基于阿米巴經營模式的CH公司業財融合實踐

傳化智聯股份有限公司 何文菊

CH公司是C集團五大事業平臺的重要組成部分，在國內占據行業龍頭地位。近年來受行業形勢及競爭壓力的影響，公司毛利率出現下滑，利潤空間逐漸被壓縮。公司在2013年正式引入阿米巴經營，結合工作職能和業務特點劃分四級阿米巴單元，并逐步建立了經營會計體系和阿米巴經營體制。同時以阿米巴經營為主線大力推動業財融合，整合預算、成本傳導等多項管理工具，形成一套系統的管理會計體系。經過近7年的持續優化，取得了明顯成效，促進公司經營業績年年攀升，收入、利潤的復合增長率均超過了10%。

1 CH公司阿米巴經營模式特點

1.1 以戰略目標為引領

清晰的戰略規劃是企業發展的指南針。CH公司以5年為一個周期制定公司發展戰略和階段目標，每年根據內外部環境對戰略規劃進行滾動修訂，同時結合年度預算，形成公司年度經營計劃，再層層分解落實到各級阿米巴單元。從圖1可以看出，各級阿米巴單元以戰略為統領、以年度經營目標為導向，制定年度工作計劃。

圖1 阿米巴經營戰略

1.2 以經營會計為基礎

阿米巴經營最核心的目標是提升全員經營意識，培養內部經營人才。CH公司現有阿米巴單元70多個，每個阿米巴單元作為一個獨立的個體，自主經營、獨立核算，在這樣的模式下，經營會計報表應運而生。經營會計報表以“收入—變動成本費用=邊際貢獻”和“邊際貢獻—固定費用=利潤”為核算原則，促使各阿米巴單元盡力追求收入的最大化和成本費用的最小化，以實現利潤的最大化。

1.3 以經營體制為保障

經營體制是阿米巴運行的基本保障。CH公司的阿米巴經營體制主要由阿米巴管理制度、經營會計核算規則、計劃管理體系、業績分析機制、會議機制、賽馬機制、績效考核機制、IT系統等8個模塊構成。阿米巴管理制度作為阿米巴單元產生、合并、拆分、撤銷的依據；經營會計核算規則是實現自主核算、透明經營的前提；計劃管理體系用于量化經營、適度分權；業績分析用于挖掘經營問題、提出改進建議、跟蹤改進結果；賽馬機制營造內部比學趕幫超氛圍，形成良性競爭；績效考核激發員工動能，提升組織活力；IT系統保障信息傳遞順暢、高效。各模塊相輔相成，推動經營持續改善，促進業績目標達成。

2 CH公司業財融合實踐

CH公司經過30余年發展，具備扎實的財務基礎和成熟的管理模式，全面預算、成本傳導、財務分析等工具為公司核心競爭力的構筑起到了不可或缺的作用。為了進一步推動業財融合，提升財務對經營決策的支持和價值創造能力，公司以阿米巴為主線，通過財務BP(Business partner)團隊的組建，在各項管理工具之間建立數據銜接，形成了系統的、滲透至經營活動過程管理的管理會計體系。

2.1 基于阿米巴單元預算編制過程的業財融合實踐

CH公司的全面預算以銷售預算為起點，原先銷售部門依據“上年銷售額×（1+預期增長率）”編制本年度銷售預算，財務基本不參與銷售預算的制定過程；銷售部門主要編制銷售預算和費用預算，不涉及利潤預算。該模式下，財務部門難以判斷銷售預算及對應費用預算的合理性，倘若銷售預算與費用預算不匹配，容易造成預算松弛及資源浪費；并且，銷售部門不涉及利潤預算容易造成業務部門為了增加銷售額而大幅度提升低毛利產品的銷量，從而忽略了產品銷售結構的合理性和利潤狀況。

改進之后的預算管控模式：首先，將銷售預算的編制主體由銷售部門細分至四級阿米巴單元；其次，財務BP團隊與各級阿米巴單元充分溝通，結合戰略目標分解、歷史趨勢和外部形勢對銷售額、產品銷售結構、成本及毛利情況進行預測，同時就費用預算的合理性進行判斷，形成各阿米巴單元的利潤預算；最后，阿米巴單元各項預算指標分解至月度，財務BP團隊圍繞預算分解指標對阿米巴單元進行跟蹤管理，作為業績分析對比的依據。

2.2 基于成本傳導和價格管控的業財融合實踐

根據CH公司產品特性和所處行業地位，產品定價主要采取成本加成定價法，由此需要精準的成本作為支撐來指導銷售定價。由于該類產品成本與大宗原料價格波動息息相關，需根據原料價格變化及時核算成本，調整銷售定價，因此CH公司建立了成本傳導機制，當原料價格變化超出一定幅度時，由采購部門、生技部門、財務部門、市場部門、銷售部門聯動，更新產品成本、調整優化銷售定價，具體流程如圖2所示。

