美國院線行業營銷戰略研究

廣西大學商學院 馮碩

1 美國院線現狀

1.1 美國院線背景簡介

(1)目前現狀：觀影次數下降，市場持續發展能力備受質疑。(2)原因分析。第一，市場總收入和觀影次數都在降低。第二，電影票價格雖增長，但增長滯后于通脹。第三，人均觀影次數的長期趨勢為負增長。第四，電影存在替代品。第五，國外(非美國)市場的擠兌。第六，3D影院效果并不好。

1.2 電影產業鏈介紹

影業產業鏈結構共三個環節：制片、發行、放映。重要環節為電影放映業務，存在問題如下：影片方面失去領導權；運營方面盈虧平衡；被影片吸引來的觀眾銷售特許經營商品和播放廣告來盈利。

1.3 院線業務與院線集團

(1)毛利率僅為12%。(2)電影票收入占到院線應收的2/3，但制片方議價能力較強，導致利潤較低。(3)廣告收入由原來的3～4個廣告逐漸增加到6～7個。(4)不同院線集團的競爭策略不同。第一，AMC聚焦大量人口的城市地區。第二，喜滿客低票價戰略。第三，Carmike服務中小規模市場。

2 營銷外部環境分析

2.1 院線行業宏觀環境—PEST模型

2.1.1 P(政治)：政策環境很寬松

(1)政府對電影業干預較少，行業管理大于政府管控。政府通過優惠政策保護電影行業，電影行業通過市場化、商業化路線贏得發展動力。(2)政府通過立法、外交談判等方式，培養壯大電影業抗擊市場風險能力和國際競爭力。(3)政府在世界范圍內打擊盜版，為美國電影業進入國際市場提供良好政治環境。(4)各州政府提供產業扶持和稅收激勵政策，比如加州，稅收優惠可轉讓、出售甚至累積。

2.1.2 E(經濟)：經濟環境不景氣

(1)2014市場總收入處于降低，最近十年有五年下降。(2)從長期看，平均電影票價滯后于通貨膨脹。

2.1.3 S(社會)：社會環境略低迷

(1)人均觀影次數長期趨勢為負增長。比如，鮮明對比：2014年人均年觀影次數僅為3.9次，而1946為28次。(2)預測2014—2035年，從年齡分層角度講，新增觀影人數所占比遠遠小于人口增長速度比。

2.1.4 T(技術)：技術環境很優越

(1)高端數字化技術介入全球電影業，影院利用技術手段加碼3D、IMAX，4D影院正在興起。(2)放映方面技術，比如個別銀幕使用特定技術以48幀頻的標準來播放，目的是體驗身臨其境之感。再比如一套新的技術設備Atomos，具備全景環繞聲音系統，目的是保持影院差異化體驗。(3)家庭觀影替代品—技術：電視的畫質提高、音響改善、尺寸變大、價格便宜。

2.2 院線行業競爭環境—波特五力模型

如圖1所示。

圖1

2.2.1 行業內現有廠商之間的競爭一般

(1)主要廠商數量：四家院線集團，分別是：AMC、Camike、喜滿客、帝王娛樂。四家集團以不同方式服務于不同地理區域。(2)四家集團票價存在差異：喜滿客平均票價基于美國國內運營情況，其他三家基于美國國內及國際市場綜合運營情況。(3)不同院線之間電影屏幕的能力相差懸殊。銀幕設施利用率的差異，加上價格、特許經營商品、設備、工資和其他開銷，使得喜滿客是四家中有最高的單個顧客營業收入，其次是帝王娛樂和Camike。(4)四家院線集團在國際市場上不同國家的活躍程度不同。喜滿客最活躍，在墨西哥和中美洲國家擁有153家影院。AMC，次之，被中國萬達收購后，在中國才運營著153家影院。(5)面向個人市場主要是三方面競爭：距離消費者住所遠近、停車方便程度、相鄰參觀數量。因為市場上所提供的影片內容差異不大，相同的內容，價格相近且在相同時間播放，視頻和服務選擇幾乎也相同。

