山鋼集團：契約化撬動國企發展絆腳石

□ 本刊記者 鞏聰聰／通訊員 呂娟 張岳

說到國企發展，體制機制不夠靈活一直是備受詬病的一大絆腳石。2017 年9 月以來，山鋼集團以改建國有資本投資公司為契機，加快推進權屬企業經理層市場化選聘工作，推動建立符合現代企業制度要求的契約管理關系，從根本上破解國企改革之路上繞不開的課題——體制機制問題。

頂層設計先行

2017 年9 月29 日，山鋼集團金控公司（以下簡稱“山鋼金控”）的黃振輝與山鋼金控董事會正式簽訂了目標考核責任書——這是山鋼集團推行契約化改革試點的首份“軍令狀”——黃振輝因此成為山鋼集團第一個市場化選聘、契約化管理的二級公司總經理。

“我們真正的目標是構建符合現代企業制度要求的契約關系。”契約化改革尚在醞釀階段的時候，山鋼集團黨委書記、董事長侯軍就從頂層設計上做了清晰定位。

在沒有成熟經驗現成制度參考的情況下，山鋼集團結合自身實際，制定出臺了《關于深化“三項制度”改革的指導意見》和《關于權屬企業領導人員管理有關問題的通知》《權屬企業經理層等高級管理人員市場化選聘、契約化管理實施辦法》《權屬企業領導班子自主組閣實施辦法（試行）》《推進領導人員能上能下實施細則》等“1+4”配套制度，完整規劃了經營管理者“從哪來”“怎么選”“怎么管”“如何定薪”“如何退出”等一系列要點，為契約化改革提供行動綱領與落實依據。

山鋼集團要求權屬企業在充分研究集團公司三年發展方略的基礎上，結合自身實際，提出切實可行的高管人員任期及年度經營績效目標和薪酬考核方案，并結合崗位職責分解至每名高管人員。集團公司在指標目標、薪酬基數、考核內容、獎罰方式上實行總體審核和統一把關。

特別值得一提的是，為了確保契約化考核指標的先進性，山鋼集團以權屬企業凈資產和凈資產收益率為核心，實行市場化業績、市場化薪酬，以企業負責人薪酬考核公式計算結果為基準，指標高薪酬升，指標低薪酬降；疏通退出機制，下不保位，契約化人員當年績效不達標或經考核被確認沒有能力繼續完成任期目標的，提前終止聘任協議。

山鋼國貿舉行經理層契約化聘任儀式，山鋼集團領導參加儀式（攝影/李建輝）

“凈資產和凈資產收益率是被市場認可能夠較好地反映經營主體實際運營水平的重要參考指標。我們的考核指標以市場化為導向，不是憑空想象出來的。”山鋼集團組織部部長來現民解釋，“科學合理的考核指標是契約化改革順利推進的前提。”

“沒有特殊人群，一切用業績說話，契約化改革讓員工沒有了懈怠的理由。”山鋼國貿一位相關工作負責人表示，山鋼集團在落實契約化改革方面力度空前。據悉，開展契約化改革以來，已有不少經營管理人員由于業績低迷，完不成契約化指標，被終止聘用，退出了原領導崗位。

2019 年6 月3 日，山鋼集團舉行總部部門重點任務契約化責任書簽字儀式，標志著山鋼集團契約化改革由權屬單位擴大到總部。這是山鋼集團契約化改革不斷深化的最好體現，山鋼集團推行契約化改革的決心由此可見一斑。

責權利充分對等

強企之要，唯在得人。現代企業制度的鮮明特征之一，是建立起以契約為紐帶的管理關系和以市場化為特征的選人用人機制。

契約化改革推行以來，山鋼集團通過“內部賽馬”的方式，選拔任用了山鋼金控總經理黃振輝、山鋼國貿總經理李強篤等一大批內部經營管理精英。同時，通過社會化選聘，吸納了山鋼金控人力資源總監、產業金融研究院院長董家豐，分管資產管理的山鋼金控副總經理喬立海，成功開展山鋼金控成立后真正意義上第一個外部項目龍湖水務項目的帶頭人譚林等一大批優秀人才。之所以來到山鋼集團，這些“外來的和尚”坦言，他們看中的不是基于“鐵飯碗”傳統認識的國企背景實力雄厚，而是山鋼集團以契約化為特征的、日趨成熟的現代企業治理，清晰的工作目標和崗位職責，基于良好政策環境的充分經營管理自主權，使他們可以心無旁騖，緊盯契約目標大展拳腳。

