中國企業(yè)管理七十年：博采眾長·融合創(chuàng)新·漸成一體

巫云仙

1949年新中國的成立翻開了企業(yè)管理的新篇章。70年來，伴隨著中國企業(yè)從小到大，從弱到強，從傳統(tǒng)到現(xiàn)代，從封閉到開放，從國內(nèi)市場到走出國門，走向世界舞臺，躋身于跨國企業(yè)行列的變革發(fā)展進程，企業(yè)管理經(jīng)歷了行政計劃管理（1949-1957）、本土化探索（1958-1978）、整頓與改革（1979-1991）、管理現(xiàn)代化（1992-2001）、國際化與跨國經(jīng)營管理（2002-2012），以及管理新時代（2013-2019）六個階段。

按照歷史發(fā)展邏輯，中國企業(yè)管理取得以下重大進展。

一、“以蘇為師”：計劃體制下的科學管理和生產(chǎn)管理

國民經(jīng)濟恢復(fù)和“一五計劃”時期，以國營企業(yè)為主導(dǎo)、私營資本主義工商業(yè)，以及合作制企業(yè)等多種所有制形式并存的企業(yè)體系，迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀窈图w所有制企業(yè)為主的企業(yè)體系，企業(yè)管理的學習和借鑒對象，以及管理范圍和內(nèi)容發(fā)生了根本變化。

第一，“以蘇為師”，全面引進和借鑒原蘇聯(lián)企業(yè)的計劃管理經(jīng)驗。這在新中國成立之初就已開始，當時局限于原蘇聯(lián)移交的企業(yè)，如長春鐵路公司，即根據(jù)中長鐵路的具體情況，運用原蘇聯(lián)管理鐵路的原則和經(jīng)驗，由中蘇雙方派出人員擔任理事會成員和各級領(lǐng)導(dǎo)，推行一套較適合中國企業(yè)需要的計劃管理制度和方法。

在原蘇聯(lián)政府援建的“156項工程”為主的大型工交國營企業(yè)中，中國企業(yè)全面轉(zhuǎn)向“以蘇為師”，系統(tǒng)學習和引進原蘇聯(lián)企業(yè)的行政計劃管理模式。國營工業(yè)企業(yè)普遍推行生產(chǎn)區(qū)域計劃，實行科學分工，建立條塊結(jié)合的三級組織機構(gòu)和管理制度；實施責任制和經(jīng)濟核算制，提留企業(yè)獎勵基金；貫徹按勞分配原則，初步改革分配制度，如實行新的計件工資制，建立獎懲分明的激勵制度等，中國企業(yè)開始從經(jīng)驗管理走上科學管理軌道。

蘇式企業(yè)管理模式，實際上是以原蘇聯(lián)馬格尼托哥爾斯克冶金聯(lián)合工廠的管理經(jīng)驗為代表，即“馬鋼憲法”。其特點是實行“一長制”（廠長負責制），主要依靠少數(shù)專家和嚴格的規(guī)章制度辦企業(yè)，以物質(zhì)性激勵為主，不搞群眾性的技術(shù)革新；國家對企業(yè)的管理體制趨于集中化，企業(yè)經(jīng)營管理自主權(quán)局限在很小的范圍。

第二，民主化管理和建章立制與國營企業(yè)內(nèi)部管理改革。在國民經(jīng)濟恢復(fù)時期，對接管和沒收的官僚資本企業(yè)，廢除了原有企業(yè)的舊制度和殘余勢力，以及封建把頭和包工頭制，建立健全工廠管理委員會和職工代表大會，實行民主化管理。如1950年通過的《工會法》，就要求企業(yè)組織內(nèi)部工會，以保障職工合法權(quán)益。在工礦企業(yè)普遍建立班組、車間和廠礦三級生產(chǎn)管理層級，并由廠（礦）統(tǒng)一管理，并完善各項企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)管理等制度。

第三，突出企業(yè)的生產(chǎn)改革和生產(chǎn)管理。根據(jù)國家對企業(yè)的計劃管理體制，以及恢復(fù)國民經(jīng)濟的要求，對企業(yè)進行生產(chǎn)改革，重點治理企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)組織和管理混亂的局面，同時進行企業(yè)改造，建立生產(chǎn)管理制度，以及技術(shù)管理、生產(chǎn)安全和行政職能責任制。如在技術(shù)管理方面，健全技術(shù)指揮系統(tǒng)和嚴格的技術(shù)責任制，實行總設(shè)計師、總工藝師、總鍛冶師、總設(shè)備動力師和生產(chǎn)長的“四師一長制”。又如開灤煤礦，改革了落后的采煤方法，改造了提升、運輸、通風和排水等生產(chǎn)系統(tǒng)，提高機械化水平，改善生產(chǎn)安全和勞動條件，成為生產(chǎn)改革和技術(shù)管理的典型。

但由于政府企業(yè)主管部門掌握了人財物和供產(chǎn)銷的經(jīng)營決策權(quán)，企業(yè)只有生產(chǎn)指揮權(quán)，因此，更注重內(nèi)部現(xiàn)場管理方面的生產(chǎn)性職能，企業(yè)管理多局限于生產(chǎn)管理。

