A公司全面預算管理實踐介紹

鄒芳

摘要：介紹A公司為落實戰略發展目標，實施全面預算管理的實踐做法，包括預算組織、內容體系，及預算編制、控制、調整及考核的不同過程。

關鍵詞：全面預算管理;預算組織;預算內容;預算編制;預算控制;預算調整;預算考核

一、全面預算管理概述

全面預算管理是A公司落實公司戰略發展目標，指導日常運營，落實業績評價考核的有力工具。是一項各職能部門全員參與，業務范圍全面覆蓋，管理流程全程跟蹤的綜合管理系統。

二、全面預算組織體系

A公司建立了涵蓋全公司范圍內相關業務和職能部門的預算管理組織架構，實現預算的全員參與。

組織架構包括預算管理委員會、工作小組、歸口部門及執行機構。形成一個整體的組織體系，在制度上和組織上保障經營發展規劃制定及預算的科學性、合理性。

預算管理委員會由CEO、總部財務條線領導及子公司總經理組成，是明確主要預算事項的決策機構。

預算工作小組由總部財務處、總部其他職能條線及子公司財務負責人組成，負責編制工作計劃，匯編預算和財務報告等。

預算歸口部門包括綜合歸口管理部門的總部財務處，及其他歸口管理部門的各職能部門如人事、質量等，歸口部門負責預算編制、執行、分析的歸口管理。

預算執行機構包括總部各職能條線及各子公司，是預算的執行責任機構。

三、全面預算內容體系

全面預算在內容上由業務預算，專項預算及財務預算組成。

業務預算由總部及各子公司業務部門負責，包括銷售、生產、成本、費用、采購、庫存等一系列預算。

專項預算由相關負責部門制定，主要包括資本投資和財務融資預算。資本投資預算根據業務發展需要，由各子公司管理層制定年度資本支出計劃、可行性研究報告、立項報告及投資回報分析，并由投資會議審閱批復。財務融資預算由各子公司根據資金情況編制資金預算后，由總部資金處負責匯總并統籌編制。

財務預算由財務部門負責編制。財務部門在全面預算管理中負責牽頭組織，并負責編制預算利潤表、資產負債表及現金流量表。

四、全面預算編制

（一）編制方法：在編制過程中，采取自上而下，自下而上，上下結合，各方參與的方式及方法

自上而下：在科學充分的預測與決策基礎上，由預算管理委員會制定明確、切實、可行的總體目標，包括經營總體目標、相關細分目標、有關政策、保證措施等，并下達到各部門或預算單位。

自下而上：根據下達的預算指標，各部門或預算單位結合自身情況編制各自預算草案。

上下結合：各部門或預算單位的預算草案編制完畢后，由總部財務處匯總，組織預算管理工作小組進行審核、平衡、修訂，報預算管理委員會進行審議。預算管理委員會協調、審議匯總后的草案，最后確定通過并下發各部門或預算單位組織實施。

（二）編制階段

（1）確定年度預算目標：每年9月1日前。

總部戰略管理處于8月31日前完成集團年度經營計劃目標及重點工作更新，并于9月1日下發集團年度經營計劃編制工作的通知。

（2）預算工作啟動：每年9月1日至9月30日。

總部戰略管理處、總部財務處于9月30日前完成子公司調研，擬定集團年度經營計劃初稿并遞交總部戰略分管領導審閱、總部相關領導參閱、集團CEO審批。

總部財務處組織總部各職能條線及子公司編制年度財務預算大綱，設計預算表格，經預算工作小組審批通過后召開啟動會議，牽頭啟動預算流程。

總部財務處下發經審批的預算表格及大綱，對集團總部各部門及子公司的預算管理人員進行培訓溝通，確保參與人員理解和掌握公司預算管理要求及編制方法后，正式開始預算編制工作。

總部財務處配合各子公司制定預算假設，報備預算管理委員會。

（3）預案編制階段：每年10月1日至11月15日。

預算執行機構在規定的時間內，負責本職能條線或子公司業務涉及的專項計劃和財務預算的編制工作。

預算管理綜合歸口部門負責各職能條線及子公司上報的預算進行匯總，編制集團年度財務預算，并組織各歸口管理部門進行預算初審及平衡，反饋初審意見至預算執行機構。預算執行機構進行修改。綜合歸口部門將修改后的預算匯總上報工作小組審核。

