E集團全面預算體系構建?

徐誠

摘 要：作為湖北省省屬國有企業，E集團結合經營業務和管理工作的需要，通過對戰略、組織、預算編報和管控體系的整合，依托信息化系統打造出適合自身的全面預算體系，集團借助預算管理使對各層級組織的經營管理更加精細化和科學化，為實現總體戰略目標發揮了積極作用。

關鍵詞：全面預算管理;信息化;體系建設

一、E集團預算管理體系建設背景

E集團為2009年成立的一家省屬國有企業，注冊資本36.59億元，經過10年時間，資產規模由15億元增長至近500億元，形成了文化旅游、金融服務、新型城鎮建設和商貿物流四大產業板塊，下屬16家全資子公司、28家控股子公司、11家參股子公司，其中控股、參股上市公司5家。

近年來面臨復雜多變的外部環境，集團通過不斷整合內外部資源以提升市場競爭力，業務的迅速發展使子公司數量、規模和管理層級逐漸增多，管理難度也隨之加大，需要運用有效的管理會計工具來助力集團提質增效，防范經營風險，從而實現戰略目標落地。集團2014年起開始探索實施全面預算管理，通過梳理集團“十三五”戰略發展規劃形成戰略地圖，搭建集核算、資金、預算、資產、人力等于一體的信息化系統，統一會計核算科目和核算制度，建立基于預算的業績考核體系，目前已形成基于戰略目標的預算編報、審核、控制、分析、考核于一體的全面預算管理體系。

二、E集團全面預算管理體系建設歷程

E集團從財務預算到全面預算管理歷經9年，分為三個階段。

2010年-2013年為第一階段，本階段主要以財務預算為主，預算編報主體局限于二級單位，預算指標以財務指標為主缺乏業務支撐，預算數據依賴于手工匯總分析，工作效率低下。管理層對預算高度認識不足，存在業務部門參與度不高，預算編報方式與業務脫節，預算控制難的困境，預算對實際經營缺乏指導性。

2014年-2015年為第二階段，本階段主要完成全面預算管理平臺搭建。E集團2014年上線了預算信息化系統，并從預算編報組織、內容、編報審批流、預算控制與考核等方面對預算體系進行了優化。各級預算組織管理層重視程度和業務部門參與度明顯提高，預算對經營的指導性增強。但仍存在預算編報主體偏重于短期績效，預算指標與公司長期發展目標脫節的問題。

2016年至今為第三階段，本階段將預算管理升級為戰略支持工具。E集團確定了從戰略高度實施全面預算管理的指導思想，運用平衡積分卡四個維度將戰略目標分解最終轉化為預算目標，使短期目標與長期目標相結合、財務指標與非財務指標結合，在分配內部有限資源時以戰略相關性為衡量標準。通過建立戰略為導向的全面預算管理體系，充分挖掘預算組織潛能，改變預算短視行為，從而助力于實現集團長遠目標。

三、E集團全面預算管理體系構建思路

預算管理是對企業戰略目標實現進行全過程控制和風險控制的管控工具。E集團基于各行業經營特點對核算、預算和資金管理進行全面梳理和規范，建立涵蓋戰略管理、業務經營、投融資、資金及薪酬管理等多方面內容的預算管理體系，并運用信息化軟件打破數據屏障，實現各業務系統數據融通，將全面預算管理融入經營管理全過程。具體做法如下：

1.建立戰略地圖

將戰略引入預算管理可解決目標短視化問題。E集團制定了“十三五”發展規劃綱要，按照5年內“轉型跨越翻兩番”的總體目標，運用平衡積分卡四個方面對戰略目標進行分解后繪制戰略地圖，提出“7439”行動計劃（5年內投資700億覆蓋四大板塊策劃實施39個重點項目），優化集團管控體系、提高資本運作水平、實施人才強企、深化體制機制改革等關鍵指標和具體行動方案。編報預算時將戰略地圖轉化為量化工作標準滲透到每個員工的日常工作中，并通過定期分析預實差異及時對目標進行修正，有效解決戰略無法有效落地的問題。

2.引入信息化工具

信息化系統的應用可消除“信息孤島”現象，最大程度地實現了財務指標與業務活動的聯動，歸集處理大量數據并實現預算管理流程標準化。通過大量的研究與調研，E集團制定了信息化系統實施路線圖，先是對預算管理系統進行了優化設計，預算編報、控制、分析、調整和業績考核工作全部通過信息化系統完成，強化預算監督，關注預算執行動態，促進預算管理工作向智能化轉型。其次，是將預算系統與核算、資金模塊，酒店前臺系統、景區門票系統等業務系統進行信息集成，實現各個業務部門間數據共享，為管理決策提供大數據支持。

3.預算組織系統

E集團從編報、審核層面重塑組織流，按照“橫向到邊、縱向到底”的管理思路，建立健全全面預算管理的決策和執行機構，實現預算組織體系全覆蓋。以往各單位均以財務部門為主編報預算導致預算與實際經營脫節嚴重，集團通過梳理內部價值鏈后，按照生產、采購、營銷、財務、人力和投資方面將內部各個法人組織劃分為多個“阿米巴”單元，每個“阿米巴”作為內部管理主體編報預算并獨立核算，各級法人組織經過綜合平衡將戰略目標和經營目標經過層層分解將經營壓力傳遞到各“阿米巴”單元，“阿米巴”單元績效收入與業績完成情況掛鉤。E集團內通過組織重構，使得預算編報、執行和管控等各環節均有具體組織負責實施，充分激發各個經營環節的積極性。

