下一個40年，中國需要怎樣的商業(yè)人才

姚榮君

企業(yè)想要進一步發(fā)展，想要長治久安，就需要源源不斷地人才注入。然而隨著近年來經(jīng)濟增速放緩，國內(nèi)就業(yè)環(huán)境也發(fā)生了一些變化，市場呈現(xiàn)出人才“就業(yè)難”和企業(yè)“招工難”并存的矛盾現(xiàn)狀。

據(jù)中國就業(yè)研究所發(fā)布的最近報告顯示：2019年，一季度中國就業(yè)景氣指數(shù)創(chuàng)近年新低，中國勞動力市場已經(jīng)形成了“招工難”和大學(xué)生“就業(yè)難”并存、普通人才崗位過剩和一些緊缺崗位職位空缺并存、一線城市人才“過剩”和二線城市“搶人大戰(zhàn)”愈演愈烈并存的結(jié)構(gòu)性矛盾。

盡管不同地區(qū)對于不同類型人才的態(tài)度各異，但是對于優(yōu)秀商業(yè)人才的渴求，卻相當一致。

“改革開放第一將”袁庚認為，改革開放之所以能取得巨大成就，離不開自上而下的政府改革與自下而上的創(chuàng)業(yè)群體創(chuàng)新相互溝通、共同推進。中國能夠在改革開放中實現(xiàn)自我成長，取得舉世矚目的成就，其根本原因是釋放了個體的活力，從而導(dǎo)致大批致力于創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)新的商業(yè)人才的出現(xiàn)。

中國歷史上并不缺乏商業(yè)人才，如白龜、桑弘羊、胡雪巖等。但是，像改革開放后這樣，如此規(guī)模的商業(yè)人才集體出現(xiàn)，在中國歷史上還是第一次。

商業(yè)人才的四個階段

中國不同的經(jīng)濟發(fā)展階段，企業(yè)對員工的素質(zhì)要求也不相同。

改革開放后我國經(jīng)濟發(fā)展階段不同，商業(yè)人才的定義也不盡相同，按照現(xiàn)代人力資源管理對員工素質(zhì)模型的劃分，可以把商業(yè)人才分為以下四種：

產(chǎn)品型人才。20世紀80年代，為順應(yīng)社會經(jīng)濟環(huán)境變化的需要，開啟了城市體制改革。在改革效應(yīng)的刺激下，城市活力不斷被激發(fā)，尤其是各種類型、各種規(guī)模的企業(yè)不斷活躍，也因此產(chǎn)生了一批兼具創(chuàng)新精神和實干能力的企業(yè)家。

表 商業(yè)人才發(fā)展的四個階段

當時，商品供不應(yīng)求成為市場的主要矛盾。在這樣的背景之下，產(chǎn)品型人才被推到了風(fēng)口浪尖，他們通過引入一項技術(shù)革新或管理手段，大幅度提升產(chǎn)品質(zhì)量抑或產(chǎn)能。

這一時期出現(xiàn)的“瓜子大王”、“鏈條大王”、“軸承大王”便是這類人才的代名詞。

李東生、柳傳志、易發(fā)久、張瑞敏等無疑是產(chǎn)品型人才中的佼佼者。

銷售型人才。得益于產(chǎn)品型人才的“助推”，物資短缺時代很快結(jié)束，但是，尚不完善的流通渠道和普遍全國的市場需求構(gòu)成這一時期的主要矛盾。在這種情況之下，銷售型人才身價飆升！誰能把產(chǎn)品銷出去，誰就是英雄！

盤點改革中國企業(yè)家的履歷，我們會發(fā)現(xiàn)，很多人是銷售出身。比如，李嘉誠曾經(jīng)在五金廠任一名出色的推銷員。宗慶后曾是杭州某校辦工廠的推銷員。董明珠曾經(jīng)憑借一己之力，獨攬1600萬元的業(yè)績，占整個公司總銷售業(yè)績的1/8，堪稱史上最強的“銷售女皇”。

時至今日，很多中國的第一代企業(yè)家，仍然保持著高強度走訪一線市場的習(xí)慣，每年行程甚至高達上萬公里，這正是當年銷售經(jīng)歷在他們身上留下的“烙印”。管理型人才。2000年之后，國有企業(yè)改革度過最困難的時期；2001年，中國加入WTO。中國經(jīng)濟釋放出前所未有的活力。“高舉高打+渠道擴張”使得一些中國企業(yè)一舉成為全國知名品牌，依托銷售額和利潤高速增長，初步具備了全球視野，脫離了生存期的一些中國企業(yè)從“向外求”轉(zhuǎn)為“內(nèi)外兼修”，試圖學(xué)習(xí)跨國公司內(nèi)部管理制度和流程，提升關(guān)注運行效益。這一階段，中國企業(yè)界迎來一股“管理熱”。比如，在不遺余力引進精益管理、ERP、JIT、平衡計分卡等管理手段的背景之下，管理型人才日漸走俏。

