永輝超市超級物種盈利模式分析

翁琍芳 初國清

【摘要】在新時代潮流的追趕下，永輝超市結合當代時代新特點，近期提出了“超級物種”的新盈利模式，通過超級物種完成供應鏈跟客戶專享、引領消費升級。但在激烈的新零售競爭中，眾多企業都以失敗告終，永輝超級物種的新盈利模式也暴露了很多問題，本文從超級物種的財務評價指標分析問題，以探究超級物種盈利模式的不足并提出相應建議。

【關鍵詞】盈利模式;超級物種;永輝云創

順應經濟全球化潮流，在“互聯網+”的推動下，電子商務快速發展，新零售業務順勢推出，對于傳統零售企業出現了新的挑戰和機遇，阿里巴巴的盒馬鮮生、永輝的超級物種等都是新時代的產物。隨著新興經濟的蓬勃發展，各大新零售企業如雨后春筍般拔地而起，但是令人疑惑的是，百分之九十的商家出現了虧損，為了解開疑題，本文就永輝超級物種的盈利模式分析并討論。

一、永輝超市概況

自2001年3月成立了第一家永輝超市，形成獨特的經營模式、準確的市場定位贏得了社會的廣泛認可，現已發展成為以零售業為龍頭和生鮮經營為特色的中國500強企業之一。隨著“互聯網+”等新興時尚理念的出現，永輝嘗試著轉型互聯網，永輝云創公司于2017年1月1日提出了“超級物種”——一種采用的“高端超市+生鮮餐飲+O2O”混合業態、以“80后”和“90后”為主要消費群體目標和以輕時尚和輕奢侈為基礎的新盈利模式。

“超級物種”代表了傳統超市的革新，和阿里的盒馬鮮生一樣，被認為是實體零售和線上融合的新的可行性模式。

二、永輝超級物種盈利模式的分析

企業的盈利模式一般可以認為有利潤點、利潤對象、利潤杠桿、利潤屏障、利潤源五個因素。

對于永輝超級物種，本文通過一般盈利模式來分析。

（一）利潤點

利潤點指的是企業為客戶提供的產品或服務。永輝與同行最大的不同之處是它以生鮮和加工產品為主打，它推出的“超級物種”背靠傳統“生鮮+餐飲”的永輝超市經營模式，提供新鮮、安全、高性價比的全球優質食材，尤其是生鮮。近年來隨著電子商務的迅猛發展和資本的大量流入，生鮮電商交易發展迅速，永輝的生鮮產品毛利率常年保持在12%～13%左右，而行業平均毛利率只有7%～8%，說明了生鮮利潤點對于永輝“超級物種”的重要性，而“超級物種”主打的生鮮產品不適合網上銷售，所以它受網購沖擊很小，這也是一個利潤點優勢。

近年來，根據顧客新需求，超級物種還引進合作物種“蜜思沙拉”、新物種“超級U選”、“超級研習社”和“永輝私廚”等新物種，為“超級物種”擴大了業務范圍，增加了利潤點數量，降低了風險。

（二）利潤屏障

利潤屏障是其他企業想復制和模仿本企業盈利模式的屏障。永輝超市遍布各個省市，店面范圍廣，在重慶、北京、安徽、貴州、天津、四川、江蘇、河南、河北等城市，整體大致呈半圓環狀，多分布在福建大區、華西大區和北京大區。其在消費者中知名度和美譽度高，轉型速度和能力也高于和強于其他大部分競爭對手。隨著超級物種一線發達地區基本已經全部覆蓋和加速下沉二三線城市的戰略實施進度逐漸加快，“超級物種”基于永輝超市的強大平臺支撐，充分發揮平臺、品牌、資金優勢，以“超市+餐飲+互聯網”的模式為特色，還有專業性強和協作力強的團隊輔之，具備了其他對手無法比擬的優勢。永輝實現了生鮮直采比例60%以上，其生鮮采購能力和采購規模是行業其他公司無法比擬的。而且超級物種的管理模式是結合先進的信息化手段，這是它的一大強供應鏈優勢：通過信息系統對生鮮等產品進行批次及庫存量管理，同時實現庫存量自動預警，自動補貨。對于臨期或者即將過期的生鮮等貨物，根據協議約定退回或者打折出售，既避免了問題庫存商品所帶來的隱患，又很好地發揮了前端銷售人員對滯銷的生鮮的跟蹤機制作用。

（三）利潤對象

利潤對象指企業獲取收入的對象，也就是客戶。超級物種自建立以來，消費對象大部分是“80后”、“90后”等年輕人群。由于超級物種以生鮮產品為特色，其賣場面積、銷售業績和員工人數各自50%都是關于生鮮的，因而針對的是現代白領和家庭主婦等高消費人群。超級物種是永輝合伙人模式組織理念的踐行體制，通過超級物種激活個人智慧，集合有趣、有效的小點子，使每個有理想、有信念的年輕人一起成為物種的合伙人，這也符合超級物種的發展定位：以此平臺和年輕人建立鏈接、引領消費升級潮流、以此為抓手為永輝提升品牌價值和作為平臺型永輝的切入點。

