理財子公司行在路上 大資管行業將迎新發展

自2018年12月《商業銀行理財子公司管理辦法》正式發布以來，銀行理財子公司的發展備受市場關注。截至2019年8月底，已有11家銀行的理財子公司獲批籌建，其中工、農、中、建、交五大國有商業銀行的理財子公司均已開業。如果說2018年是“資管新規之年”，那么2019年則是“理財子公司元年”。理財子公司成立后，如何更好地體現回歸本源、服務實體經濟的要求？如何處理銀行理財新老產品的關系？如何做好流動性風險管理？如何與其他資管機構開展競爭與合作？等等。帶著這些疑問，《債券》雜志專訪了銀行理財轉型與變革的親歷者——農銀理財董事長馬曙光先生。

《債券》雜志：理財子公司的設立緣于資管新規、理財新規¹的出臺，請問這兩項新規具體對商業銀行產生了哪些影響？

馬曙光：資管新規、理財新規的出臺對商業銀行理財業務具有深遠影響，一方面為理財業務帶來新的發展機遇，另一方面也使理財業務面臨一定挑戰，具體體現在以下三個方面：

第一，新規的出臺將使理財業務走上規范發展軌道。按照新規導向，理財業務將由以往“資金池+剛性兌付”運作模式轉變為凈值化運作模式，從而回歸“受人之托、代客理財”的本源。這將解決以往理財業務風險過度集中于銀行端的問題，也有助于廣大理財客戶樹立科學理財的意識。

第二，新規的出臺將使理財業務由高速發展模式轉變為高質量發展模式。過去十余年，在利率雙軌制、客戶需求等多因素驅使下，理財市場規模的年均增長率接近50%。但在高速發展的同時，理財業務的運作管理總體較為粗放、產品的同質化問題較為突出、投資的市場化和專業化程度較低。新規的出臺將逐步轉變理財業務發展的路徑依賴，倒逼理財機構轉變發展思路，建立以投研能力為核心的業務運作模式，走高質量發展之路。

第三，短期內新規將對銀行理財機構的專業能力形成一定挑戰。按照兩個新規的主要精神，未來理財業務將難以享受到政策紅利，從產品端到資產端都要直面市場化資管機構的競爭。未來，理財機構要在渠道銷售、投資研究、資產運作、風險管理、系統建設等方面全面補齊短板，加快體制機制創新，努力提高市場化、專業化運作能力，以更好地應對市場競爭。

《債券》雜志：理財子公司如何更好地體現回歸本源、服務實體經濟的要求呢？

馬曙光：理財子公司作為資管市場的重要參與者，要圍繞金融供給側結構性改革工作，深化對金融本質和規律的認識，強化金融服務功能，找準金融服務重點，在服務實體經濟方面更加積極有為。

一是要針對實體經濟融資痛點，加大產品創新力度。當前，實體經濟融資以短期債務類融資為主，缺乏長期性、股權類融資來源。為此，理財子公司有必要以客戶需求為導向，積極嘗試發行長期限、權益類、私募類理財產品，為實體經濟提供最緊缺的融資來源。

二是要加大營銷推廣力度，提高理財業務普惠水平。理財子公司成立后，理財產品的銷售起點將進一步降低，有必要加大對長尾客戶²的營銷推廣力度，使廣大低收入群體、縣域“三農”客群獲得更多財產性收入，增強該類客戶的消費能力，為提振消費需求加油助力。

三是要找準金融服務重點，提高資產配置能力。當前我國經濟正處于高質量發展的加速期。“一帶一路”建設、京津冀協同發展、粵港澳大灣區建設等國家戰略的實施為理財資產配置創造了廣闊的空間。以科創板設立為標志的資本市場注冊制改革豐富了理財投資的資產來源。面對上述變化，理財子公司要努力增強市場敏感性，積極把握經濟高質量發展帶來的投資機遇，將服務實體經濟與自身發展更好地結合起來。

