基于BCG 矩陣構建合理的業務組合

楊立宇

（中國社會科學院大學，北京 100190）

商業史上有太多例子說明沒有構建合理的業務組合輕則使企業步履艱難，重則讓企業面臨滅頂之災。比如：曾經的膠片霸主柯達，就因為沒有構建面向未來的業務，哪怕其膠片業務是世界兩強之一，幾近壟斷地位，最終也逃不過破產的命運；蘇寧、國美曾經是傳統家電和3C 產品的實體連鎖經銷巨頭，由于他們在輝煌年代，沒有思考未來的變化，更沒有為之充分準備，所以，隨著互聯網時代到來，電子商務取代傳統零售，蘇寧、國美雙雙陷入經營困境。

那么，企業應該如何構建業務組合？什么樣的業務組合可以被稱之為合理？

一、業務組合內涵及必要性

在業務組合規劃中有兩個基礎性問題，一是為什么企業需要構建業務組合？二是如何判斷業務組合是否合理？

從所經營業務角度觀察，企業就是由一系列業務所構成的集合。這個集合里的業務數量可以取1，2，3，…，N。當取1 時，企業就是專業化經營，只開展一項業務；當取2，3，…，N 時，企業就是多元化經營，開展了2 個及2 個以上的業務。當企業的這個集合由2 個或2 個以上業務構成時，我們就稱這個集合為企業的業務組合。

為什么企業要構建業務組合？從業務組合的內涵看，這個問題可以轉化為企業為什么不能只經營1 項業務，而要經營2 項或2 項以上的業務？也就是為什么企業應該開展多元化經營，而不能只局限在專業化經營上？

當我們更抽象地理解企業時，企業可以被視為由產品和資源能力構成的集合。假設企業經營的產品數量為N（N 可以取1，2，3，…，n），企業的資源能力為C。如果在通常情況下，企業構建業務組合所帶來的收益大于專業化經營帶來的收益，即N>1 時的收益大于N=1 時的收益，就能夠充分證明企業構建業務組合的必要性。

當企業從N=1 起步時，隨著經營的深入，如果企業始終固守在原有的N=1 的業務，會面臨兩類風險，一類是與業務本身周期相關的風險，一類是與資源能力，即悅，相關的風險。

業務本身所涉及的周期有兩種：一種是業務周期性的價格波動，反映了需求的繁榮和萎縮；一種是因為新技術出現，業務的生命周期的終結，被依托新技術的產品替代而完全從市場退出。

周期性的價格波動風險，既導致企業銷售收入和利潤的周期性波動，也增加了企業產能和需求匹配的難度；因新技術所導致的替代性風險對于企業更是致命的，企業完全可能因此消亡。如果N>1，企業就可以通過引入新業務來平滑老業務需求的周期性波動，實現銷售收入和利潤的穩定增長，也更有機會讓產能和需求實現更完美的匹配。

與資源能力相關的風險，主要是因為經營專業化，就失去了通過多元業務強化資源能力業已建立起來的優勢的機會，也難以獲得多元化業務所帶來的資源能力的延伸收益。

獲得強化機會與延伸收益其實是N>1 時悅的兩種收益形態，它們是同一事物的兩個方面。所以，N>1 時，悅既能夠得到強化，也能夠獲得更多的延伸性收益。

二、BCG 矩陣思想在業務組合規劃中的應用

（一）BCG 矩陣的核心思想

為了規避單一業務的風險，企業應該采取多元化經營策略，可是在多元化經營過程中，如果業務組合不合理，不僅浪費企業資源，降低資源配置效率，也無法強化已經建立起來的競爭優勢，更難以支撐企業當下和未來的發展之需。

因此，問題的關鍵是如何進行業務組合規劃。BCG 矩陣在業務組合規劃上能夠提供非常好的思路和方法。

BCG 矩陣是波士頓咨詢公司開發的用于企業戰略管理的工具，其核心思想是：第一，業務組合必須保證能夠滿足企業當下以及未來的發展，所以企業不僅應該擁有滿足當下發展需要的成熟型業務，更要開發能夠滿足未來發展需要的成長以及潛力型業務；第二，通過成長性與競爭力指標，將業務進行分類，其中明星業務屬于成長性與競爭力俱佳的業務，問題業務屬于競爭力有待提升的成長性業務，金牛業務屬于競爭力強大但成長性一般的成熟型業務，成長性與競爭力都很差的業務就是瘦狗業務，企業要均衡擁有金牛、明星和有潛力的問題類業務，放棄瘦狗業務，這樣從時間維度看，企業的短、中、長期的發展就有了保證。