2.2.2 供應商討價還價能力強

(1)電影制片公司在院線行業的集中度很低，依據：電影制片市場有不計其數的制片公司，卻僅僅高度集中于6家制片公司，占到了超過81%票房總額。(2)電影制片公司所提供的影片產品是影片生產流程的首要環節和必要環節。如果沒有電影制片的首要環節，那么自熱也就沒有后續的發行和放映環節。(3)電影制片公司所提供的電影產品內容高度差異化。電影制片公司掌控著整個電影行業的命脈即電影內容，在市場高度集中的6家公司內部，呈現出日益集中發展趨勢：影片數量越來越少，影片內容越來越高質量和高差異，但每部高差異化影片都有更高預算的同時，更有廣闊的全球影響力。(4)電影制片公司所提供的影片產品的成本高昂，電影制片的風險不言而喻。所以，電影制片環節作為公司內部利潤中心來管理。電影特效的投資規模巨大，并且無法保證一定可以取得成功如果一部電影使用特效特效，那么電影平均成本上升約827%。(5)以前，電影制片公司所提供的電影內容的唯一分銷渠道是美國國內院線。目前，分銷渠道擴展到了全球市場，越來越依賴美國國內院線。比如，從美國電影制片公司利潤角度看，超過71%來自國際市場。因而，電影制片公司進一步提高了對于國內院線的議價能力。

2.2.3 購買方討價還價能力較強

(1)按世界銀行公布的數據，2015年美國在世界各國人均國民總收入排名中屬于高收入國家。美國商務人口普查局聲明，2015年家庭收入增長，并且8年來首見。然而，平均電影票價滯后通貨膨脹，所以消費者的討價還價能力較強。(2)電影票購買者的集中度越高，討價還價能力越強。電影最大的消費群體集中于12～24歲的年輕人群，雖占到美國人口的18%，但購買了全部電影票的30%。(3)對院線核心用戶而言，走出家門機會和約會的場所不受沖擊，而院線所能提供的整體體驗，已經不能達到很多人的需求標準。市場調研公司表明，人們不去電影公司的理由包括：各方面開銷、影院中手機的打擾、態度粗魯的贊助方、各種各樣麻煩以及各種觀影廣告等。所以，院線的吸引力下降，消費者不情愿去電影院。由此造成，購買者的相對議價能力提高。(4)電影愛好者常常抱怨院線行業的特許經營商品價格昂貴，間接說明購買者對于電影票的議價能力較強。(5)電影院線行業門票收入利潤，迫使院線公司將重點放在其他利潤來源上，也間接表明購買者對于電影票的議價能力較強。

2.2.4 替代品的威脅大

(1)家庭觀影替代品—技術：存在家庭觀影替代品，并且替代品有諸多優勢：家庭電視的畫質清晰度提高、音響系統印象深刻、屏幕尺寸越來越大、價格越來越便宜等。相對而言，院線所提供的超大銀幕、高質量劇場音響系統等獨特價值主張正在逐漸消失。因此，家庭觀影技術的快速發展對院線行業造成極大威脅。(2)家庭觀影替代品—內容可獲性與及時性：用于家庭中播放的內容正在繁榮發展，并且遠遠不止電影一種形式。由可輕松獲取的內容，家庭影院的視覺與音頻體驗所共同打造的觀影感受，越來越接近電影院所能為消費者提供的體驗。因為，流媒體涉足內容制作領域，逐漸成為電影制片商與院線公司共同的直接競爭對手。所以，家庭觀影內容的可獲性對院線觀影造成了威脅。因為，電影制片商傳統的“窗口期”模型(即影院是電影首映的唯一場所)正在走向生命盡頭。所以，家庭觀影內容的及時性對院線觀影造成了威脅。(3)互聯網及移動設備視頻播放平臺等替代品觀影的低成本性對院線觀影也產生一定威脅。

2.2.5 潛在進入者的威脅一般

(1)美國電影產業政策環境相對寬松，潛在進入者進入障礙偏小。因為美國政府對電影業干預較少，行業管理大于政府管控。政府通過優惠政策保護電影行業，電影行業通過市場化、商業化路線贏得發展動力。雖然美國未設置文化部分和電影局等類似的主管部門，但政府對電影業支持力度大，各州政府提供產業扶持和稅收激勵政策，比如加州，稅收優惠可轉讓、出售甚至累積到下一個財年。(2)預期現有集團對進入者的反映情況較敏感，易采取報復的可能性較大。因為四家主要院線集團控制著國內的電影放映業，并以不同的方式服務于不同地理位置，其財務情況、市場規模等占絕對優勢。如果潛在者加入，那么四大集團采取主動報復和競爭的可能性是極大的。因此，使得潛在進入者的進入壁壘較大。(3)院線行業潛在進入者主觀估計，進入后所能帶來的利益(如：市場份額)偏低、所需要花費的代價(如：運營總成本，特效投資成本)較大，所需要承擔的風險相對較高。因此三者的相對大小，使得潛在進入者的進入障礙較弱。(4)根據行業風險和收益矩陣分析，美國院線行業目前收益低、風險高，所以，潛在進入者的退出障礙高，進入障礙低。進入障礙低會縮短潛在進入者進入市場的時機，由此說明，進入壁壘低，進而說明潛在進入者的威脅偏小。