4.預算編報方法

預算目標的制定是預算編制的起點，決定了預算管理的方向性與導向性。E集團為提高預算目標科學性，從改進預算編報模型、目標制定原則等方面做了一系列變革，改變以往靠不斷討價還價確定預算指標目標的方式。

一是重構預算編報模型。E集團重新設計了預算編報套表并建立預算指標庫，除包含收入、成本費用及投資額等財務指標外，增加包含景區游客量房地產去化率等市場指標;融資成本降低率等內部管理指標;土地儲備量、新項目投資及并購等發展指標等在內的一系列非財務指標，各類指標按照預算編報主體所處組織層級及價值鏈特征由預算系統分配填報，歷史數據通過業務系統和核算系統自動取數，預算編報質量和可行性得到提高，為管理決策提供數據支持。

二是改進預算目標基準值制定原則。為解決“預算松弛”問題，E集團制定基于目標基準值編報預算方案，將預算指標分為兩個層級，收入、利潤及投融資額等公司級別考核目標為一級目標，各費用明細項、各業務類別經營指標等各級預算組織執行預算目標為二級目標。一級目標由二級單位報送，按照增長量法及標桿法為原則確定預算目標最低基準值，涉及新項目投運的，以新項目可研數據為依據調整目標基準值，若上報預算目標值低于基準值，直接影響考核等級。二級目標由各級次組織報送，各級次組織基于年度重點工作任務和預算目標基準值編報經營計劃，選擇零基預算法、彈性預算法和作業成本法等預算編報方式形成細化預算指標。

5.預算控制跟蹤體系

E集團借助于多個管理工具實現過程管控和實時跟蹤。一是借助于資金、資產、人力資源及其他業務系統審批流進行事前控制，由系統自動判別是否納入年度預算，若屬于預算外事項或超預算購置，系統提示需申請預算調整并拒絕申請。二是建立預算執行反饋機制進行事中控制。運用信息化系統對預算執行情況進行動態監控，及時反饋問題，對超預算項目進行重新評估、判斷，及時調整經營策略以實現戰略目標。三是通過核算系統和業績考核體系進行事后控制。超過預算值時不能被記賬，必須啟動預算調整手續經報批后才可發生。將預算與績效掛鉤，以預算編制結果作為年度業績考核目標制定依據，提高各預算組織對預算執行重視程度。

6.預算調整體系

一般情況下，企業預算目標一旦確定后將不再允許變更，以確保預算目標的剛性。但企業所處經營環境時刻在變化，嚴格執行年初預算將影響企業經營靈活性，甚至于失去市場機會。E集團完善了預算調整方案，按預算指標重要程度將預算指標分為嚴控、彈性控制、總額控制和不控制四大類，按控制指標類別分別匹配備案調整和審批調整流程，兼顧預算嚴肅性與靈活性。

E集團通過幾年來持之以恒的系統性建設，集團上下逐步形成了以全面預算為經營管理抓手的全新管理思維，全體員工同心協力，步調統一，將全面管理的戰略構思和實施落實到實處，實現了經營管理理念的新跨越。

四、取得成效

E集團從2014年開始實施全面預算管理后，管理效果顯著。一是集團管控能力得到提高，E集團將全面預算管理為生產經營重要抓手，合理配置企業資源、落實成本費用定額管理、控制低效無效投資、提高經營效益。二是公司戰略目標得到落實，E集團緊緊圍繞戰略實施年度滾動預算，將戰略計劃量化分解為經營指標和年度重大工作任務，通過執行跟蹤不斷改進和糾偏，為公司完成戰略目標提供有力支撐。三是科學化、精細化管理模式得到推行。全面預算體系已涵蓋E集團絕大部分組織和業務單元，在結合市場、深入現場、科學測算、預算分解方面做得更加精細、科學。四是預算編報質量得到保障。通過信息化手段將預算編報、管控和評價流程標準化，逐步規范預算行為，提高預算編制的科學性、執行的有效性。

五、經驗總結

公司全面預算管理體系已經取得了階段性成果，回顧前期的工作歷程，以下幾個方面內容應該重點關注：

一是要積極推動信息系統建設，充分利用信息化手段，建立“大數據”庫，為預算管理提供信息化支持，規范預算管理流程，提高預算管理效用。

二是要基于企業戰略制定預算方案，預算指標的制定需服務于戰略目標的實現，盡量避免由于管理層緊盯短期考核目標而損害長期利益行為。

三是要剛柔并濟的推行預算管控，雖然制度化和剛性約束可增強預算嚴肅性和可控性，但編報不準確和外部環境變化也會使預算適用性變差，若仍執行剛性預算將導致預算僵化，故集團層面應適當授權給預算執行組織，明確可調整預算指標的前提并在考核方面給予適當柔性。

四是要建立最低預算目標確定標準，若以業務部門上報數據為預算編報起點，容易出現預算目標值偏低、資源占用過高的情況，在“討價還價”中確定預算目標容易與實際偏離。應建立將預算基準值目標前置的預算編報流程，各價值鏈作業在目標值基礎上壓縮成本費用，以提高預算目標為編報重點，有效避免關鍵性業績指標偏離實際。

五是要將預算管理與企業內其他控制活動有機結合，預算管理需依賴于企業組織體系構建、業務流程優化、內部授權審批制、資金管理、風險管控和業績考核等多個系統的整合實施，企業應將管理工具融合運用提高對企業經營、投資和財務活動的過程管控。

參考文獻：

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