BSK與KPI在公益二類事業單位績效管理中的應用

周宇霞 張勇波

[摘 要]伴隨著我國事業單位的改革，對現有事業單位進行分類，極大地改善了我國事業單位的經營，促進了我國事業單位的發展。其中，在公益事業單位中，“公益二類事業”同時具備有公益的屬性以及市場的屬性，這就使得在整體經營中，對于單位的員工除了加強其公益精神的培養之外，更需要進行有效的激勵。有鑒于此，文章探討了BSK與KPI在公益二類事業單位績效管理中的應用，以期為公益二類事業單位的管理人員在日常工作中提供一定的參考和借鑒。

[關鍵詞]公益事業;事業單位;績效管理;BSK與KPI

[中圖分類號]F810.6 [文獻標識碼]A

現代管理學中，對于績效及績效管理在組織運營和人力資源管理方面的作用越來越予以肯定。當前，在一些事業單位中，事業編員工月度工資=崗位工資+薪級工資+績效工資+其他工資，績效分配系數根據員工所在的崗位類別和等級確定的標準。加之受到體制改革、外部社會環境影響等因素的，使得在事業單位中，績效管理系統不健全、激勵性不強。特別是在公益二類事業單位中，往往是不同類型事業單位經過合并和重組形成的。因此，無論是單位性質還是績效管理都發生了重大轉變，因此，亟待一種有效的、針對公益二類事業單位的績效管理。

1 公益二類事業單位及績效管理

依據中共中央國務院《關于分類推進事業單位改革的指導意見》（中發[2011]5號）中對我國公益類事業單位的分類。可以將公益服務類事業單位依照單位職責、資源配置和服務對象等方面的不同，分作“公益一類事業單位”以及“公益二類事業單位”。其中，前者的資源配置不能由市場來主導，主要承擔了基礎類公益服務如公共文化、公共衛生、義務教育、基礎科研、基本醫療等;后者的資源配置遵循市場化原則，主要承擔高等教育、非營利醫療等。簡單來說，“公益二類事業單位”是一種依法舉辦，利用國有資產以服務社會公益為目的，由國家機關根據事業單位分類指導原則，公益服務性活動為主，經營性活動為輔，以經營性收入發展自身的社會服務性組織。

將為實現某個目標或者為了某個使命的完成而進行實現或完成的行為或者結果稱之為“績效”。依據實施的對象可以把“績效”分作“組織績效”以及“個人績效”。其中，“組織績效”的根本是“個人績效”。在實現“績效”的過程中，“組織績效”同“個人績效”不是時刻結合的。有時呈現“分離”的狀態。這意味著當“個人績效”實現的時候，未必可以同時實現“組織績效”。因此，有必要加強“個人績效”同“組織績效”的緊密聯系，實現“個人績效”同“組織績效”的和諧統一。

為此，需要在組織的管理中，進行“績效管理”，以一系列的措施，確保員工“個人績效”實現的同時，不斷地實現“組織績效”，以更好地完成單位的戰略目標。

2 BSK與KPI理論在績效管理中的優劣勢

在公益二類事業單位的績效管理中應用BSK與KPI 理論，可以實現對公益二類事業單位戰略目標的導向作用。相比起一般績效評價體系，采取BSK與KPI 理論進行績效管理，無論是考核的目的，還是績效管理指標的設計或者構成等，都有所不同。具體如表1所示：

通過表1可以得出在績效管理中，采取BSK與KPI 理論既有優勢，又有劣勢。

2.1 優勢

（1）有利于目標明確，抓住重點。在實施過程中，管理者能夠把握主要關鍵問題，解決主要矛盾，提高員工效率，節約績效評估時間，將精力投入到重要工作中，提高員工的崗位績效。避免了傳統績效評價中被評估人被動接受而不能參與的問題。在總結和反饋的過程中，上級和下級共同討論了實現預期目標需要的重點培訓，能夠滿足組織當前和未來的發展需要。

（2）有利于組織和個人在利益上實現共贏。分解并細化二類公益事業單位的戰略目標，有利于員工將個人目標同組織目標統一起來，實現組織和個人利益上的雙贏。當個人目標實現時，組織的戰略目標也得以實現。