第四，開展生產(chǎn)競賽運動，創(chuàng)建特色工作法。生產(chǎn)競賽活動實質(zhì)上是群眾性技術(shù)革新運動，被稱為合理化建議運動，如青島國棉六廠的郝建秀開創(chuàng)“細紗工作法和五一織布法”，規(guī)范紡織企業(yè)的操作管理，提高紡織生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量，成為行業(yè)創(chuàng)新的先進典型，至今仍是紡織行業(yè)的優(yōu)秀管理法。如東北齊齊哈爾第二機床廠的馬恒昌生產(chǎn)小組，是一個經(jīng)常保證質(zhì)量，提前完成生產(chǎn)任務(wù)的先進小組，1950年，被樹為全國典型，現(xiàn)已成為中國工匠的典范。

“以蘇為師”的管理實踐中，逐步形成政府對企業(yè)，以及企業(yè)內(nèi)部多樣化的管理方法，涉及計劃管理、廠長負責制、管理責任制、經(jīng)濟核算制和計件工資薪酬制等創(chuàng)新管理制度。

二、“走自己的路”：探索本土化企業(yè)管理模式

1958至1978年，中國開始反思原蘇聯(lián)的計劃經(jīng)濟模式，探索具有中國特色的經(jīng)濟建設(shè)道路，與此同時，企業(yè)管理開始探索“走自己的路”，總結(jié)和凝練出若干打上時代烙印的本土化管理方式。

第一，“兩參一改三結(jié)合”與企業(yè)放權(quán)。這是“大躍進”后政府嘗試進行的給企業(yè)下放權(quán)力的改革。如1958年國營慶華工具廠和建華機械廠就實行干部參加勞動，工人參加管理，改革不合理規(guī)章制度的“兩參一改”措施；長春第一汽車制造廠則探索技術(shù)人員、工人和干部“三結(jié)合”的管理實踐。但這些放權(quán)改革效果不佳，一些企業(yè)的管理陷入混亂狀態(tài)。

第二，“鞍鋼憲法”的提出和推廣。這是鞍山鋼鐵公司于60年代初總結(jié)出來的一套企業(yè)管理的基本經(jīng)驗，以及具有中國特色的企業(yè)管理的重要制度。1960年毛澤東在轉(zhuǎn)發(fā)中共鞍山市委《關(guān)于工業(yè)戰(zhàn)線上的技術(shù)革新和技術(shù)革命運動開展情況的報告》的批示中提出“鞍鋼憲法”，后被稱為管理社會主義企業(yè)的“根本大法”。

“鞍鋼憲法”核心有五大原則，即堅持政治掛帥，加強黨的領(lǐng)導(dǎo)，大搞群眾運動，兩參一改三結(jié)合，大搞技術(shù)革新和技術(shù)革命。它把將黨的優(yōu)良傳統(tǒng)與現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求聯(lián)系起來，反對原蘇聯(lián)的管理模式。在60年代，“鞍鋼憲法”在全國國營企業(yè)普遍推廣，對探索具有中國特色的企業(yè)管理發(fā)揮了積極作用。時至今日，鞍鋼仍把“鞍鋼憲法”視為企業(yè)管理的寶貴精神財富。

第三，《工業(yè)七十條》與中國企業(yè)管理體系的初步形成。1961年，針對企業(yè)管理中存在的混亂問題，黨中央頒發(fā)《國營工業(yè)企業(yè)工作條例（草案）》，即《工業(yè)七十條》。系統(tǒng)總結(jié)新中國成立以來正反兩方面的企業(yè)管理經(jīng)驗，對工業(yè)企業(yè)的性質(zhì)、任務(wù)、基本制度，以及各項管理工作等做出具體規(guī)定，使企業(yè)管理重新走上科學管理軌道。在《工業(yè)七十條》思想指導(dǎo)下，馬洪主編出版的《中國社會主義國營企業(yè)管理》一書（人民出版社1964年內(nèi)部發(fā)行），建立了中國企業(yè)管理學科體系的初步框架。

第四，“工業(yè)學大慶”與本土化企業(yè)管理的榜樣。1963年12月，大慶油田的三年會戰(zhàn)取得勝利，宣告“洋油”時代的結(jié)束，毛澤東發(fā)出“工業(yè)學大慶”的號召，1964年，在全國推廣。

作為工業(yè)戰(zhàn)線生產(chǎn)運營和企業(yè)管理的全國先進典范，大慶油田把黨的優(yōu)良傳統(tǒng)與現(xiàn)代化大生產(chǎn)所要求的科學管理有機地結(jié)合起來，堅持集中領(lǐng)導(dǎo)與群眾運動相結(jié)合，堅持高度革命精神與嚴格科學態(tài)度相結(jié)合，堅持技術(shù)革命與勤儉節(jié)約相結(jié)合，自上而下形成了一個組織嚴、指揮靈、行動快和辦事效率高的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，建立了技術(shù)人員、工人和干部三結(jié)合的科學研究系統(tǒng)，以及提倡領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)和后勤部門面向基層、為生產(chǎn)第一線服務(wù)的一套規(guī)章制度。

大慶油田堅持自力更生，艱苦奮斗，堅持實踐第一和辯證思維，實行崗位責任制，培養(yǎng)了一支作風過硬的職工隊伍等經(jīng)驗，成為全國工業(yè)企業(yè)學習的榜樣。1964至1978年，全國開展學大慶和建設(shè)大慶式企業(yè)活動。至1977年底，全國共建成縣以上大慶式企業(yè)3000個。

