企業績效考核中存在的問題及對策

王堯

[摘 要]績效管理是企業主要部門職能之一，貫穿企業人才選拔、員工考核與激勵、管理水平、企業競爭力等多方面。評判一個企業績效的高低，是企業績效管理的核心部分。近年來，隨著企業改革的不斷深入，績效考核已然有廣泛的探索與實踐，但因文化背景、管理體制和管理水平的不同，現今多數企業在績效管理方面仍存在頗多問題。本文著重分析當下企業績效考核的現狀及問題，給出完善績效考核的策略，以期強化企業的績效考核和管理。

[關鍵詞]績效管理;問題;策略

[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A

1 績效考核的概述

績效考核又稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做客觀價值判斷的過程。作為現代企業管理的常用手段，它是一組既獨立又相互關聯的評價指標，遵循公開性、客觀性、溝通反饋性、可行性、實用性、實效性等原則，較完整地表述評價要求。評價指標是審核績效考核體系是否合適的重要影響因素，不僅符合企業的發展戰略目標，而且能迎合企業的經營實際，績效考核不適合生搬硬套，而是實事求是，摸索符合本企業的一套評價指標體系。

2 企業績效考核現存的問題分析

目前，雖然大多數企業已經實行績效考核制度。但只有少許企業能通過績效考核實際達到預期目標，在實際操作中，考核績效存在著諸多問題。

2.1 績效考核目標不明晰

企業對于績效考核實質與目標存在著片面化的認知。實際上，企業績效考核的最終目的在于督促企業員工提升工作積極性，從而促進工作表現，繼而提高公司的績效。可往往因歷史原因和企業固有的特點，績效評估尚未得到全面的認知，僅在公司充當分配利益的工具，效力不足，同時部分員工也存在相應的矛盾心理。

2.2 績效考核管理理念不全面，全局把控不到位

目前，企業管理層對績效考核的管理理念缺乏深入了解，一般交由人力資源部門進行管控，在這種前提下，其它部門只是充當協作配合的角色，這就使得績效考核在一定程度上成為了人力資源管理的一種渠道，而對于其它部門而言，績效考核是一種被監察和壓榨的管理方法，悖離了績效考核的本質。這種濫用績效考核管理，終不利于企業管理體制科學合理的發展。

2.3 考核制度不系統

一個企業，并非由單獨的部門組成，不少企業部門繁冗復雜，在建立績效考核體系時，難以達成一致，實現統一的績效考核體系。所以，企業績效考核規劃不能具體細分到每個部門，指標過于抽象，造成許多公司形成了一套不靈活，且不全面的績效考核體系。這體現在，一方面績效考核體系不能充分評估員工的工作條件，更甚者公司制定的績效評估只是為了應對上級檢查，另一方面績效評價體系缺乏相應的激勵措施，缺乏公正性，是一些管理層濫用權力的一種途徑，蒙混不過關的績效。

2.4 績效考核設立標準不科學

實際評估過程中考官無法避免的主觀判斷，如考核指標體系不完善，標準設計不科學，沒有針對性，質量過高，量化指標偏低等，都會影響管理人員和員工的專注度，讓績效考核費時費力費神。所以，在績效考核中，本應關注的重點“績效”和“有效性”片面到過度重視道德和勉勵，實際行動上缺乏重視，考核設立的標準存在以下問題：

第一，標準片面化，績效考核標準的設立僅參考了各個職位的關鍵或主導指標，并未全面考慮其他相關因素或潛在成就，致使考核結果存在片面化。

第二，標準不具備針對性，當下，企業的績效考核一般是對照崗位的分類來制定考核規則，對于同級不同崗位的績效考核標準設計缺乏針對性。

第三，標準實操性弱，在一些企業中設定的績效考核標準僅為書面意見，并未細分具體、客觀的評分標準，導致績效考核的最終結果不具備參考價值。

第四，考官主管臆斷強，當下，很多企業未明確績效考核的標準，簡單地運用“優秀”“良好”“合格”“不合格”字樣進行評估，而這些往往在實際操作中，僅憑考官自己的印象和主觀臆斷來評分，缺失公平性。