2010年后，MBA、EMBA教育興起，企業(yè)管理水平大幅度提升，出現(xiàn)一大批職業(yè)經(jīng)理人。海爾集團董事局主席張瑞敏，成為管理型人才的杰出代表。

企業(yè)家型人才。2010年之后，中國經(jīng)濟告別此前的高速增長期，進入了“新常態(tài)”。相比經(jīng)濟高速增長期，“新常態(tài)”的最主要特征有兩個。其一，經(jīng)濟由高速增長轉(zhuǎn)為中低速增長，整個社會越來越呼喚創(chuàng)新力和創(chuàng)新驅(qū)動經(jīng)濟模式。其二，市場競爭空間激烈，成千上萬的企業(yè)陷入同質(zhì)化競爭的泥淖。在去產(chǎn)能、供給側(cè)改革，建立創(chuàng)新驅(qū)動，大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的背景之下，時代又對商業(yè)人才提出了前所未有的要求。產(chǎn)品型、銷售型、管理型商業(yè)人才越來越難以在這個大競爭時代幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。

在“新常態(tài)”下，幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢不啻為“刀尖上的舞蹈”，商業(yè)人才有了全新的定義——具有企業(yè)家精神的企業(yè)家型人才。

2017年9月，國家正式公布《中共中央國務(wù)院關(guān)于營造企業(yè)家健康成長環(huán)境，弘揚優(yōu)秀企業(yè)家精神，更好發(fā)揮企業(yè)家作用的意見》，其中提煉了優(yōu)秀企業(yè)家精神的時代內(nèi)涵，即創(chuàng)新發(fā)展、敢于擔(dān)當、專注品質(zhì)、追求卓越、誠信守約、履行責(zé)任、艱苦奮斗、愛國敬業(yè)、服務(wù)社會。哈佛商學(xué)院教授霍華德·斯蒂文森教授指出，所謂企業(yè)家精神，就是突破資源條件的約束、整合有限資源、不斷尋找機會、創(chuàng)造價值的過程。

彼得·德魯克強調(diào)，企業(yè)的成果并不在企業(yè)內(nèi)部，而在于企業(yè)外部。他認為：企業(yè)最核心的目的是創(chuàng)造顧客，企業(yè)家的工作也要圍繞創(chuàng)造顧客來展開。要在激烈的競爭中創(chuàng)造顧客，必然需要依靠不斷的創(chuàng)新。為此，創(chuàng)新即是企業(yè)家精神的內(nèi)核。由此，德魯克所說的企業(yè)家創(chuàng)新，不同于一般意義上的創(chuàng)新，其最顯著標志就是顧客指向。企業(yè)家型人才，著眼點都是要解決企業(yè)“創(chuàng)造顧客的問題。否則，脫離了顧客指向，縱然付出任何努力，也只是“感動自己”。”

狹義和廣義的企業(yè)家型人才

狹義的企業(yè)家型人才，通常指的是企業(yè)高管層。廣義的企業(yè)家型人才，還包括能擁有外部顧客視角，圍繞顧客指向，能夠?qū)?zhàn)略配稱動作有效落地的中層和基層員工。

1.狹義的企業(yè)家型人才：企業(yè)家型高管

美國偉士顧問基于廣泛的調(diào)研得出，企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀員工比普通員工表現(xiàn)更加一致的行為即是素質(zhì)。

素質(zhì)模型即是任職者所具備的各種類型素質(zhì)要素的集合，該模型與特定的任務(wù)目標、工作要求存在緊密聯(lián)系。

如果對企業(yè)家型人才建立一個素質(zhì)模型，則應(yīng)當包括以下三個方面的能力：

第一，從邏輯上進行推理，挖掘顧客的隱性需求或者常識的能力。企業(yè)家型人才需要在顧客心智中找到一個已經(jīng)存在常識，尋找到一個自身具備，而競爭對手不具備的核心價值點。給顧客一個選擇自身，而不選擇競爭對手的理由。

第二，圍繞上述存在顧客心智中的核心價值點，通過一組相關(guān)運營活動，實現(xiàn)企業(yè)資源的“新組合”，最終形成企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的能力。德魯克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中指出，所謂核心優(yōu)勢就是能將企業(yè)的特別能力所重視的價值有機結(jié)合在一起。

第三，設(shè)計戰(zhàn)略配稱活動，使得核心競爭戰(zhàn)略成功擴地。找到顧客心智中的核心價值點，只是意味著，理想化狀態(tài)下銷售-需求匹配，但有可能與實際情況存在差異。

隨著互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的不斷深入，顧客和廠家之間的信息不對稱在很大程度上被消除，顧客接受到了廠家釋放核心價值點信息后，就會對產(chǎn)品或者服務(wù)進行體驗，對以下問題進行確認：產(chǎn)品性價比如何？品牌的口碑怎么樣？導(dǎo)購的說法是怎樣，終端陳列是不是他所期待的？

如果顧客體驗到的和接收到的和廠家心智層面的信息是一致的，就會強化此前的認知，如果不一致，就會帶來認知失調(diào)，最終導(dǎo)致此前的品牌定位工作失敗。

筆者以為，企業(yè)家型人才要具備圍繞差異價值點，將所有的“鏈條”，或者說所有的接觸點，去設(shè)計戰(zhàn)略配稱動作，從而將差異化定位和顧客成果之間搭建起一座橋梁的能力，也是企業(yè)家型人才必備的第三種素質(zhì)。