（3）有利于使考核點與評價點達到一致。避免了因個人主觀因素導致指標設計與評價標準不統一的現象。確保每個員工都有明確的工作方向，以確保跟蹤他們工作中的行動和決定。過去，這些標準是通過高級管理人員的個人經驗或通過舉行集體會議商定的，容易受到主觀因素的影響。根據組織目標的設計，分為定量指標和定性指標。每個評估指標都有相應的評估標準。

2.2 劣勢

不同于一般的生產型企業或者信息型企業。在公益二類事業單位中，員工所能提供的對公服務（下轉頁）

（上接頁）是無形，且公益占據第一位。因此，在進行績效評價的時候，很難取得一個可以成為關鍵的恰當評價來對員工的工作完成度進行評價。這就使得在公益二類事業單位中，對員工的工作監控相對困難。并且，由于評價指標之間缺乏勾稽關系，對員工行為和單位運營之間缺乏因果聯系。

3 BSK與KPI的具體應用

公益二類事業單位是介于企業和事業單位之間，以公益服務為主的經營性組織。

目前的績效管理采用部門績效評價主要關鍵指標的評估方法，個人績效評價主要采用強主觀評分方法。大多數員工認為目前的績效管理體系存在一定的問題。主要問題是績效管理體系不夠系統，績效管理流程不完善，績效管理體系沒有實施。

在應用BSK與KPI后，公益二類事業單位的績效管理發生轉變。管理人員可以進行明確的指標設定。例如，可以根據行動目標的完成情況，滿意率在98%以上，評分100 分;滿意率在98%以下，95%以上，評分80分等。依據得分進行排名，排名包括個人排名、科室排名等。并且依據排名進行權重分數的確定。確定權重后，可以實行績效考核同工資薪酬相掛靠。

對現有員工工資進行調整。將固定工資和年終獎金重新定義。其中，績效工資的60%定為基礎固定工資，40%為獎勵績效工資。前者按月足額發放，后者在12月末依據員工的本年表現，依據月崗位分值標準×崗位分值系數×員工年終績效系數×12的計算標準，進行一次性的獎金發放。

其中，根據各部門承擔的任務和工作強度，確定各部門的權重。這些部門現在分為三類。劃分為I類的部門有：企業行政處、個人行政處和企業保險處。相應的權重為1;劃分為II類的部門有：退休管理科、工傷保險科，對應的權重為1;劃分類為III類的部門有：養老金分配科、綜合辦公室和基金財務科，相應的重量為0.8。

具體來說，假設某員工A的月崗位分值標準是40，崗位分值是60分的話。在應用BSK與KPI進行績效管理前，其獎金=40×60×12=28800元。而應用BSK與KPI進行績效管理后，假定員工A的年終績效系數是1.45，則其獎金=40X60×1.45×12=42048元，刺激了員工的積極性，充分發揮人才的優勢。

同理可證，在進行二類公益事業單位的績效管理時，還可以將BSK與KPI應用在員工的晉升上，如將年終績效系數同先進評選掛鉤，明確必須達到標準系數才可以參與到先進的評選;還可以將BSK與KPI應用在事業單位的員工培訓上，規定系數不達標的內容必須加大培訓，而系數達標的內容則不需參與培訓，由此實現了事業單位培訓的合理。既減輕員工的學習負擔，又控制了培訓費用支出;還可以同事業單位的內部制度相掛鉤，根據考核結果的優良，可以對相關制度進行有針對性的優化。

綜上所述，在公益二類事業單位中應用BSK與KPI 理論進行績效管理。可以有效反映公益二類事業單位公益性和經營性的統一。把對公服務放在首位，又沒有忽視公益二類事業單位的財務目標，從根本上有效解決了公益二類事業單位績效管理中對公服務和財務經營所帶來的沖突和矛盾，有效提升了公益二類事業單位公務員的積極性和工作效率。對于規范我國公益二類事業單位的績效管理的流程和員工績效評價以及薪酬的掛鉤和發放，都有著重要的參考意義。

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