讓員工對工作充滿熱忱

陳春花

如果用了非常多激勵的辦法，最后沒有取得預期效果，實際上是挺可惜的，因為我們在激勵當中一定會耗費成本。激勵不起作用時，會呈現三種情形。

第一種情形是疲憊，也就是工作量超負荷。通常能夠超負荷工作的人，基本上是那些特別愿意努力為公司工作的人。一旦你讓他工作量超負荷之后，就會給他帶來疲憊感，此時你激勵已經沒有效果了。

第二種情形是角色不清、任務沖突。如果你只是部門負責人，公司反而把全公司的責任交給你，但又不給你一個全公司的角色，只說相信你，你去做吧。此時，因無法衡量績效，也無法產生績效，所以激勵沒有任何意義。

第三種情況是責任重但角色不夠，這種情況也比較容易發生，就是做新業務的時候，我們告訴員工責任很重，但是沒有給足夠的角色。

如何才把這三種情形處理好？

其一，助理頭銜慎用。助理是一個任務不清、角色沖突的頭銜，非要用的話也不要長期用，到一定階段就要把這個頭銜拿掉。要么讓他當副總，要么就要任命另一個正式的崗位。

其二，應關注任務小組和正式角色間的沖突。我們常常會成立一些特殊的任務小組，跨部門管理本是好事，但當出現特殊的任務小組時，就會與正式角色沖突。這種沖突不建議保留時間太長，任務小組一定要有明確的解散時間，這樣才能讓角色和任務都清晰。

第三，給新事業匹配角色。如果你做新事業，這個新事業的定位是非常高的，希望你也能給一個匹配的角色。然后這個新事業的激勵就會被實現了。

此外，還有一種情形，激勵也不發揮作用。現實中，你滿足了員工很多需求，但會發現績效結果跟你想要的相差很遠，原因是什么？滿足感和績效實際上是不會直接相關的。

怎么保證滿足感和績效一定相關？首先要解決一個問題，就是滿足感本身要來源于工作。在工作當中，和滿足感相關又會產生績效的，其實是這五大基本需求，即晉升、薪資結構、工作本身、公司內信任程度和同事間的關系。

晉升的作用很容易理解，如果它會帶來滿足感，就能得到績效。薪資結構最核心的實際上是外部比較，也就是說薪資多還是少，其實是一個外部比較的結果，它會給人滿足感，讓人珍惜所擁有的薪資，且做出績效。

而在所有的激勵當中，興趣是最好的激勵。如果你能夠讓員工喜歡工作，那么工作本身就是最好的激勵。所以，我們常常開玩笑說，如果你有本事讓你的員工把工作當成興趣愛好，那你的水平是最高的。因為只要有興趣，員工甚至連報酬都不用多談。

至于公司內的信任程度，請大家記住一句話——士為知己者死。如果領導者確實能夠在工作當中同員工建立一種信任的關系，就不用擔心這個滿足感跟績效有沒有關系。

最后一點很有意思，就是同事間的關系。這個關系會讓滿足感和績效相關。按照這樣的概念，我們在施行激勵的過程中需要特別注意什么？那就是整個工作氛圍的設計。能不能讓員工特別熱愛這個地方？這一點需要特別關注。

當員工的滿足感來源于工作中最重要的這五項基本需求時，激勵就會變得非常有效。建議大家問問自己的員工滿足感來源于什么？如果不是來源于這五個方面，就需要反思了。