第五，運用經(jīng)濟辦法管理工業(yè)企業(yè)——試辦托拉斯。根據(jù)政府要求，1964年8月在全國開始試辦托拉斯。在國家方針政策和計劃指導(dǎo)下，托拉斯內(nèi)部享有計劃、基本建設(shè)、財務(wù)、物資、勞動和干部等管理權(quán)限。獲準試辦的托拉斯有12個，包括中國汽車工業(yè)公司、中國鹽業(yè)公司和中國煙草工業(yè)公司等，有的省、市也試辦一些由地方管理的托拉斯。

如1964年8月成立的中國汽車工業(yè)公司，就包括北京等地的4個分公司、75個企業(yè)、2個汽車總廠，以及3個專業(yè)公司（即軸承、供應(yīng)和銷售）。由于該公司是獨立經(jīng)濟核算單位，有權(quán)有條件組織協(xié)作化生產(chǎn)和經(jīng)營活動。1965年，該公司生產(chǎn)總值提高69%，產(chǎn)量增長64%，全員勞動生產(chǎn)率提高61%，成本降低18%，資金周轉(zhuǎn)加快24天。

第六，政治因素對企業(yè)管理的影響。在1966至1978年，由于文化大革命的影響，新中國以來行之有效的企業(yè)管理制度、方法和經(jīng)驗被否定，財經(jīng)院校的企業(yè)管理專業(yè)被解散，企業(yè)管理理論處于發(fā)展空白。在“抓革命，促生產(chǎn)”背景下，企業(yè)在動亂中曲折前進，如發(fā)展“五小工業(yè)”，進行工業(yè)企業(yè)“三線建設(shè)”（1964-1975），采取非常規(guī)方法管理企業(yè)，如設(shè)立革命委員會的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制，企業(yè)管理權(quán)限被盲目下放，曾造成企業(yè)職工人數(shù)、工資總額和糧食銷量計劃指標的“三大突破”問題。

1975年，開始整頓企業(yè)混亂的管理秩序，但效果不佳，直到1978年以后，企業(yè)的整頓調(diào)整才真正步入正軌。

三、對內(nèi)調(diào)整與向外取經(jīng)：改革開放初期的企業(yè)管理

十一屆三中全會開始了中國企業(yè)管理的新局面。在1978至1991年期間，企業(yè)管理的主要任務(wù)是整頓改革和恢復(fù)管理秩序，以及如何學習和借鑒應(yīng)用國外先進管理經(jīng)驗和理論，如何從傳統(tǒng)生產(chǎn)管理向生產(chǎn)經(jīng)營管理轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)政企分開。

第一，國有企業(yè)管理的整頓與調(diào)整（1978-1985）。一是根據(jù)《工業(yè)三十條》，對企業(yè)管理的思想原則、領(lǐng)導(dǎo)班子體制、組織制度、管理秩序和基礎(chǔ)管理的規(guī)章制度等進行撥亂反正，恢復(fù)企業(yè)正常的生產(chǎn)和管理秩序，把企業(yè)管理引入正軌。

二是擴大企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)，調(diào)整國家、企業(yè)與個人的分配關(guān)系，并與企業(yè)管理整頓相結(jié)合，實現(xiàn)政企分開。1979年，中央挑選了四川省100戶企業(yè)，京津滬8戶企業(yè)作為試點單位，啟動擴大企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)的改革試點。至1980年底，共有2100多戶國營工業(yè)企業(yè)進行擴權(quán)試點。如北京內(nèi)燃機總廠，在進行擴權(quán)試點后，以擴權(quán)和留利為動力，大力推進全面質(zhì)量管理，年平均利潤增長超過30%，項次合格率提高到99.5%。

1980至1984年進行以稅代利，以及兩步利改稅改革，以稅收法律形式調(diào)整并固定國家與企業(yè)的分配關(guān)系，使國營企業(yè)逐步走上自主經(jīng)營和自負盈虧的發(fā)展道路。

三是推行工業(yè)經(jīng)濟責任制。1981年工交企業(yè)首推以利潤盈虧包干為主要內(nèi)容的經(jīng)濟責任制。主要解決在國家計劃指導(dǎo)下如何提高企業(yè)經(jīng)濟效益，如何調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理和分配制度，以及如何正確處理國家、企業(yè)和職工三者之間的利益關(guān)系問題，使企業(yè)逐步成為相對獨立的經(jīng)濟實體。全國有80%以上的工業(yè)企業(yè)實行了經(jīng)濟責任制，廣東省企業(yè)實行的比例高達90%以上。如首都鋼鐵公司（首鋼）于1981年下半年實行經(jīng)濟責任制后，在國家限制鋼鐵生產(chǎn)情況下，每月經(jīng)營利潤達3000萬元以上。

四是企業(yè)的全面建設(shè)性整頓。1982至1985年對所有國營工業(yè)企業(yè)分期分批進行整頓，包括完善經(jīng)濟責任制，改善企業(yè)基礎(chǔ)管理，以及整頓和加強勞動組織和紀律、執(zhí)行獎懲制度、健全財務(wù)會計制度和人員的培訓(xùn)和管理等。重點進行企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、職工隊伍和管理制度的“三項建設(shè)”，使企業(yè)成為“二者兼顧好、產(chǎn)品質(zhì)量好、經(jīng)濟效益好、勞動紀律好、文明生產(chǎn)好、政治工作好”的“六好企業(yè)”。