（四）利潤源

利潤源指企業獲得收益的來源。永輝一直專注著自己的核心產業，因此超級物種仍以生鮮構筑護城河，重點以顧客的需求為導向，直采直營，減掉中間環節，降低價格，推動供應鏈創新轉型，通過聯營、全國統采、區域直采和供應商直接配送大幅降低中間費用努力擴大獲取的利潤空間，并且采取開架式銷售，讓顧客充分自選。此外，品質新鮮、質量優良，同時采用的薄利多銷的價格制定策略，很大程度上滿足了顧客的需求，也保證利潤源的穩定。

（五）利潤杠桿

利潤杠桿指企業為創造利潤為目的而開展的一系列經營活動。永輝“超級物種”和法國吉娜朵深度合作;騰訊入股超級物種，展示了其共同布局的到家業務新模式——永輝生活衛星倉等。線上與線下相結合的盈利模式使永輝超級物種的層面更深更廣更透，線上與線下共享庫存成本，同時順應“全球化”融合發展，從引進來、走出去再到生態化。

二、永輝超級物種的盈利現狀分析

本文從永輝超級物種的盈利能力分析角度入手，盈利能力以盈利性作為標準，所以研究永輝超級物種的盈利模式至關重要。

永輝超市旗下業務包括云超、云創、云商、云金四個板塊，其中，作為新零售業務板塊的永輝云創在2015年設立，它包含三部分：超級物種、永輝便利店、永輝到家。永輝云創是運載超級物種的主要載體，超級物種隸屬于永輝云創，是其推出的生鮮食材餐飲集合業態，近年來永輝超級物種迅速擴店，但是，在門店快速擴張的背后，永輝云創的業績不容樂觀。

從表1可以看出，永輝云創作為永輝超級物種的主要平臺，雖然逐年增加營收，但是凈利潤大致呈下降趨勢。超級物種作為新業態，經過短短幾年的發展，并不能完全實現其盈利目標。

根據表2可以看出，永輝云創自創立以來持續虧損，虧損額逐年增大。2017年虧損額同比增長了130.17%。2018年前三季度，永輝超市的凈利潤達10.18億元，同比下滑26.9%，其中永輝云創虧損額達6.17億元，嚴重影響了永輝超市的盈利。永輝云創不斷的、持續性的虧損拉低了2018年上半年永輝超市整體營業利潤水平，僅為9.38億元，其中永輝云創虧損額為3.89億元。永輝云創使永輝超市的盈利水平大幅下降，這是永輝超市剝離它的主要原因。

三、永輝超級物種的問題及建議

綜上所述，超級物種不斷優化商品結構，以增強消費者的黏性，同時還推出新物種和開發新場景，自身競爭力得到進一步增強。這在優勝劣汰的殘酷的市場競爭環境下，形成了自己的核心競爭力，確定了其穩固的市場地位，也給別的零售企業樹立了榜樣。但是，超級物種也存在著不少的問題，由此提出以下幾點問題具體分析并提出幾點建議：

（一）超級物種門店擴張速度過快、分布范圍小

在超級物種推出的第二年即2018年，永輝云創前三個季度虧達6.17億元，新零售業務凈虧損達3.89億元。超級物種隸屬于永輝云創，在2017年1月開出了第一家店，到2018年第3季度開了56家店，截至2018年末開了73家門店，三個季度的時間就增加了44家。永輝超級物種作為獨立的新零售業態，開店速度過快，大量門店的存在增加了沉重的經營成本和永輝超級物種線下門店戰略轉型的不確定性，線下門店的整合難度較大。

此外，根據前面可知，超級物種線下門店目前主要位于沿海發達城市，多分布在福建大區、華西大區和北京大區，部分內陸較發達城市沒有涉及，失去了一部分較大的消費市場，忽視了潛在的消費需求。

為此，提出以下兩點建議：（1）限制門店發展速度，控制經營成本，增加利潤。（2）根據自身情況、合理規劃，擴大門店范圍，占領內陸市場，不過于集中在沿海發達城市。

（二）超級物種的盈利模式易被復制，線下和線上結合不緊密

超級物種的盈利模式易被模仿，它的產品、供應鏈、物流體系和國內的盒馬鮮生、京東的“7FRESH”、蘇寧的蘇鮮生等都相似。以盒馬鮮生舉例，作為超級物種的強勁競爭對手之一的盒馬鮮生，它有阿里巴巴作為強大支撐平臺，線下門店數量分布范圍廣，具有高效、優質的線上平臺資源和物流體系。根據公開數據顯示，開店一年半以上的盒馬鮮生門店，線上銷售占比超過60%，超級物種僅為20%，超級物種的消費更多在線下，超級物種所針對的年輕消費人群更偏好線上購物，而永輝超級物種的線上體驗與盒馬鮮生相比仍有很多美中不足之處。永輝超級物種的零售離不開線上平臺和線下門店的緊密結合，和盒馬鮮生相比，處于劣勢地位。

