便于停車。安慶石油在該站打了口水井，免費(fèi)提供車輛加水服務(wù)，受到客戶認(rèn)可。如此運(yùn)營一段時(shí)間后，這兩個(gè)站的零售量都翻了一番。

過去，安慶石油國（省）道站夜間不對外加油。而國省道夜間車流量大，夜間不對外加油，無形中造成很多客戶流失。對此，潘翀通過實(shí)施小站承包、錯(cuò)峰加油等激勵(lì)措施，鼓勵(lì)國（省）道站員工夜間加油。部分市區(qū)站白天加油經(jīng)常擁堵，影響了客戶體驗(yàn)，該公司給予夜間加油優(yōu)惠措施，引導(dǎo)客戶錯(cuò)峰加油。通過策略調(diào)整，該公司的夜間加油業(yè)務(wù)量增長了54%。

以往，該公司部分站員工工作一天、休息一天，不僅疲憊，服務(wù)也難有保證。潘翀?zhí)岢稣{(diào)整為二人半天工作制，增加輪動頻次。這樣不僅員工休息得到保障，服務(wù)質(zhì)量也上去了。通過努力，客戶投訴量下降34%。針對部分加油站存在著油槍出油量小或油罐儲存量少等情況，安慶石油利用油氣回收和雙層罐改造機(jī)會，對站油槍和油罐進(jìn)行調(diào)整和改造，帶來銷量同比增長。

過去，安慶石油一線員工薪酬之中激勵(lì)薪酬占比小，影響了員工工作熱情。潘翀?jiān)谌緦?shí)施全聯(lián)量計(jì)酬、噸油工資制，全部以績效薪酬為工資標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵(lì)員工多銷多得。為保證考核公平，安慶石油結(jié)合近3年各站銷售情況和預(yù)計(jì)增幅，確定各站員工的噸油薪酬標(biāo)準(zhǔn)。零售部每天通過手機(jī)短信、微信、QQ群等平臺通報(bào)當(dāng)月銷售進(jìn)度、夜間加油量及片區(qū)排名。“新的考核辦法實(shí)施以后，員工工資差從過去不超過200元到相差400元以上，激發(fā)了員工創(chuàng)業(yè)的熱情，營造出你追我趕的‘比學(xué)趕幫超’氛圍。”該公司零售科科長徐勝根說。

專業(yè)務(wù)實(shí)，身先士卒

在安慶石油，公司上下對潘翀的一致評價(jià)是專業(yè)務(wù)實(shí)。記者在采訪期間，跟著潘翀到一座在建站檢查，剛進(jìn)場區(qū)，潘翀迅速發(fā)現(xiàn)并指出站房框架存在因混凝土攪拌不均而掉灰的問題，要求整改。他的專業(yè)表現(xiàn)和謹(jǐn)慎態(tài)度，讓在場人員口服心服。

潘翀說，面對復(fù)雜的市場環(huán)境，他不停地思考和總結(jié)，提高應(yīng)對復(fù)雜事情的能力。今年，安慶市政府要回收安慶石油油庫和辦公樓用地，規(guī)定在9月底前要交出土地，并拆除地面上的建筑，巨大的壓力讓潘翀睡不好覺。

2017年12月28日晚，安慶宿松縣發(fā)生2.5級地震。潘翀連夜趕往災(zāi)區(qū)，現(xiàn)場指揮救災(zāi)及應(yīng)對輿情，成功處置了地震災(zāi)害造成的恐慌。去年，為落實(shí)中央環(huán)保組對安慶市江豚自然保護(hù)整改要求，潘翀從得知消息后，到現(xiàn)場商議確定整改方案，再到會同政府部門人員深入現(xiàn)場研判選點(diǎn)遷移整改工作，僅用3天時(shí)間就完成保護(hù)區(qū)躉船遷移，得到當(dāng)?shù)卣蜕霞夘I(lǐng)導(dǎo)的肯定。