第二，非國有企業(yè)的經(jīng)營管理探索。改革開放以來的非國有企業(yè)包括鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)、個體工商戶、私營企業(yè)和三資企業(yè)等。其中在社隊企業(yè)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在改革開放初期利用政策優(yōu)勢和國家經(jīng)濟大發(fā)展的機會異軍突起。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)對企業(yè)管理探索的貢獻在于始終堅持以市場為導(dǎo)向組織生產(chǎn)經(jīng)營活動，逐步形成獨具特色的富有活力的經(jīng)營機制；堅持依靠科學技術(shù)，尊重人才和知識，走外向型發(fā)展道路，在激烈的市場競爭中求生存，謀發(fā)展。

如1969年創(chuàng)建的浙江萬向集團，企業(yè)基礎(chǔ)是創(chuàng)始人魯冠球以4000元資金在錢塘江畔創(chuàng)辦的農(nóng)機修配廠。80年代，該企業(yè)堅持立足國內(nèi)創(chuàng)業(yè)，面向國際創(chuàng)匯，扎根于企業(yè)內(nèi)部，腳踏實地做好基礎(chǔ)管理工作，招聘本地人，用國內(nèi)先進設(shè)備，專業(yè)化生產(chǎn)萬向節(jié)，產(chǎn)品銷向全國，實現(xiàn)日創(chuàng)利潤10萬元。目前該企業(yè)已發(fā)展成為營收超千億、利潤過百億的現(xiàn)代化跨國企業(yè)集團，被譽為“中國企業(yè)常青樹”。

第三，改革企業(yè)的經(jīng)營管理方式。一是采取體現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的承包經(jīng)營制，1987年在全國全面推行。承包經(jīng)營制的基本原則是“包死基數(shù)、確保上交、超收多留、欠收自補”，保證“兩包一掛”。強調(diào)經(jīng)營者承包制、內(nèi)部經(jīng)濟責任制與工資掛鉤的三個基本管理制度，承包期為3年或5年。

企業(yè)可以采取多種承包經(jīng)營形式，如首鋼和河南安陽鋼鐵公司探索了投入產(chǎn)出總承包制；山西80%以上的中小企業(yè)實行的是風險抵押承包制；湖北省預(yù)算內(nèi)40%以上的企業(yè)采取競爭招標承包制；吉林省企業(yè)創(chuàng)造了資產(chǎn)和經(jīng)營者“兩段式”承包制；河北省試點“資金分賬式”承包制等。到1987年底，全國預(yù)算內(nèi)工業(yè)企業(yè)的承包面已達78%，大中型企業(yè)達到80%。1988年底，承包面達到90%以上。

首鋼是全國最早實行承包責任制試點的企業(yè)之一，1981年率先對國家實行定額包干，當年實現(xiàn)利潤3.17億元，除完成上繳國家外，企業(yè)留利4000萬元。在1981至1995年的承包期，首鋼的產(chǎn)量躍居全國第三位，并初步形成多元化跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團。

二是小型企業(yè)實行租賃經(jīng)營制。1983年首先在小型商業(yè)企業(yè)出現(xiàn)租賃經(jīng)營，1988年，40%的小型商業(yè)企業(yè)采取租賃經(jīng)營方式，后來這一經(jīng)營方式擴展到小型工業(yè)企業(yè)。如1986年下半年開始，武漢市的小型工業(yè)企業(yè)和少數(shù)中型企業(yè)都實行了租賃經(jīng)營。此后，各地區(qū)的小型工業(yè)企業(yè)逐步實行租賃經(jīng)營，改變企業(yè)過去僵化的經(jīng)營方式，使企業(yè)把目光引向市場競爭，發(fā)揮各自競爭優(yōu)勢。

三是開展股份制經(jīng)營改革試點。從1984年起，先后在北京和上海等地謹慎選擇少數(shù)國有企業(yè)進行股份制改革；1986年，擴大到全民所有制的大中型企業(yè)，1992年股份制改革進入快速發(fā)展軌道。如天橋百貨公司、上海飛樂音響公司、沈陽一汽金杯汽車公司和四川長虹電子集團等都是早期股份制改革試點的成功企業(yè)。

四是實行廠長負責制。1984年開始在京津滬等6個城市100多家企業(yè)進行改革試點，1987年進入全面實施階段。根據(jù)1988年通過的《企業(yè)法》相關(guān)規(guī)定，廠長負責制中的“長”，必須是企業(yè)法人代表，是熟悉生產(chǎn)、掌握市場變化、精通經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律、懂得經(jīng)濟核算，以及會做買賣的社會主義企業(yè)家。

五是企業(yè)劃小核算單位，實行分級分權(quán)管理。針對中國企業(yè)過去“大而全”和“小而全”問題，1985年開始實施劃小核算單位的管理改革，賦予企業(yè)相對獨立的經(jīng)營自主權(quán)。企業(yè)劃小核算單位后，可以實行多種形式的分級分權(quán)管理方式，強化考核，重視利益分配和激勵，落實內(nèi)部責任制，由此出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部銀行和財務(wù)結(jié)算中心。

劃小核算單位與完善內(nèi)部經(jīng)濟責任制和企業(yè)管理現(xiàn)代化密切相關(guān)，一些企業(yè)創(chuàng)造出各具特色的現(xiàn)代管理方法。如邯鄲鋼鐵廠總結(jié)的“模擬市場核算，實行成本否決”的做法，在企業(yè)屆引起較大反響，成為在全國推廣和效仿的創(chuàng)新管理方法。

