風險管理視角下的國有成品油銷售企業內部控制體系建設對策淺析

趙仁戌

摘 要：近年來，國內成品油銷售企業面臨的經濟形勢和外部環境發生深刻復雜變化，成品油銷售市場中不確定因素不斷增加，客觀上要求國有成品油銷售企業進一步深化以風險管理為導向的內部控制體系建設。本文從國有成品油銷售企業內部控制存在的問題出發，從風險管理角度，提出建立風險導向的內部控制體系建設的優化策略，希望為國有成品油銷售企業內控建設和風險管理提供借鑒意義。

關鍵詞：內部控制;風險管理;成品油銷售企業

隨著國內成品油銷售市場進一步開放，成品油銷售企業面臨新的競爭主體不斷涌入、資源供應總體過剩、價格競爭日趨白熱，油品需求持續低迷等一系列新形勢、新矛盾。新的競爭環境和新的業務形態，給成品油零售企業帶來了新的風險，對國有成品油銷售企業內控工作提出了更高要求。

一、風險管理與內部控制的關系

在理論研究領域，企業風險管理和內部控制在內涵和外延上存在一定差異，企業內部控制被定義為：由企業董事會、經理層以及其他員工共同實施的，為財務報告的準確性、經營活動的效率與效果、相關法律法規的遵循等目標的實現而提供合理保證的過程。企業風險管理則被定義為應用于戰略制定及企業各個層次的活動，由企業的董事會、管理層以及其他人員共同實施的，旨在識別可能影響企業的各種潛在事件，并按照企業的風險偏好管理風險，為企業目標的實現提供合理的保證。

在企業實際經營中，風險管理和內部控制是相輔相成、密不可分的，二者的目標具有內在一致性，內部控制側重于建章立制，為風險防控和規避提供制度支持;風險管理則側重于企業風險識別和評估，其適用范圍擴展至影響企業經營環境和運營風險的各個領域，風險管理使得內部控制更具針對性，同時也是對內部控制的延伸。

2004年底，美國COSO委員會頒布《企業風險管理—整合框架》（Enterprise Risk Management，簡稱ERM）），替代1992頒布的內部控制的綱領性文件《內部控制—整合框架》，對企業內部控制框架進行了繼承、改進和發展。在原有內部控制5要素基礎上增加目標設定、事項識別和風險回應3個要素，發展為企業風險管理8要素，并在原有經營性目標、報告性目標、遵循性目標基礎上增加了戰略性目標，將財務報告可靠性調整為報告可靠性。從長期趨勢看，企業內部控制和風險管理呈現出一體化的趨勢，建立以風險管理為主導，適應企業風險管理戰略的內部控制體系成為一種管理現象。

二、國有成品油銷售企業內部控制體系存在的問題

隨著業務規模的擴大和新業務模式的多樣化發展，成品油銷售企業內外部經營環境發生深刻變化，國有成品油銷售企業風險管理和內部控制體系運行中存在的一些問題逐漸暴露出來。

2.1 國有企業風險意識淡薄，對內部控制工作重視不足。

一是缺乏內控制度有效落實的內控環境。2000年前后，為滿足境外上市需要，特別是適應美國薩班斯法案等法律法規要求，我國國有企業開始重視內部控制制度建設。經過多年的建立、完善和運行，國有企業內部控制制度在形式上已經滿足了國內外資本市場監管要求。但內部控制有效性的真正發揮，有賴于良好的公司治理機制和內部控制環境，長期以來，我國國有企業在股權結構和治理機制上特征，造成企業領導人員和各級管理者的風險意識淡薄，內部控制實質有效性未受到應有重視。

二是缺乏獨立的機構和專業的內控人員。當前，我國國有企業內部控制的監督職能多由審計、財務甚至具體業務部門代為行使，這種既是運動員又是裁判員的現象致使內部控制監督職能缺乏應有獨立性，內部控制機構不健全、職能不獨立、人員不專業成為制約內控控制機制有效運行和職能有效發揮的重要因素。

三是重業務拓展輕內部控制和風險防控。受到業績壓力和考核導向的影響，國有企業在決定是否開展某項新業務時優先考慮的往往不是風險因素和內控制度，而是能否完成業績考核指標，能否拿到因業績獎金。在這種業績導向下，新的業務形態不斷出現，隨之而來的是不斷累積的風險因素。

2.2 內控與具體業務融合不足，無法適應業務發展變化。

國有成品油銷售企業內部控制工作存在的另一個主要問題是，內控工作與具體業務的融合存在明顯不足，很多單位內控與業務獨立運行，甚至出現相互對立的現象。主要有兩個方面原因：一是由于本位主義和認識上的偏差，業務不愿意內控過多介入，認為內控會影響運行效率。二是由于內控沒有真正融入業務，內控人員對業務熟悉度不夠，特別是對新業務的學習滯后，導致其無法高效率的進行風險識別，無法有效的開展內控工作，進而形成惡性循環。

2.3 信息溝通功能未能發揮應有作用，內部控制執行力不足。

國有企業內部控制的信息溝通功能未能有效發揮作用。主要體現為各職能部門在自身領域各自為戰，多頭管理，多線檢查，不但沒有形成有效合力，內控體系被分割成一個個信息孤島，降低了內控檢查和測試的效果。再就是內控制度不健全、不完善問題依然存在，已有內控制度的執行力大打折扣，內控制度實際執行效果較差。

三、完善風險導向的內部控制體系的對策

3.1 轉變固有觀念，加強企業內控文化建設

企業文化是一個企業賴以生存和發展的源泉，優良的企業內控文化是企業內控體系得以有效實施和發揮風險防控作用的基石。首先，領導人員、管理者要以身作則，堅持帶頭按章辦事。各級管理者要嚴格做到依法決策、合規管理、按章辦事。其次，要做到全員參與，加強對全體員工的內控文化宣貫，確立全員主動內控、內控創造價值等合規觀念，提高全體員工合規意識。

3.2 狠抓內控執行，嚴格業績考核責任追究

制度的生命力在于執行，而執行力來自有效的獎懲。首先，企業要落實問責制，獎罰分明、違規必究，將內控管理成效與考評機制相結合，與干部使用、薪酬分配相掛鉤。其次，要糾正重經營業績、輕內控管理的績效考核理念，平衡業務拓展與風險管控的關系。再次，要破除以信任替代管理、以習慣替代制度、以情面替代紀律等不良文化的做法，明確零容忍理念，以扭轉責任不清、責任落實難的狀況、強化政策和程序等規章制度的執行力。

3.3加強隊伍建設，提升內控人員專業水平

隨著企業業務形態和內部控制環境的日趨復雜化，對內控人員的業務能力和綜合素質的要求也越來越高，內部人員既要精通專業知識，熟練運用現代技術手段，還要對本單位經營活動有深入的了解，因此要注重提高企業內控人員的審計專業能力和業務熟練技巧。

四、結論和建議

內控工作的本質是進行風險管理，建立以風險管理為導向的內部控制體系，及時識別、系統分析、合理應對潛在風險，有效促進企業健康和可持續發展是對內控工作的本質要求。需要強調的是，內控體系建設是一個動態調整的過程，需要結合企業自身特點進行整體規劃設計、優化更新，其中自公司治理層、經理層成員到企業的每一名員工都是參與者，一個重視風險防控和合規經營的良好內部控制環境是內部控制有效的基礎和保障。

參考文獻：

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