基于阿米巴經(jīng)營模式的CH公司業(yè)財融合實踐

傳化智聯(lián)股份有限公司 何文菊

CH公司是C集團五大事業(yè)平臺的重要組成部分，在國內(nèi)占據(jù)行業(yè)龍頭地位。近年來受行業(yè)形勢及競爭壓力的影響，公司毛利率出現(xiàn)下滑，利潤空間逐漸被壓縮。公司在2013年正式引入阿米巴經(jīng)營，結(jié)合工作職能和業(yè)務特點劃分四級阿米巴單元，并逐步建立了經(jīng)營會計體系和阿米巴經(jīng)營體制。同時以阿米巴經(jīng)營為主線大力推動業(yè)財融合，整合預算、成本傳導等多項管理工具，形成一套系統(tǒng)的管理會計體系。經(jīng)過近7年的持續(xù)優(yōu)化，取得了明顯成效，促進公司經(jīng)營業(yè)績年年攀升，收入、利潤的復合增長率均超過了10%。

1 CH公司阿米巴經(jīng)營模式特點

1.1 以戰(zhàn)略目標為引領

清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的指南針。CH公司以5年為一個周期制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和階段目標，每年根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境對戰(zhàn)略規(guī)劃進行滾動修訂，同時結(jié)合年度預算，形成公司年度經(jīng)營計劃，再層層分解落實到各級阿米巴單元。從圖1可以看出，各級阿米巴單元以戰(zhàn)略為統(tǒng)領、以年度經(jīng)營目標為導向，制定年度工作計劃。

圖1 阿米巴經(jīng)營戰(zhàn)略

1.2 以經(jīng)營會計為基礎

阿米巴經(jīng)營最核心的目標是提升全員經(jīng)營意識，培養(yǎng)內(nèi)部經(jīng)營人才。CH公司現(xiàn)有阿米巴單元70多個，每個阿米巴單元作為一個獨立的個體，自主經(jīng)營、獨立核算，在這樣的模式下，經(jīng)營會計報表應運而生。經(jīng)營會計報表以“收入—變動成本費用=邊際貢獻”和“邊際貢獻—固定費用=利潤”為核算原則，促使各阿米巴單元盡力追求收入的最大化和成本費用的最小化，以實現(xiàn)利潤的最大化。

1.3 以經(jīng)營體制為保障

經(jīng)營體制是阿米巴運行的基本保障。CH公司的阿米巴經(jīng)營體制主要由阿米巴管理制度、經(jīng)營會計核算規(guī)則、計劃管理體系、業(yè)績分析機制、會議機制、賽馬機制、績效考核機制、IT系統(tǒng)等8個模塊構(gòu)成。阿米巴管理制度作為阿米巴單元產(chǎn)生、合并、拆分、撤銷的依據(jù)；經(jīng)營會計核算規(guī)則是實現(xiàn)自主核算、透明經(jīng)營的前提；計劃管理體系用于量化經(jīng)營、適度分權(quán)；業(yè)績分析用于挖掘經(jīng)營問題、提出改進建議、跟蹤改進結(jié)果；賽馬機制營造內(nèi)部比學趕幫超氛圍，形成良性競爭；績效考核激發(fā)員工動能，提升組織活力；IT系統(tǒng)保障信息傳遞順暢、高效。各模塊相輔相成，推動經(jīng)營持續(xù)改善，促進業(yè)績目標達成。

2 CH公司業(yè)財融合實踐

CH公司經(jīng)過30余年發(fā)展，具備扎實的財務基礎和成熟的管理模式，全面預算、成本傳導、財務分析等工具為公司核心競爭力的構(gòu)筑起到了不可或缺的作用。為了進一步推動業(yè)財融合，提升財務對經(jīng)營決策的支持和價值創(chuàng)造能力，公司以阿米巴為主線，通過財務BP(Business partner)團隊的組建，在各項管理工具之間建立數(shù)據(jù)銜接，形成了系統(tǒng)的、滲透至經(jīng)營活動過程管理的管理會計體系。