第四，開展企業(yè)管理教育和培訓(xùn)。1981年成立的中國工業(yè)企業(yè)管理教育研究會，討論并制訂供企業(yè)各級干部學習用的“工業(yè)企業(yè)管理教學大綱”，1982年開始對企業(yè)現(xiàn)職人員進行培訓(xùn)教育。

中國人民大學在1950年就開設(shè)工廠管理系，1978年復(fù)校后設(shè)置工業(yè)經(jīng)濟系進行企業(yè)管理方面的教育；復(fù)旦大學于1977年開始招收管理學科專業(yè)學生，1979年成立管理科學系，1985年恢復(fù)組建管理學院；清華大學于1984年成立經(jīng)濟管理學院；北京大學于1985年成立經(jīng)濟管理系等。到90年代初，大約有100多所高校開設(shè)企業(yè)和工商管理專業(yè)，培養(yǎng)管理本科和碩士研究生。

1991和1993年，開始引進西方的工商管理碩士學位（MBA），國務(wù)院學位委員分二批授權(quán)，批準清華大學和北京大學等26所高等院校試辦工商管理碩士。

第五，引進學習與借鑒應(yīng)用國外先進管理經(jīng)驗和方法。改革開放給企業(yè)管理打開了新的世界，引進和借鑒境外系統(tǒng)的管理理論和先進管理經(jīng)驗成為潮流。如1980年獲準成立的中國第一家合資企業(yè)——北京航空食品有限公司，率先在國內(nèi)實行“打卡上班”制，嚴格勞動紀律，提高勞動生產(chǎn)率，帶來了全新的經(jīng)營觀念，對國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)代勞動管理起到示范和引領(lǐng)作用。

與50年代不同的是，中國企業(yè)在80年代開始接觸并學習的是歐美和日本企業(yè)的先進管理經(jīng)驗和現(xiàn)代管理方法，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建中國企業(yè)管理的學科體系，開展學術(shù)研究、管理教育和培訓(xùn)等工作。如日本企業(yè)的管理經(jīng)驗備受推崇，如“全面質(zhì)量管理”、精益生產(chǎn)方式，以及稻盛和夫的經(jīng)營管理理念和方法等。

如上海寶山鋼鐵廠從新日本制鐵公司引進成套技術(shù)，同時引進日本企業(yè)的先進管理方式，探索“大權(quán)獨攬，小權(quán)分散”的彈性化組織管理體系。在組織方式上實行“集中一貫”制，將一些具體管理權(quán)限下放給基層作業(yè)管理人員（作業(yè)長），以“工序服從”取代傳統(tǒng)的“等級服從”；同時設(shè)置相關(guān)部門進行組織的橫向和內(nèi)部協(xié)調(diào)，運用行為科學的非正式組織理論促進企業(yè)內(nèi)部的信息溝通等。

1983年，中國企業(yè)管理協(xié)會召開以“借鑒外國管理經(jīng)驗”為主題的首屆企業(yè)管理現(xiàn)代化座談會，著重總結(jié)和研討國內(nèi)企業(yè)應(yīng)如何正確對待和學習借鑒外國管理經(jīng)驗和方法問題。1984年，中國企業(yè)管理協(xié)會向企業(yè)推薦了在實踐中應(yīng)用效果較好，且具有普遍推廣價值的國外現(xiàn)代化管理“十八法”，如經(jīng)濟責任制、計劃管理、目標管理、質(zhì)量管理、系統(tǒng)工程和看板管理等。

據(jù)不完全統(tǒng)計，至1985年，在全國177個管理現(xiàn)代化試點企業(yè)中，現(xiàn)代化管理方法和手段運用比較系統(tǒng)，并初步形成一定體系的企業(yè)有54個；運用3種以上現(xiàn)代管理方法的企業(yè)有106個。根據(jù)上海市對10個工業(yè)局所屬2131個企業(yè)的調(diào)查，超過60%的企業(yè)推廣了現(xiàn)代管理方法和手段；北京市13個總公司（局）的431個企業(yè)應(yīng)用了18種現(xiàn)代管理方法。

四、面向市場的變革：企業(yè)制度創(chuàng)新與管理現(xiàn)代化

在90年代開始的中國社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)時期，面向國內(nèi)外市場的激烈競爭，中國企業(yè)開始進行制度創(chuàng)新，促進管理現(xiàn)代化。

第一，引入股份制，化解民營企業(yè)的管理和發(fā)展困局。1992年鄧小平發(fā)表南巡講話，以及黨的十四大召開后，興起了“下海潮”，一批“92派”企業(yè)家創(chuàng)辦的民營企業(yè)脫穎而出。但大多數(shù)企業(yè)的財產(chǎn)關(guān)系呈現(xiàn)出家族化特點，形成單一主體的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，缺乏社會化監(jiān)督機制，內(nèi)部決策機制不夠科學，管理能力跟不上等因素，使民營企業(yè)的發(fā)展受到極大的制約。