《債券》雜志：理財子公司成立后，如何處理銀行理財新老產品的關系？如何推廣和管理凈值型產品？

馬曙光：按照資管新規等監管政策要求，理財子公司只能承接符合新規的新產品。因此，處理新老產品關系的總體原則是“新老劃斷、平穩過渡”。一是要嚴格做好新老產品的風險隔離，要從產品發行、投資運作、組合管理、業務運行等方面嚴格區分新老產品，嚴格落實新老產品“三單”³要求，防止風險交叉傳染。二是做好新老產品的平穩過渡。一方面，要按照資管新規關于轉型過渡期的要求，有序壓降老產品規模;另一方面，要按照凈值化管理原則，加快發行凈值型新產品。掌握好理財業務轉型的策略與節奏，在總量相對平穩的基礎上做好新老產品的有序銜接，積極維護金融市場穩定。

關于凈值型產品的推廣與管理問題，個人認為要做好以下工作：一是要針對理財客戶總體風險偏好較低的特點，做好投資者教育。大力普及理財不等于存款的理念，改變客戶對于剛性兌付的依賴，引導客戶科學理財。二是要積極挖掘合格投資者，精準定位凈值型產品的目標客群。三是要充分利用大數據等金融科技手段，分析掌握客戶風險偏好，面向不同類別客戶推廣與其風險偏好相適應的理財產品。四是要加強凈值型產品管理能力建設。一方面，要提升投資運作能力，防止產品凈值大幅波動，提升客戶金融消費體驗;另一方面，要提高對產品凈值化管理的系統支撐能力，提高產品凈值信息生成能力與披露效率。

《債券》雜志：在新產品運營管理過程中，理財子公司如何做好流動性管理？

馬曙光：資管新規的核心內容之一就是要打破資金池運作模式，防范流動性風險。新規以后，理財子公司將更多按照市場化原則做好流動性管理。

一是要做好資產負債的期限匹配管理。傳統理財業務的主要商業模式是以短搏長、賺取期限利差，存在著一定的流動性風險隱患。為此，資管新規嚴格限制理財資產負債的期限錯配，特別是禁止非標資產與產品端的期限錯配。為做好流動性管理，未來理財子公司首先要嚴格落實資管新規關于資產期限的監管要求，逐步縮短資產平均期限，積極發行長期限產品，拉長產品平均期限，做好期限敞口管理。

二是要做好理財資產配置結構優化。首先，要加大對債券等標準化資產的配置力度，同時根據長期限產品發行能力合理配置非標資產。其次，在標準化資產配置中，要根據組合流動性管理需求，適當配置高流動性、可用于質押融資的利率債、同業存單等資產，提高理財組合緊急變現能力與外部融資能力。

三是要做好理財組合流動性的前瞻布局。根據以往經驗，理財組合在月末、季末等關鍵時點的流動性壓力較大，因此，在投資中可以根據需要配置在關鍵時點到期的資產。

四是加強與外部機構的合作。加強與銀行、券商、公募基金等外部金融機構的流動性合作，拓展拆借、質押融資等外部融資合作伙伴，保障理財組合流動性安全。

《債券》雜志：新成立的理財子公司如何協調與母行的關系？

馬曙光：理財子公司脫胎于商業銀行，與母行各業務板塊、各級經營機構有著天然的聯系。未來可在與母行風險隔離的基礎上，實現業務協同發展。一是與母行在客戶拓展、聯合營銷等方面保持協同，滿足母行客戶的投資理財需求，助力母行的客戶維護與業務拓展，最大限度發揮理財子公司對母行經營轉型的戰略支撐作用。二是充分利用母行其他子公司在證券市場、私募股權、創業投資、跨境投資、長期限資金供給等方面的比較優勢，通過委外合作、客戶互薦等方式實現共贏。

作為農業銀行集團的全資子公司，未來，農銀理財將堅持“風險可控、商業可持續、有效服務農業銀行集團”的基本定位;圍繞全行數字化轉型，打造數字化資管;在風險隔離的前提下，加強行司間在客戶建設、業務拓展、渠道營銷、集團管理等領域的協同發展，充分發揮理財業務對母行經營發展的戰略支撐作用，提高集團的整體回報。

《債券》雜志：相較其他類型的資管機構，銀行理財子公司的優勢有哪些？與其他資管機構競爭與合作的可能方式有哪些？

馬曙光：相較其他類型的資管機構，銀行理財子公司的優勢表現在以下方面：一是具有客戶優勢，商業銀行具有龐大的客戶群體，這為理財子公司的業務發展提供了雄厚的客戶基礎。二是具有資金優勢，商業銀行是我國金融體系的主導者，資產負債規模相對非銀機構具有絕對優勢，這為理財產品發展提供了豐富的資金來源。三是具有渠道優勢，特別是大型國有商業銀行，不僅可以依托橫跨城鄉、廣泛覆蓋的營業網點銷售理財產品，而且可以深挖客戶數據，有效開展線上營銷。