2.1 基于阿米巴單元預算編制過程的業(yè)財融合實踐

CH公司的全面預算以銷售預算為起點，原先銷售部門依據(jù)“上年銷售額×（1+預期增長率）”編制本年度銷售預算，財務基本不參與銷售預算的制定過程；銷售部門主要編制銷售預算和費用預算，不涉及利潤預算。該模式下，財務部門難以判斷銷售預算及對應費用預算的合理性，倘若銷售預算與費用預算不匹配，容易造成預算松弛及資源浪費；并且，銷售部門不涉及利潤預算容易造成業(yè)務部門為了增加銷售額而大幅度提升低毛利產(chǎn)品的銷量，從而忽略了產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)的合理性和利潤狀況。

改進之后的預算管控模式：首先，將銷售預算的編制主體由銷售部門細分至四級阿米巴單元；其次，財務BP團隊與各級阿米巴單元充分溝通，結(jié)合戰(zhàn)略目標分解、歷史趨勢和外部形勢對銷售額、產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、成本及毛利情況進行預測，同時就費用預算的合理性進行判斷，形成各阿米巴單元的利潤預算；最后，阿米巴單元各項預算指標分解至月度，財務BP團隊圍繞預算分解指標對阿米巴單元進行跟蹤管理，作為業(yè)績分析對比的依據(jù)。

2.2 基于成本傳導和價格管控的業(yè)財融合實踐

根據(jù)CH公司產(chǎn)品特性和所處行業(yè)地位，產(chǎn)品定價主要采取成本加成定價法，由此需要精準的成本作為支撐來指導銷售定價。由于該類產(chǎn)品成本與大宗原料價格波動息息相關(guān)，需根據(jù)原料價格變化及時核算成本，調(diào)整銷售定價，因此CH公司建立了成本傳導機制，當原料價格變化超出一定幅度時，由采購部門、生技部門、財務部門、市場部門、銷售部門聯(lián)動，更新產(chǎn)品成本、調(diào)整優(yōu)化銷售定價，具體流程如圖2所示。

圖2 成本傳導流程

引入阿米巴之后，CH公司進一步強化了財務在業(yè)務環(huán)節(jié)的作用發(fā)揮：首先，財務由成本管控職能向價格管控職能進行升級，一方面對定價調(diào)整之后各阿米巴單元的實際售價進行監(jiān)督，確保價格調(diào)整執(zhí)行到位；另一方面定期分析審視價格調(diào)整對銷量產(chǎn)生的影響，對調(diào)價的合理性提出建議。其次，CH公司阿米巴采取內(nèi)部交易市場化運作模式，每位巴長被賦予一定幅度的價格決策權(quán)，為保障內(nèi)部交易的公平、公正、合理，需要有嚴密的內(nèi)部定價機制作為支撐，每年由財務協(xié)同業(yè)務部門通過數(shù)據(jù)測算更新內(nèi)部定價規(guī)則，并根據(jù)既定規(guī)則定期核算、傳遞內(nèi)部購進價格，確保內(nèi)部交易的順暢運行。

2.3 基于經(jīng)營分析和決策視角的業(yè)財融合實踐

(1)建立阿米巴數(shù)據(jù)庫，圍繞各阿米巴單元多緯度開展業(yè)務數(shù)據(jù)分析，幫助挖掘經(jīng)營問題：第一，產(chǎn)品分析：包括產(chǎn)品利潤貢獻、毛利率及銷售結(jié)構(gòu)變化、高毛利產(chǎn)品銷量變化、低毛利產(chǎn)品原因分析等；第二，客戶分析：包括客戶利潤貢獻、主要客戶銷量變化趨勢、客戶主要產(chǎn)品毛利率情況、客戶應收款分析等；第三，銷售員分析：包括銷售員利潤貢獻、發(fā)貨及收款目標達成情況、定制產(chǎn)品銷售情況、銷售員運費分析等；第四，區(qū)域分析：包括各區(qū)域發(fā)貨收款情況、各系列產(chǎn)品發(fā)貨情況、主要客戶銷售情況、區(qū)域運價運費情況分析等。