民營企業(yè)面臨二次創(chuàng)業(yè)的挑戰(zhàn)，一是如何建立現(xiàn)代企業(yè)制度（股份合作、股份有限公司），二是如何提高產(chǎn)品的技術(shù)水平，如聯(lián)想集團、華為集團、海爾集團、吉利集團和希望集團探索了不同的發(fā)展路徑；三是如何面向資本市場，走海內(nèi)外上市融資之路；四是如何走國際化和跨國經(jīng)營發(fā)展之路；五是民營企業(yè)如何傳承等。

股份制是民營企業(yè)突破發(fā)展瓶頸的重要制度變革。以1993年《公司法》頒布為契機，民營企業(yè)陸續(xù)開始股份制改革，其中有限責任公司增長較快，最終形成以有限責任公司為主的組織形式。至1997年，民營企業(yè)中有限責任公司的占比為46.1%。

如1982年，作為個體專業(yè)戶從養(yǎng)殖業(yè)起步和創(chuàng)業(yè)的劉永好四兄弟，1988年成立了以飼料為主業(yè)的中國第一批私營企業(yè)。1992年注冊成立“希望集團”，成為中國第一家股份制私營企業(yè)集團。1994年，希望集團在中國500家私營企業(yè)中排第一位。1997年，組建了新希望集團。1998年，以四川新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司（后更名新希望六和股份有限公司）之名在深交所成功發(fā)行股票并上市交易。2002年，新希望集團進入中國企業(yè)500強。2011年，新希望六和股份有限公司完成重大資產(chǎn)重組，成為中國最大的農(nóng)牧上市公司。

第二，通過改革（改制）、改組和改造，轉(zhuǎn)換國有企業(yè)經(jīng)營機制，建立股份公司制。一是根據(jù)國務(wù)院頒布的《全民所有制工業(yè)企業(yè)開始進行轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制》（1992）和《公司法》（1993），對國有企業(yè)實施公司制改造。從1994至1998年，通過試點和擴大改革范圍，部分國有企業(yè)逐步建立股份公司制。至1998年，初步建立公司制的國有企業(yè)有2066家，包括北京第一輕工業(yè)集團、北京牡丹電子集團公司、天津汽車工業(yè)公司、大連瓦房店軸承廠、上海汽車工業(yè)總公司、徐州工程機械集團公司和江南造船廠等。1999年，政府通過增量資產(chǎn)股份化、企業(yè)兼并、發(fā)展集團公司、盤活存量資產(chǎn)、互換股權(quán)和建立獨資公司等途徑，加快對國有企業(yè)的公司制改造步伐，最終在21世紀初期，完成公司制改造，不少國有企業(yè)在境內(nèi)外上市。

二是優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，實行戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整，改組國有企業(yè)。一方面通過實施企業(yè)集團的改革試點（1991-1997），從首批55家試點企業(yè)集團，最后擴展到120家，至1997年，全國省部級以上部門批準成立的企業(yè)集團共有2302家，其中國有控股集團1359家。企業(yè)集團的建立，使管理體制發(fā)生深刻變化，最終形成以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司體制。

另一方面是優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的試點（1994-1998）。最初選擇天津、上海和武漢等18個城市進行試點，1996年擴大到58個，1997年確定的是111個。主要圍繞增資、改造、分流和破產(chǎn)等方面改組國有企業(yè)，調(diào)整城市的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，建立優(yōu)勝劣汰的企業(yè)經(jīng)營機制。

如山東齊魯石化公司于1997年兼并了嚴重虧損的淄博化纖總廠和石化廠，經(jīng)過整合和內(nèi)部消化，1999年實現(xiàn)扭虧為盈，同時實現(xiàn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的聯(lián)結(jié)，建立了“油——化——纖”一條龍生產(chǎn)經(jīng)營體系，優(yōu)化了資本和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，取得“救活兩廠，發(fā)展齊魯”的多贏結(jié)果。

三是通過控股和參股國有企業(yè)，成立國有控股公司（分投資性和經(jīng)營性控股公司）。如中國航空工業(yè)集團有限公司（航空工業(yè)集團）是由中國航空科技工業(yè)股份有限公司控股的、中央管理的國有特大型企業(yè)，是國家授權(quán)的投資機構(gòu)，于2008年經(jīng)過重組整合而成立，下轄100多家成員單位，27家上市公司，員工逾45萬人。

四是通過“抓大放小”，搞活和改造國有小型企業(yè)。主要采取改組、聯(lián)合、兼并、租賃、承包經(jīng)營、股份合作和出售等方式完成企業(yè)改造，如山東諸城、溫州和安徽阜陽是實行股份合作制的典型地區(qū)。

通過改革（改制）、改組和改造，國有企業(yè)實現(xiàn)政企分開和經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)型，普遍建立股份公司的現(xiàn)代企業(yè)制度，并于20世紀末最終完成國有企業(yè)的3年脫困任務(wù)，企業(yè)管理手段趨向現(xiàn)代化。如計算機技術(shù)已在大多數(shù)企業(yè)中推廣普及，并在企業(yè)財務(wù)、質(zhì)量、工資、倉庫和設(shè)備管理等方面廣泛應(yīng)用。到2017年，69家央企集團“變身”公司制，這對推動新一輪國有資本做強做優(yōu)做大具有重要意義。把資產(chǎn)與資本分開，以管資本為主，才能真正實現(xiàn)政企分開，讓企業(yè)真正成為市場的主體。