2.2.6 院線行業五力模型結論

電影院線行業顯然是沒有吸引力的，原因包括以下幾點。

(1)進入壁壘較低(或一般)，如果潛在加入者進入改行業，那么可以獲得市場立足點。(2)替代產品競爭激烈。(3)供應商和消費者都有相當的談判優勢或者議價能力。

3 營銷內部環境分析

3.1 院線企業SWOT分析法——以四家院線集團為例(AMC、Camike、喜滿客、帝王娛樂)

3.1.1 S優勢

(1)院線企業大多數采用數字化技術，可在一定程度比原來節約成本。(2)院線企業目前采用了多元化戰略，例如NBA總決賽直播、世界杯直播、音樂劇播放等。(3)產品設備逐步升級改造，具有一定潛力。

3.1.2 W劣勢

(1)外來替代品的擠兌，使得市場不充分。(2)影片產量下降，受到影響。(3)技術進步過快，設備升級成本較高。(4)消費者要求越來越高，議價能力較弱。(5)片方片源較少，院線不占據主動性。(6)目標市場指向12～24歲的決策不正確。

3.1.3 O機會

(1)VR技術的使用和革新。(2)彈幕技術的使用，讓用戶更好的交流。(3)2015這個低谷期走出后的機會。(4)國內外政策的支持。(5)電影的二次放映帶來機會的提高。

3.1.4 T威脅

(1)技術不斷升級改造，成本極大可能不能夠支撐。(2)院線企業轉型探索過程較為艱巨。

3.2 SWOT矩陣對策

3.2.1 SO對策

(1)加速企業轉型建立良好的機制。(2)加強用戶和科技的聯系。(3)多元化發展戰略。

3.2.2 WO對策

(1)運用技術來改善當前發展趨勢。(2)想辦法提高自己的知名度，進而增加自己的議價能力。

3.2.3 ST對策

(1)運用院線企業的多元化發展，克服成本障礙。(2)設備逐步升級，逐步探索轉型事宜。

3.2.4 WT對策

(1)外來替代品和技術改造的矛盾，迫使院線企業不得不轉型發展。(2)運用轉型克服議價能力的缺點。

3.3 院線企業波士頓通用矩陣分析——以四家院線集團為例

對于院線企業而言，無法達到成本領先的發展戰略，僅能夠從其他的方式來進行。在這樣的基礎上，如何增加用戶的差異化認可度，讓顧客的電影票更加凸顯其價值，便是重要的抉擇。為此，差異化發展與聚焦差異化的發展應為院線企業發展的主要方式。

4 院線行業營銷戰略及建議

4.1 目標市場戰略

其把經營重點放在一個特定目標市場上，為特定的觀影者提供小而專的服務。避免大而弱的分散投資局面，易形成企業的核心競爭力。細分特定目標市場包括以下幾點。

(1)客戶細分：企業與贊助單位；高校市場與大學生電影節；公司年會。(2)時間細分：NBA總決賽；世界杯；黨團活動建模。

4.2 產品差異化戰略

(1)在眾多的院線行業企業當中，加強大城市的差異化，提高院線行業的成活率，可以通過增加特產周邊商城的方式來進行提供。例如在長江七號上映的時候，通過院線行業的限供的“七仔”的售賣來達到企業的存活和發展。(2)強化服務意識，在院線行業的同行業競爭的過程中，做到技術的體驗和升級，提升院線行業本身的競爭力。(3)通過VR技術等方式，造成聯動的差異化發展，為院線行業提供助力。

4.3 院線行業建議

(1)堅持聚焦和差異化發展的路線，提高院線行業的水平。(2)逐步加強院線行業的設備升級管理機制，為更好的用戶體驗作出依據。(3)強化差異化發展戰略，為院線行業的議價能力奠定基礎。(4)完善和提高管理機制，做好二次觀影的準備。(5)加強院線行業技術的學習，嘗試建立與電視、定制的合作機制。(6)提高院線行業的服務，從細節做起。(7)院線行業加強與高校、企業之間的合作關系。