（二）BCG 矩陣思想在業務組合規劃中的應用

業務組合規劃要解決兩個問題：一個是現有業務組合的優化，另一個是發展新業務。

企業的生存與發展離不開經營過程中產生的銷售收入和凈利潤，業務組合優化以及新業務發展的根本目的是增強業務組合的創收和盈利能力，創收與盈利能力增強的核心是業務的成長性與競爭力要能夠得以保證。所以，業務組合規劃的要旨是圍繞成長性和競爭力去優化現有業務組合以及發展新業務，這也是BCG 矩陣的核心思想。

1.現有業務組合的優化

第一，圍繞競爭力的業務組合優化。自從普拉哈拉德與哈默提出“核心競爭力”理論，業界終于明白核心競爭力對于企業的重要意義，如何發展并不斷強化核心競爭力成為重要的戰略命題。已經達成的共識是，核心競爭力必須通過發展不同的業務來強化和迭代，換言之，專業化經營和非相關多元化經營都不利于核心競爭力的培育與提升，而圍繞核心競爭力的相關多元化經營模式，依托核心競爭力開展多項業務，既充分收獲了核心競爭力帶來的營收和利潤，也利于通過不同業務打磨和提升核心競爭力。因此，從核心競爭力角度，優化現有業務組合就是將不能利用核心競爭力優勢的業務剔除，通過將資源聚焦在能夠充分利用核心競爭力的業務上，能最大限度發揮核心競爭力的作用，為企業營收和利潤的增長提供核心競爭力的保證。

第二，圍繞成長性的業務組合優化。保證業務具有成長性是企業在未來得以生存和發展的基礎，BCG 矩陣認為成長型業務的年銷售增長率要高于10%。究其本質，成長型業務代表了需求的未來趨勢，綜合反映了社會、經濟、政治、文化、環境以及科技的變化。從成長性角度的業務組合規劃，BCG 矩陣認為明星業務和有潛力在未來轉變為明星的問題類業務要保留并給與資源配置上的傾斜，當然前提是這些業務都能夠用得上企業已經建立起來的核心競爭力，并有利于核心競爭力的迭代與強化；對于組合中金牛業務，BCG 矩陣認為應該保留，但不必給與資源配置上的傾斜，理由是金牛業務雖然不再具有成長性，但是需求從長期看還是存在的，并沒有衰退之勢，正因為市場的成熟性，市場競爭激烈程度反而下降，同時金牛業務具有強大的市場競爭力，不加大投入也能夠維持現有市場地位，有助于收獲營收和利潤，當然強大的市場競爭力是依賴業已建立起來的核心競爭力的；對于沒有成長性也缺乏競爭力的瘦狗類業務，BCG 矩陣認為要堅決予以清算，以騰出資源發展有前途的業務。

2.發展新業務

從發展的角度看，業務性質是變化的：問題類業務隨著競爭力的提升轉變為明星類業務；明星類業務隨著成長性減弱可以演化為金牛類業務；金牛類業務隨著新技術的替代效應，也可以逐漸淪為瘦狗類業務。這種變化的背后其實是社會生態系統發生趨勢性改變的反映，企業通過發展新業務，既能夠彌補因為業務性質變化所導致的業務退出造成的損失，也可以用新業務去把握未來的發展機會，當然所有新業務的發展離不開業已建立起來的核心競爭力的支持，同時新業務對于迭代與強化現有的核心競爭力要能夠提供幫助。因此，在發展新業務過程中，企業需要將環境變化所催生的新市場、新需求、新機會與所擁有的核心競爭力相結合，有選擇地發展最有潛力能夠成功的新業務。

三、視源股份的業務組合規劃

從成長性和競爭力角度進行業務組合規劃，并緊扣核心競爭力，讓所有業務以核心競爭力為紐帶產生相互支持與強化作用，理應從經營績效上體現出非常好的效果。

視源股份是以BCG 矩陣思想為指導開展業務組合規劃的典范，從規劃到執行，最后體現在經營績效上，完美地體現出BCG 矩陣思想對于指導業務組合規劃的強大作用。

視源股份成立于2005 年，2017 年在深圳中小板上市，其主營業務為液晶顯示主控板卡和交互智能平板的設計、研發與銷售，其中交互智能平板主要包括針對教育領域的“希沃”系列產品，以及針對會議市場的“MAXHUB”高效會議平臺，此外還涉足智能硬件、人工智能和健康醫療等領域。

視源股份2018 年的營業總收入高達170 億元，凈利潤10 億元。近7 年的營業收入年均增速高達47.58%、凈利潤年均增速高達57%、ROE 年均高達54.57%（見表1）。