改制后的國有企業(yè)實現(xiàn)了政企分開，走上規(guī)范化的管理軌道。一是普遍建立和完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，政府不再直接干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營活動；二是企業(yè)出資人制度逐步到位，企業(yè)法人財產(chǎn)制度得以確立，形成投資主體多元化格局；三是企業(yè)規(guī)模擴大，償債能力和資本運營能力有所增強；四是企業(yè)凈資產(chǎn)和科研經(jīng)費增加；五是通過分離社會性服務(wù)機構(gòu)和分流企業(yè)富余人員，建立內(nèi)部激勵機制等。

如創(chuàng)建于1943年的徐州工程機械集團公司（徐工集團）是建立規(guī)范化法人治理結(jié)構(gòu)的代表性改制企業(yè)，1989年正式成立集團公司。其集團董事由政府委派，董事會由9人組成，實行執(zhí)行董事制，設(shè)立投資咨詢委員會和財務(wù)預(yù)算委員會；監(jiān)事會成員由政府委派，由9人組成；制定國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)代表管理辦法；建立健全二級公司體制；同時建立董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理、黨委會和職代會（工會）五方面的聯(lián)席會制度，對重大問題進行及時協(xié)商和研究，做到民主和科學決策。

第三，推動企業(yè)管理現(xiàn)代化，提升管理水平。早在1984年召開的第二屆企業(yè)管理現(xiàn)代化座談會，就探討如何促進企業(yè)管理現(xiàn)代化問題。會議認為企業(yè)管理現(xiàn)代化應(yīng)包括管理思想、組織、方法、手段和人才現(xiàn)代化的“五化”內(nèi)容，并確定20家企業(yè)作為全國第一批管理現(xiàn)代化試點企業(yè)，中航工業(yè)、海爾集團和徐工集團等就是國家經(jīng)委重點抓的60家試點企業(yè)。1985年召開的第三次企業(yè)管理現(xiàn)代化座談會，主張在企業(yè)改革中大力推行管理現(xiàn)代化。

為進一步促進企業(yè)管理現(xiàn)代化，政府先后制定“七五”和“八五”《企業(yè)管理現(xiàn)代化綱要》（1986、1990），對現(xiàn)代企業(yè)管理的指導(dǎo)思想、原則、內(nèi)容、戰(zhàn)略管理和實施步驟等進行宏觀規(guī)劃和引導(dǎo)。

1986年7月，國務(wù)院決定把提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低物質(zhì)消耗和增加經(jīng)濟效益等作為考核工業(yè)企業(yè)管理現(xiàn)代化水平的主要指標，并提出國家特級企業(yè)、國家一級企業(yè)、國家二級企業(yè)和省市級的先進企業(yè)標準。以此為契機，企業(yè)界掀起“抓管理、上等級、全面提高素質(zhì)”的管理達標和晉升國家級企業(yè)的熱潮，以各種方式推動企業(yè)管理現(xiàn)代化。

1990年由原國務(wù)院企業(yè)管理指導(dǎo)委員會和生產(chǎn)委員會批準設(shè)立首屆全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果評審，每兩年舉行1次（1999年后改為每年舉辦1次），至1998年，共評審了5屆，評出184項國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化的創(chuàng)新成果，從中可管窺中國企業(yè)管理的狀況。

與此同時，各省、區(qū)、直轄市，以及電力、冶金、農(nóng)業(yè)部、機械、電子、通訊、建材和建筑等行業(yè)企業(yè)也在全國范圍先后開始評審各行業(yè)的管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果。

1995年，原國家經(jīng)貿(mào)委在總結(jié)企業(yè)經(jīng)營管理實踐和經(jīng)驗基礎(chǔ)上，制定和實施《“九五”企業(yè)管理綱要》。認為現(xiàn)代企業(yè)管理的基本框架，包括建立權(quán)責明確、決策科學的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制，建立高效精干、充滿活力的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，實施戰(zhàn)略管理，重視市場營銷和產(chǎn)品開發(fā)功能，建立全面質(zhì)量管理體制，重視財務(wù)會計管理，把人力資源開發(fā)作為企業(yè)的一項根本戰(zhàn)略，加強思想政治教育，培育企業(yè)文化和價值觀。

在學習和借鑒基礎(chǔ)上推動的企業(yè)管理現(xiàn)代化，成為企業(yè)長期堅持的一項重要工作。至2019年，政府共舉辦了25屆企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果評審。數(shù)以千計企業(yè)的管理實踐經(jīng)驗被評為國家級管理現(xiàn)代化的創(chuàng)新成果，如一汽集團借鑒豐田公司“精益生產(chǎn)方式”，推行“準時化生產(chǎn)管理方式”；海爾集團創(chuàng)造“日日清管理法”，追求工作的零缺陷，把生產(chǎn)和質(zhì)量問題解決在最短時間和最小范圍內(nèi)。

通過管理創(chuàng)新活動，企業(yè)積極推進管理現(xiàn)代化，把企業(yè)制度創(chuàng)新和變革與技術(shù)和管理創(chuàng)新有機結(jié)合起來，建立現(xiàn)代企業(yè)管理的科學體系，如公司制和集團制的組織管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)經(jīng)營與管理、質(zhì)量管理和人力資源管理等，努力提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

總的來看，90年代之前，與國外企業(yè)相比，中國企業(yè)管理還有較大差距，大多數(shù)企業(yè)是靠政策、市場和人口紅利，而不是靠管理取勝的。2001年后，企業(yè)所處的國內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境發(fā)生較大改變，才開始真正拼企業(yè)管理、管理的改善，以及管理的現(xiàn)代化，管理成為企業(yè)百年大計的重要生產(chǎn)要素。