工作小組對修改后的預算進行初審及平衡，反饋初審意見至預算執行機構。預算執行機構進行修改。工作小組將修改后的預算向預算管理委員會匯報及提請審議。

預算管理委員會審議通過以后，由工作小組將集團年度財務預算遞交至集團戰略管理處進行匯總制定年度經營計劃。

（4）預算下達：每年11月30日前。

總部戰略管理處，于11月30日前形成集團年度經營計劃終稿，并遞交總部分管領導審核，集團CEO及董事長審批，審批通過后歸檔并下發執行。

集團年度財務預算必須于下年4月份前經董事會審核通過。

五、全面預算控制

（一）預算內事項控制

在預算執行過程中，預算內事項由預算單位提出預算使用申請，按公司核決權限進行逐級審批。各預算單位應嚴格控制成本、費用支出，各項支出應該按專項進行使用和控制。各預算項目當月有節余的，可結轉至本年度后續月份使用。未經工作小組審批，嚴禁各預算項目之間相互替代使用。

（二）超預算和預算外事項控制

預算單位在當月經營過程中如發生超預算情況，可先用本年度前期累積節余彌補，不足彌補的，需提交申請并闡明原因，按核決權限進行逐級審批、并由集團CEO進行最終審批。對年度內超預算或預算外事項，應當先依據授權審批程序執行超預算或預算外審批，審批通過后進行預算調整、再使用預算。對于無預算、無合同、無手續的項目支出，不予辦理付款。

（三）預算執行情況總結

執行情況總結：形成預算執行分析報告，工作小組匯總各級預算單位的預算執行分析報告，于每月25日前形成集團預算執行分析報告，遞交至總部戰略管理處以及管理層，作為年度經營計劃追蹤管理的輸入。

（四）預算執行情況反饋

總部財務處將預算執行情況通過書面的形式，向總部各職能條線及子公司進行反饋，并提出預警;各子公司將情況再逐級反饋至子公司相關職能部門。

六、全面預算調整

原則上年度預算一經確定不得隨意調整，年度預算未包括的成本費用，預算年度中不得追加。在宏觀經濟政策或競爭環境發生較大變化，或發生重大資產重組、單位分立合并等，對公司經營產生重大影響時，各預算單位可根據實際情況提出年度預算調整方案。預算調整事項不能偏離公司發展戰略。

預算調整分為應急調整和年度調整。應急調整是指對那些若不及時調整就會影響生產和經營的事項進行的調整，以月度為單位進行調整;年度調整是對重大事項的調整。

應急調整：因特殊情況或應急任務需要發生的預算外項目支出，又無法等待調整預算的，則須提交書面報告至預算管理委員會審批。報告應至少包括：主要財務指標的調整情況、調整的原因與測算依據、預計執行情況和保障措施、調整前后的影響分析。

年度調整：預算單位須擬定書面報告提交至預算管理歸口部門、工作小組及預算管理委員會審議;對于導致集團年度預算總額發生重大變化的，應提交董事會審議。申請審批完成后，應對月度、季度及年度預算做出相應調整。

七、全面預算考核

除了預算編制，利用預算考核業績是預算的主要作用。預算由CEO及董事長批準后，總部與各子公司簽訂責任書，明確明年業績及考核方法。

考核通過層層考核，來確保預算達成。集團總部主要考核各子公司負責人。各子公司負責人再考核銷售部門、產品線負責人及其他支持性部門負責人。考核指標除了財務指標，還有一些非財務指標。

各子公司作為投資中心，主要考核指標是銷售額、凈利潤、資本投資三個主要指標。

子公司通過再劃小考核單位，來確保達成業績目標。各產品線作為利潤中心，主要考核安全環保、質量、人員成本、資金占用、費用及凈利潤等指標。其他支持性部門主要考核費用、人員數量及個人指標完成率等財務及非財務指標。

銷售部門主要通過增值額、應收賬款、銷售量、庫存占用、銷售費用及新客戶新項目開發等指標進行考核。

每個季度總部財務處負責計算各子公司的考核指標完成情況，由各子公司確認后，進行季度績效考評及獎勵兌現。

通過在公司實施全面預算管理，各子公司、各部門及個人都有明確指標，通過定期的業績回顧及季度考核，確保當期預算目標實現，從而保證公司戰略目標中的階段化目標實現。

A公司通過實施上述的全面預算管理體系，責任到人到部門，定期回顧，糾偏落實，通過完成既定的預算目標，從而保證公司戰略的實現。

參考文獻：

[1]管理會計應用指引第200號-預算管理解讀.