3 企業績效考核現存問題的策略研討

3.1 全面認知績效考核管理理念

俗話說“磨刀不誤砍柴工”，要想提升企業績效考核的現實價值，管理層必須組織相關領導層和員工正確、全面地把握績效考核理念，讓考官明白評估員工的績效與行為是績效考核管理的核心內容，而不是過多地強調績效忽略員工的行為評估。另一方面，組織者必須充分意識到績效管理是企業管理的先進方法之一，區別績效考核與以往的考核的不同之處，認識到績效考核的戰略目標、管理目標和發展目標，它是分配利益的基礎和工具，員工薪酬與績效之間的聯系是績效考核的偶然結果，并不是考核的真正目的，它的真實目的在于提高員工與企業的績效。

3.2 建立科學的績效考核標準

企業的績效考核不適合生搬硬套，應實事求是，按照企業的性質、規模、運營成本、經營目標與企業文化等因素，組織者可以參考以下三方面科學合理地設定績效指標。第一，遵照考核目標分析工作細則，研討工作內容、工作性質以及完成這些工作的條件，以確保指標的各個顯性和潛在因素。第二，根據企業發展戰略及其目標提取具體的考核指標。一個企業的戰略指標是績效考核中最有參考價值的資源，在充分把握戰略指標的基礎上，才能更好地奠定考核的基礎，所以，績效考核體系應聚焦在戰略指標的達成。第三，量化、細化和提取指標，進一步分析指標的過程，并將指標盡可能地細化和提煉，以期指標更清晰化，組織者可以參考以下幾點來改進考核指標：一是根據崗位職責添加更多的細化指標，二是橫向協調，彼此合作的部門設計重點的工作考核，避免單方面績效考核，缺失公正性，主管考核的部門按照合作部門相應地增減分。三是在實踐過程中不斷完善與優化重點工作考核，更新考核難點標準設定，讓企業部門之間彼此熟悉工作重點，讓企業核心業務有更高的視角和全局思路。

3.3 強化績效考核的客觀性

組織者在設定績效考核時，立足考核的客觀性，最大可能的擯除主觀因素的影響，具體可參考以下幾點：

第一，考官的選擇。選用的考官應有著優秀的品德涵養，防止考官在考核中參雜個人情感因素，公私混淆，以認真負責、細致積極的工作態度對待考核。另外，考慮選用考官的代表性，能參與各級評估，包括上級、同級和評估人員的較低級別，保證考核的公平與公正。

第二，考核的透明度。在績效考核過程中，應及時有效公開考核信息，包含評估規則的公示和考核成果的公示。在維持考核信息的透明度的同時，讓員工完整地掌握自身的工作表現，及時查漏補缺。

第三，建立跟蹤考核機制。根據企業績效考核實操情況，人力資源部門定時定期檢查評估是否符合公開公平的原則，以期更好保證員工考核的客觀性和真實性。

3.4 有效溝通與及時反饋，獎罰分明

在保持內部公平的基礎上，聯結績效考核的成果與價值分配。保持內部公平性不只是簡單地對績效考核結果進行評分，然后按等級分撥獎金。而是要綜合考慮績效評分對不同崗位職責確定相關的百分比。與此同時，每季度為一次考核周期，根據季度考核評估綜合得分對同級或是系列員工進行排序，再針對排名結果對績效級別進行分門別類。最后，基于此分撥績效薪酬，或是進行相應的獎金懲罰。

3.5 樹立積極的企業文化

強化合作意識，培養團隊精神是建設企業文化的重要內容。獎懲措施并非在本質上提升員工的總體戰斗力，團隊凝聚力形成的物質基礎，在于性能通過績效考核，也在于透過企業核心文化的建設所形成的追求卓越性能的核心價值觀，創造一股以績效為引領的組織氛圍。

4 結語

績效考核所涉及的項目與內容廣泛且復雜，這既是一個企業管理的重點，也是一重大難題。故而，企業提升績效考核管理體系應根據企業的實際情況，找出考核管理的核心點，參考有類似問題的企業的管理策略，不可囫圇吞棗，一味生搬硬套，優化考核體系，從而完成人力資源績效的優化配置，促進員工與公司共同發展。

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