五、睜眼闖世界：“走出去”與企業(yè)的跨國經(jīng)營管理

改革開放以來，來華投資的外資和“三資”企業(yè)曾是中國企業(yè)學習先進管理經(jīng)驗的樣板。但從目前來看，越來越多的中國企業(yè)實施了“走出去”戰(zhàn)略，到海外投資和經(jīng)營，成為其他國家的外資企業(yè)，企業(yè)管理面臨更為復(fù)雜的內(nèi)容。

第一，中國企業(yè)的海外投資與跨國經(jīng)營。早在1979年中國就設(shè)立了第一家境外投資企業(yè)，據(jù)不完全統(tǒng)計，至1995年，中國批準的境外企業(yè)有5400多家，涉及貿(mào)易、商品加工、勞務(wù)合作、對外工程承包和交通運輸?shù)缺姸囝I(lǐng)域，如首鋼集團就是如此。該企業(yè)在海外建立了5家生產(chǎn)型企業(yè)，還兼營了一些對外工程承包項目，如交鑰匙工程和土木工程建設(shè)等。同時還在美國市場投資，如承攬美國鋼鐵公司USX的大型轉(zhuǎn)爐自動化改造項目。

2001中國加入世界貿(mào)易組織后，越來越多的民營企業(yè)和中小企業(yè)開始走上世界經(jīng)濟舞臺，如浙江萬向集團、海爾集團、TCL集團、江蘇小天鵝集團和深圳華為公司等。2008年金融危機后，中國企業(yè)加大了海外投資力度，截至2019年上半年，中國企業(yè)海外投資規(guī)模居全球第三位，跨國經(jīng)營成為潮流。而企業(yè)管理水平和能力，以及技術(shù)人員素質(zhì)的高低決定著赴海外投資企業(yè)經(jīng)營狀況的好壞。

第二，面向國際化的企業(yè)經(jīng)營管理。中國企業(yè)如何主動“走出去”，成為規(guī)范經(jīng)營的具有國際競爭力的跨國企業(yè)呢？成立于1984年的海爾集團給出一個實踐性的答案。

在1998至2005年實施國際化戰(zhàn)略時，海爾集團通過高素質(zhì)的國際化經(jīng)營人才，為滿足個性化需求提供解決方案，創(chuàng)建了國際性品牌。在2005至2012年實施全球品牌戰(zhàn)略時，海爾集團通過人單合一，員工價值實現(xiàn)與用戶、企業(yè)的價值實現(xiàn)的融合統(tǒng)一，為滿足個性化定制和成套生活需求提供解決方案，創(chuàng)出全球白電第一品牌。

海爾集團的國際化始終堅持走出去“創(chuàng)牌”戰(zhàn)略和海外市場差異化戰(zhàn)略。通過實施“三步走”戰(zhàn)略，即“走出去、走進去、走上去”，率先進入歐美發(fā)達國家市場，然后在發(fā)展中國家市場進行布局，以本土化產(chǎn)品進入當?shù)刂髁魇袌觯罱K引領(lǐng)中高端的創(chuàng)新產(chǎn)品市場。目前，海爾集團在全球擁有10大研發(fā)基地、24個工業(yè)園、108個制造中心和66個營銷中心，在全球范圍實現(xiàn)了設(shè)計、制造和營銷“三位一體”的網(wǎng)絡(luò)布局。

第三，面向全球的跨國經(jīng)營管理。越來越多的中國企業(yè)成為跨國經(jīng)營企業(yè)，探索特殊性與普遍性相結(jié)合的管理方式。如前述的徐工集團，扎實穩(wěn)健地推動其全球市場建設(shè)，逐步構(gòu)建和形成涵蓋2000多個服務(wù)終端、6000多名技術(shù)專家、5000多名營銷服務(wù)人員，輻射183個國家和地區(qū)的龐大高效生產(chǎn)、銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為全球客戶提供售前、售中、售后及融資租賃的一站式和一體化高效便捷服務(wù)。在全球范圍，徐工集團擁有5個國際研究中心、200多名專業(yè)的海外營銷人員、160個一級代理商、10大備件中心、28個海外代表處、8大制造基地和268家營銷服務(wù)網(wǎng)點，致力于服務(wù)全球，共創(chuàng)人類美好生活。

創(chuàng)建于1 9 8 9年的三一集團，制定了明確的企業(yè)愿景，成為以“工程”為主的裝備制造企業(yè)，其業(yè)務(wù)已覆蓋全球100多個國家和地區(qū)，在海外已建立4個研發(fā)制造基地，完成10個海外大區(qū)的全方位布局。

始建于1986年、總部位于杭州的吉利控股集團，目前已發(fā)展成為一家集汽車整車、動力總成、關(guān)鍵零部件設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)于一體，并涵蓋出行服務(wù)、線上科技創(chuàng)新、金融服務(wù)、教育和賽車運動等業(yè)務(wù)在內(nèi)的全球化企業(yè)集團，同時也是瑞典沃爾沃集團第一大持股股東，以及美國戴姆勒股份公司第一大股東，員工人數(shù)超過12萬人。在企業(yè)管理中，該企業(yè)重視品牌戰(zhàn)略和協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略，以及企業(yè)的文化價值觀。