在外部合作方面，以往理財業務是資管市場重要的流動性提供方，借助通道模式為券商資管、基金子公司等行業下游機構提供了資金來源。按照新規要求，未來理財業務將逐步“去通道化”，由獨立法人運作，實行凈值化管理。這將重塑資管行業生態，改變資管市場競合格局。一方面，理財子公司將在客戶拓展、投資運作等方面與外部機構形成一定的競爭關系;另一方面，由于各家機構在客戶群體、資金體量、渠道資源等方面不盡相同，因此，可以在產品研發、流動性管理、產品銷售方面加強合作，提高資源利用效率，更好、更全面地滿足客戶投資理財需求。

《債券》雜志：請談一談理財子公司未來可能會面臨哪些挑戰及應對策略。

馬曙光：理財子公司未來面臨的挑戰主要集中在業務轉型方面。隨著老產品逐步退出，新產品能否有效承接理財客戶需求是業務轉型的關鍵所在。為此，理財子公司要從產品轉型、客戶分層、渠道建設、投資研究等方面提高市場化、專業化運作能力，全面滿足客戶投資理財需求。

一是推進產品轉型。打破傳統業務模式，回歸“受人之托，代客理財”的資管業務本源。以客戶需求為中心，以公募產品為主、私募產品為輔;以固收類產品為主、非固收類產品為輔，逐步搭建涵蓋固收、混合、權益等類別的凈值型產品體系，豐富產品功能，提升客戶體驗。

二是完善客戶分層。加強投資者適當性管理，按照穿透識別原則，甄別、區分不特定社會公眾與合格投資者兩大類客戶，在此基礎上進一步細化客戶分層，向投資者銷售與其風險識別能力和風險承擔能力相適應的理財產品。

三是加強渠道建設。首先，依托母行建立渠道銷售體系。其次，加強與外部機構在產品代銷、生態圈共建等方面的合作，不斷拓展銷售渠道的深度和寬度。再次，整合母行和外部機構的數據資源，充分利用大數據、人工智能等金融科技，為產品研發、智能投顧、精準營銷提供支持。

四是提升投研能力。對標市場化資管機構，打造專業投研團隊，逐步建立多資產、跨市場、多策略的研究體系，加強研究對投資的指導作用。完善投研人員激勵機制，逐步實現投資業績可歸因，業績報酬可落實。

五是提高風控水平。首先，完善公司治理，進一步強化風控團隊建設。其次，進一步強化風控能力建設。全面提高對合規風險、信用風險、市場風險、操作風險的管理水平，實現理財業務的健康、可持續發展。

六是強化IT系統建設。通過科技賦能，加強對投研一體化、智能營銷、智能投顧、智能客服、量化交易、風險管理的系統支撐。

《債券》雜志：請展望一下農銀理財的發展前景。

馬曙光：農銀理財作為農業銀行集團控股的綜合化經營子公司，將堅持以客戶為中心，堅持穩健的經營理念，致力于建設最佳客戶體驗的一流資產管理機構。盡管理財子公司是新生事物，沒有現成的發展經驗可以借鑒，但在監管機構、廣大客戶等社會各界的關心、指導與支持下，我們有信心、有能力把農銀理財建設好、發展好。

注：

1.資管新規是指2018年4月27日人民銀行、銀保監會、證監會、外匯局聯合發布的《關于規范金融機構資產管理業務的指導意見》（銀發〔2018〕106號）;理財新規是指銀保監會于2018年9月28日發布的《商業銀行理財業務監督管理辦法》。

2.長尾客戶是指數量龐大但個體資金量小的普通客戶。

3.“三單”是指單獨管理、單獨建賬、單獨核算。

責任編輯：羅邦敏? 鹿寧寧

專家簡介

馬曙光，博士研究生學歷，高級經濟師;具有豐富的銀行從業經歷，先后在中國農業銀行多個部門任職，對銀行理財業務具有豐富的研究與實踐經驗;2019年7月起任農銀理財有限責任公司董事長。