(2)圍繞各阿米巴預算目標達成情況開展業(yè)績分析，對比實際與預算的差異，幫助尋找改善點，內(nèi)容主要包括：預算目標達成情況、偏差分析、建議改進措施、下階段業(yè)績目標。

(3)建立管理會計視角的專項分析報告，對比各阿米巴單元經(jīng)營成果差異，分析過程管理中存在的問題，形成針對性改進建議，內(nèi)容主要包括：各阿米巴單元銷售結(jié)構(gòu)對比；各阿米巴單元毛利率、邊際貢獻率、利潤率對比；各阿米巴單元量本利分析、賬齡對比分析、費用構(gòu)成分析；以及從管理會計視角，圍繞市場開拓、經(jīng)營績效、內(nèi)部控制等角度提出的改進建議等。

(4)搭建經(jīng)營數(shù)據(jù)預測模型，為阿米巴單元銷售決策提供支持：結(jié)合各阿米巴單元預算目標、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及毛利率、客戶結(jié)構(gòu)，預測不同動因下的利潤情況，引導阿米巴單元優(yōu)化銷售結(jié)構(gòu)、提升經(jīng)營效益。

2.4 基于提升阿米巴組織動能的業(yè)財融合實踐

CH公司以賽馬機制和績效考核為抓手，激發(fā)阿米巴單元動能，提升組織活力，財務在其中主要負責：一是建立賽馬規(guī)則：結(jié)合阿米巴單元年度預算目標、銷售額及利潤達成情況、成本費用等指標，設定評比緯度，每月對阿米巴單元進行業(yè)績排名展示，營造比學趕幫超氛圍，形成內(nèi)部良性競爭；二是支撐績效考核：結(jié)合歷史情況為績效目標的設定提供利潤數(shù)據(jù)測算；以月度經(jīng)營會計報表為依據(jù)，為績效考核提供數(shù)據(jù)支持。財務需滲透至業(yè)務的全過程，從源頭把控方向，從過程做好監(jiān)管，從結(jié)果倒逼改善。

2.5 基于阿米巴運行保障機制的業(yè)財融合實踐

CH公司的阿米巴運行保障機制包括以下內(nèi)容：一是項目制運行模式：財務部門負責人為項目組組長，各業(yè)務部門負責人為項目組成員，通過項目制形式推進，制定階段性工作目標，定期總結(jié)及審視。二是月度會議機制：(1)項目組月度例會：項目組成員定期碰頭，跨部門協(xié)同解決阿米巴經(jīng)營難題；(2)月度業(yè)績分析會議：財務BP團隊與阿米巴單元共同參與，分析業(yè)績達成情況，形成改進目標和改進舉措；財務BP團隊對會議決議及改進舉措落實情況進行跟蹤反饋，實施閉環(huán)管理。三是信息反饋機制：財務BP團隊通過信息月報形式，向項目部成員傳遞阿米巴經(jīng)營的關(guān)鍵信息，為經(jīng)營決策提供支持。

CH公司于2018年初組建財務BP團隊，定位于業(yè)財融合、服務經(jīng)營、支持決策，一年半以來通過業(yè)績分析提出改進建議百余條，為公司創(chuàng)造效益約300萬元。

3 結(jié)語

業(yè)財融合是阿米巴經(jīng)營模式落地的基礎，是保障管理會計功能得以充分發(fā)揮的前提。基于阿米巴經(jīng)營模式的業(yè)財融合，要來源于數(shù)據(jù)、服務于經(jīng)營、以運行機制為保障、以循環(huán)改善為目標，需要財務人員了解和融入業(yè)務，并且需要具備扎實的管理會計理論基礎、清晰的數(shù)據(jù)分析推理邏輯、高度的業(yè)務理解能力和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力，同時還要深刻理解阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)，方能實現(xiàn)真正的業(yè)財融合，為公司經(jīng)營活動創(chuàng)造更大的價值。