山鋼地產實行契約化之后，搶抓機遇的動作更加迅速，營銷部門招攬客戶的能力迅速提升（攝影/顏永健）

事實上，責權利問題不僅僅存在于單個崗位之中，也是企業各個結構層之間繞不開的問題。

“國企經理層契約化管理改革的難點，是如何處理黨委會、董事會、監事會、經理層的關系，做到不越位、不缺位、不錯位，這也正是改革的重點。” 山鋼集團總經理陶登奎認為，契約化管理使黨委會、董事會和經理層之間的職責邊界進一步明晰，董事會負責戰略決策、負責選聘經理層；經理層負責貫徹執行董事會決策部署，扛起企業的經營目標；黨委會則主要發揮把方向、管大局、保落實的作用。

曾經有一句口頭禪在國企中流傳，“一管就死，一放就亂”。這樣的一組矛盾如何克服？山鋼集團確定了“充分放權、放管結合、以管制放、以放促管”的基本原則。

據悉，從推行契約化改革開始，山鋼集團就定位自己不當“婆婆”當“股東”。建立權力清單，界定母子公司權限，董事會完成對經營層授權事項11 項、對各子公司董事會授權事項12 項，將選人用人、用工招聘、薪酬分配等權力下放給各權屬單位，讓契約化改革的產生有了適宜的“土壤。”

“充分放權的同時，還要搞好監督。”來現民介紹，為了保證所有權力運行在黨紀國法范圍之內，山鋼集團構建了大監督體系，發揮審計、巡察等監督部門的合力，實現每年對權屬企業“全覆蓋”，對公司重大決策、財務運行、項目建設實施聯合監督，對涉及“庸懶散奢貪”“不干事、不擔事”等問題及時啟動問責機制，及時發現問題、提示風險、完善制度、堵塞漏洞，切實把該管的“管得住、管到位”，嚴防權力出軌和國有資產流失，形成企業的核心競爭力。

“大監督體系相當于為企業經營畫了安全行駛線，企業在線內可以自由行駛，但不能跑偏。”來現民形象解釋。

破解體制機制僵局

近年來，山鋼集團搶抓市場持續向好的機遇，通過“去產能、上項目、搞改革、甩包袱”等一系列重要舉措，資產質量和經營質量持續改善，經濟效益明顯好轉。2018 年山鋼集團行業綜合競爭力評級獲得競爭力極強的“A+”級別，進入第一梯隊，兩年躍升了15 個位次，極大地提振了干部職工的信心，提升了企業形象。

來現民認為，這些成績的背后，離不開一系列改革舉措的推動，而契約化改革作為其中的一支重要力量，激活了山鋼集團潛在的勢能，成為破解傳統國企體制機制僵局的關鍵棋子。

“改到難處是事，改到痛處是人。”來現民深有感觸地說，“關鍵在于思想觀念的轉變。一開始很多人不接受，后來發現契約化確實更公平，大家的積極性逐步被調動起來了。特別是試點單位把指標挺在前面，責任扛在肩上，促使員工主動跑市場、搶訂單、掙工資，單位經營績效和人才結構有了明顯改善。”

他以山鋼集團幾家比較有代表性的契約化試點權屬單位舉例說，萊鋼集團以契約化改革為抓手，堅持把改革創新作為第一動力，運營效率不斷提升；山鋼金控主動面向社會招聘高端人才，做成了該公司第一筆外部融資租賃業務，并探索建立創新項目團隊機制，成功處置“僵尸”企業山東冶金煙臺賓館；山鋼國貿經理層提出“產融結合、貿融結合、融匯結合”全新商業模式，拓展了利潤空間，避免了匯兌損失風險；山鋼地產突出抓好財務和資金管理，降低綜合運營成本，土地儲備有新突破，“一核四元”戰略有新發展，完成山鋼集團下達利潤指標的178.05%。

“我們這幾年的改革緊緊抓著契約化這個‘牛鼻子’，潛能藏在基層，就看能否挖開。”來現民說，完善現代企業制度的道路還很長，實質上更徹底、更深入、更堅決地進行企業內部體制機制再造的改革還將持續推進，還有更多獨特的山鋼路徑將要形成。

據悉，截至目前，山鋼集團14 家權屬公司已有10家完成了經理層的市場化選聘，實行了契約化管理。山鋼集團正積極推動向權屬三級公司全覆蓋，確保2019年底60%權屬三級公司完成契約化改革，到2020 年底前達到全覆蓋。

英國法學家梅因說：“所有進步社會的運動，到此處為止，是一個‘從身份到契約’的運動。”山鋼集團的契約化改革實踐，印證了梅因這句名言在企業發展領域的適用性。