圖2 成本傳導流程

引入阿米巴之后，CH公司進一步強化了財務在業務環節的作用發揮：首先，財務由成本管控職能向價格管控職能進行升級，一方面對定價調整之后各阿米巴單元的實際售價進行監督，確保價格調整執行到位；另一方面定期分析審視價格調整對銷量產生的影響，對調價的合理性提出建議。其次，CH公司阿米巴采取內部交易市場化運作模式，每位巴長被賦予一定幅度的價格決策權，為保障內部交易的公平、公正、合理，需要有嚴密的內部定價機制作為支撐，每年由財務協同業務部門通過數據測算更新內部定價規則，并根據既定規則定期核算、傳遞內部購進價格，確保內部交易的順暢運行。

2.3 基于經營分析和決策視角的業財融合實踐

(1)建立阿米巴數據庫，圍繞各阿米巴單元多緯度開展業務數據分析，幫助挖掘經營問題：第一，產品分析：包括產品利潤貢獻、毛利率及銷售結構變化、高毛利產品銷量變化、低毛利產品原因分析等；第二，客戶分析：包括客戶利潤貢獻、主要客戶銷量變化趨勢、客戶主要產品毛利率情況、客戶應收款分析等；第三，銷售員分析：包括銷售員利潤貢獻、發貨及收款目標達成情況、定制產品銷售情況、銷售員運費分析等；第四，區域分析：包括各區域發貨收款情況、各系列產品發貨情況、主要客戶銷售情況、區域運價運費情況分析等。

(2)圍繞各阿米巴預算目標達成情況開展業績分析，對比實際與預算的差異，幫助尋找改善點，內容主要包括：預算目標達成情況、偏差分析、建議改進措施、下階段業績目標。

(3)建立管理會計視角的專項分析報告，對比各阿米巴單元經營成果差異，分析過程管理中存在的問題，形成針對性改進建議，內容主要包括：各阿米巴單元銷售結構對比；各阿米巴單元毛利率、邊際貢獻率、利潤率對比；各阿米巴單元量本利分析、賬齡對比分析、費用構成分析；以及從管理會計視角，圍繞市場開拓、經營績效、內部控制等角度提出的改進建議等。

(4)搭建經營數據預測模型，為阿米巴單元銷售決策提供支持：結合各阿米巴單元預算目標、產品結構及毛利率、客戶結構，預測不同動因下的利潤情況，引導阿米巴單元優化銷售結構、提升經營效益。

2.4 基于提升阿米巴組織動能的業財融合實踐

CH公司以賽馬機制和績效考核為抓手，激發阿米巴單元動能，提升組織活力，財務在其中主要負責：一是建立賽馬規則：結合阿米巴單元年度預算目標、銷售額及利潤達成情況、成本費用等指標，設定評比緯度，每月對阿米巴單元進行業績排名展示，營造比學趕幫超氛圍，形成內部良性競爭；二是支撐績效考核：結合歷史情況為績效目標的設定提供利潤數據測算；以月度經營會計報表為依據，為績效考核提供數據支持。財務需滲透至業務的全過程，從源頭把控方向，從過程做好監管，從結果倒逼改善。

2.5 基于阿米巴運行保障機制的業財融合實踐

CH公司的阿米巴運行保障機制包括以下內容：一是項目制運行模式：財務部門負責人為項目組組長，各業務部門負責人為項目組成員，通過項目制形式推進，制定階段性工作目標，定期總結及審視。二是月度會議機制：(1)項目組月度例會：項目組成員定期碰頭，跨部門協同解決阿米巴經營難題；(2)月度業績分析會議：財務BP團隊與阿米巴單元共同參與，分析業績達成情況，形成改進目標和改進舉措；財務BP團隊對會議決議及改進舉措落實情況進行跟蹤反饋，實施閉環管理。三是信息反饋機制：財務BP團隊通過信息月報形式，向項目部成員傳遞阿米巴經營的關鍵信息，為經營決策提供支持。

CH公司于2018年初組建財務BP團隊，定位于業財融合、服務經營、支持決策，一年半以來通過業績分析提出改進建議百余條，為公司創造效益約300萬元。

3 結語

業財融合是阿米巴經營模式落地的基礎，是保障管理會計功能得以充分發揮的前提。基于阿米巴經營模式的業財融合，要來源于數據、服務于經營、以運行機制為保障、以循環改善為目標，需要財務人員了解和融入業務，并且需要具備扎實的管理會計理論基礎、清晰的數據分析推理邏輯、高度的業務理解能力和統籌協調能力，同時還要深刻理解阿米巴經營的本質，方能實現真正的業財融合，為公司經營活動創造更大的價值。