表1

視源股份不僅持續保持營業收入和凈利潤的高增長，而且在其三大主營業務領域都取得了強有力的市場地位：液晶電視主控板卡全球第一，市占率高達36%；教育用智能交互平板“希沃”中國市場第一，市占率36.5%；會議智能交互平臺“MAXHUB”中國市場第一，市占率25.4%。公司在智能硬件、人工智能、健康醫療等創新領域也有發力。

被外界稱為“小華為”的視源股份為什么能夠取得如此驕人業績？從其業務組合規劃的戰略路徑上分析，我們也許可以找到答案。

“我們公司一開始是做電視主控板卡，但是這個市場一直以來沒有很大的增長，過去十年以來，每年大概2.2 億臺電視機，市場的天花板太矮，一定要找出另外一個產品方向，來進行更大的發展”①http：//video.sina.com.cn/view/251819202.html.（公司董事黃正聰接受全景網記者訪談）。

從訪談中可以得知視源股份最開始的主營業務只有電視板卡一項，隨著在電視板卡市場做到了全球第一，積累了液晶顯示領域的核心競爭力，視源股份逐漸意識到，電視板卡的市場空間容量有限，公司的這項業務已經發展成為了金牛類業務，未來的成長只有靠發展新業務來獲得,而其所建立的核心競爭力也需要通過發展新業務來強化并獲取更多的收益。

“2008 年開始思考，我們可以做什么？我們的能力是在音視頻技術上，在液晶屏環境里。是不是我們可以做一個屏，只要這個屏可以寫、可以記錄，就能取代白板和投影。2009 年開始研發智能交互屏，2010 就把交互平板做出來了，2011 年發現學校有這個需求，學校這個市場越做越好，做到了中國市場第一的位置。2016 年開始，隨著大屏的成本降低很多以后，會議市場開始可以發力了，就投放更多的軟件資源在會議市場，交互平板現在是教育市場和會議市場兩條線一起走”①http：//video.sina.com.cn/view/251819202.html.（公司董事黃正聰接受全景網記者訪談）。

從核心能力與成長性兩個維度，視源股份發展了教育市場交互平板和會議市場交互平板兩項新業務，并取得了驕人成績。視源股份在音視頻技術上積累了大量的核心能力，而交互平板正好要用到音視頻核心技術，所以從核心能力的邏輯上，視源股份選擇進入交互平板市場是與BCG 矩陣思想吻合的。全球1 萬間辦公室，會議交互平板市場就是一個具備萬億規模的巨大市場，教育交互平板市場的規模雖然只有會議市場的十分之一，但也具備千億市場容量，所以從成長性角度判斷，教育交互平板與會議交互平板市場具有非常好的成長空間，視源股份選擇進入這兩個市場，從成長性角度而言，具有合理性。視源股份所選擇的兩項新業務，既有核心能力支撐，又有巨大的市場空間，因此保證了視源股份持續多年的高速增長。反過來，進入交互平板市場后，對于視源股份在音視頻領域的核心能力又有強化和迭代作用。核心能力支撐新業務發展，新業務又反哺核心能力的迭代，從而使得企業進入非常好的良性循環。

“當我們慢慢進入教育市場以后，我們就思考，我們不是做產品，我們在學校這個環境里面還可以做什么，可以提供更多的產品，比如錄播的系統，一個展臺的系統，一個班排的系統，一個管理學校的系統，通過屏切進去教育市場和學校環境，通過更了解老師的需求來提供更多的產品。以后肯定是更智能化的東西，更多互動的，更多無紙化的，你怎么樣可以把效率做出來，還在積極布局醫療健康和汽車電子領域，很多片，X 光片、CT、MRI、B 超等，這些片都是數字化的，可以應用到遠程診斷，汽車領域是未來利用液晶屏很大的市場，與蘋果、Google 合作，把carplay，googleauto 認證做進去。無論我們去哪一個產業，都是從液晶顯示這一塊切入，因為這一塊是我們的核心技術”②http：//video.sina.com.cn/view/251819202.html.（公司董事黃正聰接受全景網記者訪談）。

可以看出，視源股份從縱向和橫向兩條路徑，思考更長遠的業務發展。依托核心能力，在所進入的產品市場中，尋找縱向發展機會；同時，結合市場發展空間，始終在思考核心能力橫向拓展的可能性。如此以來，視源股份的長期發展就有了非常好的保證。

四、結論

BCG 矩陣強調企業在業務組合規劃時，要考慮業務的競爭力和成長性，而競爭力是需要核心能力支撐的，所以從根本上企業應該依托核心能力，結合業務的市場空間，去思考和布局業務規劃，如此，企業的長遠發展才能夠得到保證，視源股份在業務組合規劃方面走在了業界前列。