潘翀認(rèn)為，市公司經(jīng)理主要任務(wù)是做好決策、落實(shí)好制度、帶好隊(duì)伍等。他親自抓安全，參與安全管理?xiàng)l例制定，完善責(zé)任體系建設(shè)，目前形成全員兩個(gè)紅線（安全、環(huán)保）意識、三項(xiàng)機(jī)制（教育培訓(xùn)、檢查督查、考核問責(zé)）落地生根、四項(xiàng)基礎(chǔ)（崗位規(guī)章制度、風(fēng)險(xiǎn)識別管控、隱患排查治理、員工安全保護(hù)）常態(tài)落實(shí)、五個(gè)突出關(guān)鍵點(diǎn)（施工作業(yè)現(xiàn)場、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)、日常操作規(guī)范、應(yīng)急防范、專項(xiàng)治理整頓）的管理體系，并常抓不懈。一系列的措施落實(shí)和推進(jìn)，夯實(shí)了安慶石油基礎(chǔ)管理，一改過去安慶石油時(shí)有事故發(fā)生的負(fù)面形象。

作為交流干部，日常的燒飯做菜洗衣服需要他自己做，很多時(shí)候，潘翀總能第一時(shí)間報(bào)出菜市場的菜價(jià)，大家聚會時(shí)，還時(shí)不時(shí)露一兩手，做幾個(gè)拿手的好菜，讓大家感覺到他的平易近人和接地氣。

搭建成長通道優(yōu)化員工隊(duì)伍

大學(xué)畢業(yè)不久、剛剛來該公司就職一年的季陶還記得去年潘翀為他找房子的經(jīng)歷。當(dāng)時(shí)潘翀到他所實(shí)習(xí)的振風(fēng)大道加油站檢查，聽說他請假半天在外租房子，潘翀立即拿起電話幫他找房子，還解決了他的就餐問題，讓季陶心里暖暖的。

在采訪中，潘翀一再強(qiáng)調(diào)做好隊(duì)伍建設(shè)對地市公司工作的重要性。剛來時(shí)，該公司超編人員多達(dá)200余人，造成機(jī)構(gòu)臃腫、考核指標(biāo)落后。潘翀?zhí)岢觥皟鼋Y(jié)入口、盤活存量”來應(yīng)對這一局面，一方面開展“雙嚴(yán)”專項(xiàng)治理工作，規(guī)范用工，清理長期不在崗人員；另一方面在全公司范圍內(nèi)實(shí)施競聘上崗，站長員工雙向雙擇，一些不稱職員工先后被辭退。制定措施將員工收入與加油量、非油品銷售量掛鉤，將加油站管理人員的收入與本站員工的平均收入掛鉤，量效掛鉤促使縣公司和加油站自覺降低用工總量。公司用工總量（含委托站用工）從2013年底至今減少了28%。

潘翀（左）在振風(fēng)大道加油站便利店了解扶貧專柜商品銷售情況。宋其明 攝

隊(duì)伍優(yōu)化后，潘翀積極鼓勵(lì)年輕員工干事創(chuàng)業(yè)，做有擔(dān)當(dāng)有作為的年輕人。他堅(jiān)持嚴(yán)管和厚愛結(jié)合、激勵(lì)和約束并重，為年輕人“壓擔(dān)子”“鋪路子”。2017年底，該公司一次性對25個(gè)中層管理崗位實(shí)施競聘上崗，嚴(yán)肅、審慎、公開確定合適的任職人選，提拔重用干部10名，調(diào)整崗位4名，占干部總數(shù)的54%。目前，該公司中層干部中75以后人員占總數(shù)的50%，干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化。針對年輕好苗子，該公司積極探索職務(wù)與職級分離模式，采取先試崗再任職，為年輕干部搭建展示能力和才干的舞臺。按照定編定崗原則，他們分流機(jī)關(guān)人員10人到縣級公司擔(dān)任管理崗位，以掛職鍛煉方式派遣7人至基層履行ME職責(zé)，加強(qiáng)青年人才培養(yǎng)。目前該公司所轄縣公司7名經(jīng)理中，75后、80后占比43%。他大膽使用80后優(yōu)秀年輕干部，培養(yǎng)成業(yè)務(wù)骨干，90后優(yōu)秀員工也進(jìn)入人才成長通道。