為此，提出以下三點建議：（1）增加超級物種和其他業態零售店和有類似盈利模式對手的差異性。①增加超級物種產品的差異化，在定價、產品種類方面可以借鑒盒馬鮮生的盈利手段，如為貼合普通百姓生活消費習慣采取定價稍低的策略、增加指定合作的知名品牌產品等。②提高店面的辨識度，店面設計具有獨特性，店面選址要開闊，利用媒體多宣傳永輝超級物種，如微博、微信、騰訊等。（2）研發并優化線上體驗服務，增強和線下門店的活動聯系，通過線上促進線下，又通過線下發展線上。（3）和已有的優秀線上平臺建立合作，擴大網絡銷售范圍，爭得更多話語權。

（三）超級物種生鮮成本控制問題大

1.超級物種配送費用較高

超級物種采取承諾3公里內最快送達的服務，卻仍部分采用傳統超市的人工分揀方法，超級物種起送有18元的門檻，人工分揀方法效率差，人工成本較高，且超級物種的經濟規模不足以支撐全國范圍內的配送費用為此。

2.生鮮成本難控制

超級物種以生鮮產品為特色，主打“精品超市+特色餐飲”的營業理念。首先，生鮮產品容易損壞，成本控制問題成“老大難”，即使采取了直采直營的策略，對于即將損壞和已損壞的生鮮，即便已經退回生產廠家或是打折促銷銷售，仍有虧損的部分;其次物流運輸中仍有部分生鮮因溫度、水分條件的惡劣而毀壞。最后，企業難以把握降低生鮮的成本和薄利多銷戰術之間的關系，由于各種各樣的內部和外界因素，所以很難找到它們之間的平衡點，這是最理想的銷售盈利模式但對于銷售生鮮產品而言難度極大，所以對于永輝超級物種是一個巨大的挑戰。

3.線上資源處于劣勢地位，推廣成本較高

永輝超級物種是永輝超市旗下新的業態之一，仍帶有傳統零售企業的色彩，其盈利模式多是依賴線下門店的活動來推廣線上APP。此外，線下門店多采用打折促銷的方式進行業務推廣，增加了推廣成本，減少了盈利，而線上平臺的用戶數量和用戶使用次數遠不及其對手盒馬鮮生。

為此，提出以下五點建議：（1）善于利用生鮮產品的季節性特征來有效控制成本。在生鮮“淡季”時，減少對該類生鮮產品的展柜陳列，在“旺季”時，增加上市量，通過有效調節銷售量來控制生鮮成本損失程度。（2）改善物流配送條件，采取全鏈路數字化外賣供應鏈，減少人工成本。（3）完善生鮮冷鏈物流成本控制體系，保證運輸途中生鮮的新鮮度，降低損耗。（4）控制成本的同時保證生鮮產品的質量，展示銷售生鮮時顧客不可直接用手觸碰，以免細菌帶來損壞。（5）借鑒京東到家旗下的“7FRESH”電商平臺的盈利模式，比如，增加線上客戶，增強引流效果，從而降低線下推廣成本。

（四）超級物種利潤對象范圍狹窄

永輝超級物種的利潤對象大多數都是“80后”、“90后”等年輕人群，以中產家庭、商務談判用餐為主，市場滲透率低。此外，由表3可以看出，在法國吉娜朵生蠔和面包蟹的價格定位中，盒馬鮮生低于超級物種，使超級物種處于價格劣勢地位。永輝超級物種的水產品定價較高，中老年階層的接觸面少，更傾向于選擇價低者，失去了較大的消費市場，利潤對象過于狹窄，消費人群年齡限制多，使企業的客容量減少，這是其盈利模式受到局限的一個地方。

為此，提出以下兩點建議：（1）通過在居民生活區、商場舉辦超級物種的產品優惠促銷活動，吸引中年人群、老年人群。（2）適當調整產品單價以吸引中老年客戶目光。

四、結論

通過本文分析，永輝超級物種在快速發展的同時，其盈利模式暴露了很多問題，在不斷地戰略轉型中改進盈利模式至關重要，超級物種作為新零售、新業態，需不斷完善經營模式以尋求利潤最大化。

此外，在創作這篇論文的過程中，我清楚地認識到了自己的不足，由于個人的精力和時間有限，對于文中有些分析不夠透徹和全面，在此感謝指導老師的耐心指點，讓我學習并吸收了很多新知識，在今后的學習中，我會更認真學習，面對難題不氣餒。

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