2.廣義的企業(yè)家人才：具備顧客視角的執(zhí)行者

人力資源管理三支柱中HRSSC的核心是快速執(zhí)行，它要求在制度流程的支撐下，企業(yè)員工應(yīng)該能夠做到按章辦事，快速行動。選人、用人、留人、育人是人力資源管理的四大職能，每一項職能的有效運行決定著人力資源管理工作的質(zhì)量，進而影響企業(yè)的市場競爭力。

企業(yè)要想最終贏得競爭優(yōu)勢，僅僅選用高管型企業(yè)家型是不夠的，還必須依靠具有高速執(zhí)行能力的廣大中層和基層人員。

德魯克在《有效的管理者》一書中強調(diào)：管理者應(yīng)當“并非為工作而工作，而是為成果而工作”。

然而，在現(xiàn)實中，由于不同個體認知層面上的差異，在戰(zhàn)略上要保證所有中層和基層人員的執(zhí)行都圍繞成果而展開，可謂難上加難。要想確保企業(yè)各項動作、流程都圍繞成果而展開，讓普通員工也具有外部視角，讓人才站到企業(yè)家的位置去思考，是有相當大的挑戰(zhàn)的。

其原因主要有：

一、大多數(shù)組織采用的是科層組織架構(gòu)以及績效考核體系，員工關(guān)注更多的是自身的工作職責(zé)，缺乏宏觀視角。

二、科層組織的橫向結(jié)構(gòu)使得不同的崗位，部門之間似乎有一面面難以推倒的“圍墻”。相互之間很難進行協(xié)調(diào)。

三、大多數(shù)員工不了解自身工作和最終成果之間的關(guān)系使得員工的責(zé)任主體意識較差，難以喚醒他們的企業(yè)公民行為和創(chuàng)造力。

四、分工強調(diào)效率，但是卻忽略了整體，部門之間“各自為政”，使得從外部來看，企業(yè)不同單元的動作沒有統(tǒng)一到“創(chuàng)造顧客”目標下的差異化競爭點，并在每一個觸點進行優(yōu)化上。

圖 簡單的科層組織架構(gòu)

基于以上原因，如何為經(jīng)濟社會培養(yǎng)大量企業(yè)家已經(jīng)成為這個時代面臨的戰(zhàn)略命題和難題。

如何引入顧客視角

在很多人的刻板印象中，為企業(yè)制定戰(zhàn)略是高管的最重要的工作職責(zé)之一，但是現(xiàn)實中，由于缺乏外部顧客視角，戰(zhàn)略往往缺乏有效性，甚至令企業(yè)誤入歧途。

長期以來，絕大多數(shù)企業(yè)家形成了固定的思維模式，已有的知識和理論都是企業(yè)視角，這往往會成為顧客視角的障礙，對企業(yè)創(chuàng)始人或者高管層而言，要想在短期內(nèi)改變已有思維，建立顧客視角，并非易事。

引入第三方智慧，是引入顧客視角，企業(yè)家型人才思維的一種有效方式。

德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中指出：企業(yè)家是培養(yǎng)出來的，企業(yè)家精神是實踐出來的。僅僅在高管層進行“引智”是不夠的，還必須確保其有效落地，通過培訓(xùn)與實踐，使得整個團隊具有顧客視角。當然，這絕非易事，團隊既需要高瞻遠矚、把握市場宏觀方向，又要牢牢站在一線獲得顧客的反饋信息，并據(jù)此洞悉顧客想法、偏好的變化。比如消費者年齡結(jié)構(gòu)發(fā)生了怎樣的變化，消費者階層發(fā)生了哪些變化等。

競爭是動態(tài)的，而非靜止的，因此上述過程看似簡單，但卻是一個長期的過程。在競爭戰(zhàn)略的實施過程中，通過企業(yè)在動作上的一些微調(diào)，才能逐步逼近我們所預(yù)期的外部成果。

此外，人是確保執(zhí)行效果的最關(guān)鍵因素。為了讓執(zhí)行團隊圍繞顧客指向建立全新的認知，我們一方面通過戰(zhàn)略宣貫，讓企業(yè)從上到下，都明白自身。

僅僅靠宣貫是不夠的，德魯克在《卓有成效的管理者》中指出：管理雖然人人可學(xué)，但卻無人可教。這就說明，真正的商業(yè)知識是在實踐中形成的。共享戰(zhàn)略動作的設(shè)計動機與路徑選擇信息，并清晰描繪戰(zhàn)略動作與顧客認知以及競爭關(guān)系圖譜。

一個有效的方式就是對一些銷售英雄的“動作”進行分析，按照其和最終成果之間的關(guān)系，按照顧客視角去剖析這些動作的合理性，形成一套標準化的動作，要求整個執(zhí)行團隊進行復(fù)制并執(zhí)行。