民營企業成長性、戰略類型及供應商選擇的關系研究

劉世平

摘 要 民營經濟的歷史貢獻不可磨滅，是推動國家發展的重要主體。但近年來，不少民營企業因供應商過于集中而導致采購成本上漲、利潤縮減、成長受阻甚至陷入財務困境。選擇不同的供應商模式，是一種經營管理方式及財務行為。而從戰略管理的角度來看，企業的發展與成長是在特定的內外部環境下，采取某種戰略類型并選擇特定的實施模式得到的結果。本文從戰略選擇的角度出發，探討供應商集中度對民營企業成長性的影響，期望為民營企業的健康穩健發展提供理論支持。

關鍵詞 供應商 集中度 民營企業 成長性 戰略選擇

在經濟高度全球化、市場競爭日趨激烈的形勢下，民營企業的要素分工日漸成熟，選擇單打獨斗、僅依靠企業內部資源完善產業鏈的傳統發展模式已很難適應瞬息萬變的市場環境。企業戰略的實施需要不斷從外界獲取資源支持。供應商作為企業原材料的提供方，關系到企業生產經營流程的源頭，是企業重要的外部利益相關者，對企業的戰略選擇、經營模式等各個方面都有決定性的影響。采用不同戰略類型的企業，會選擇不同的經營管理方式及財務行為，呈現出不同的經營特點。例如，選擇激進型戰略的公司樂于不斷創新，通過產品差異化、投資多元化等具體行為引領市場發展，盈利能力較強，發展潛力大，但較高的經營風險和現金流壓力會對企業成長性有一定的拖累效應。采取防御型戰略的公司主要通過降低生產成本、提高生產效率來保證自身競爭力，發展穩定但盈利能力有限，成長性難以持續提升。簡而言之，公司的戰略類型決定了公司的發展方向和速度，對公司的成長性有著至關重要的作用。

一、研究基礎

本文的研究是基于相關理論以及前期相關研究的基礎之上開展的。關于企業成長性問題，梁畢明（2012）認為，企業的成長性包括兩方面內容，一是可量化的財務指標向好的方向發展，如銷售收入增長、企業規模擴大;二是不可量化的非財務指標也向好的方向發展，如創新能力的增強。成長性是公司價值的關鍵驅動因素，受到公司內外部雙重因素的影響。

供應商集中度是一柄“雙刃劍”，對企業的生產經營活動和經營績效具有正反兩方面的影響效應。從正向影響效應來看，穩定的供貨渠道可以提升企業的采購活動效率。陳正林和王彧（2014）實證檢驗了供應鏈集成對公司財務績效的促進作用，發現供應商集中度的提高可以降低企業的期間費用，提高資產使用效率。

供應商集中度對企業的融資行為具有一定的影響。王迪、劉祖基和趙澤朋（2016）發現，在信貸市場上，供應商集中向銀行傳遞了經營狀況良好的信號。供應商集中度高的企業具有低信貸風險的優勢，增強了銀行發放貸款的意愿，所以供應商集中度越高，企業向銀行借款的能力越強。

Bentley等（2013）發現，實施進攻型戰略的企業為了積極應對激烈的市場競爭，往往主動進行新產品的研發、新市場的開拓，企業管理者傾向于主動承擔風險，努力創造新的利潤增長點。實施進攻型戰略的企業經營風險大，經營效率低，業績波動性較大。采取防御型戰略的企業專注于單一的細分市場，很少進行新產品的開發和新市場的開拓，尋求企業成本最小化及企業效率最大化，以低價和優質作為競爭力來保護其既定的市場份額。分析型戰略則介于進攻型和防御型戰略之間，兼具二者的特征，不會像實施進攻型戰略的企業那樣大力創新。它們通常是在當前有效的市場中對實施進攻型戰略的企業進行模仿，同時這類企業也會在其可承受的風險范圍內開拓市場。

二、理論分析

（一）企業戰略類型與企業成長性

限定其他條件，采取進攻型戰略的公司能不斷開發新產品，培育新市場，以此提高自身的盈利能力和市場價值，獲得較高的成長性。但在實際生產經營過程中，企業的產業鏈會受到原材料、資金等諸多限制，不可能一味地發展而沒有后顧之憂。所以，企業會根據內外部環境特征，不斷調整自身戰略類型，即戰略類型與成長性之間的關系會因企業內外部環境的變化而有所不同。

以往的研究表明，企業的成長性是可以量化的財務指標和不可量化的非財務指標共同作用的結果，既包括企業規模的擴大、銷售收入的增長，又包括創新能力的增強。

選擇不同戰略類型的企業有著不同的經營模式和財務行為，呈現出不同的成長特點。實施進攻型戰略的公司將創新化和多元化作為提升競爭力的核心，對外部環境有著敏銳的洞察力;關注多樣化的市場領域，不斷尋找新的市場機會，樂于在不同領域中突破創新，不斷開發新產品，持續開拓新市場。這是企業持續發展的內生動力。因此，選擇進攻型戰略的公司通常處于不斷發展的狀態當中，市場的開拓和大量的研發投入有助于公司規模的擴大、銷售收入的上漲以及創新能力的提升，助推公司的快速成長和可持續發展。

選擇防御型戰略的公司經營模式較穩定，傾向于規避風險，規避不確定性，主要集中于單一的細分市場;通過降低生產成本、提高生產效率來保證企業在行業中的競爭力，追求業績的穩定性。所以，選擇防御型戰略的企業往往發展節奏緩慢，在規模和收入方面都很難有較大的突破，與進攻型企業相比，可持續性較差。

（二）供應商集中度與企業戰略類型

從本質上看，公司與上下游之間是一種利益競爭關系，目標都是實現己方利益最大化。較為集中的優質供應商能為企業及時獲取原材料提供便利，但供應商過于集中卻會加大企業的經營風險。

一方面，供應商集中度越高，表明供應商越容易在價格談判中居于強勢地位，企業則會被迫在采購條件上作出妥協。供應商很有可能利用提高產品價格、降低產品質量等手段提高企業的采購成本，侵占公司利益，提高企業經營風險。隨著供應商議價能力的增強，企業越有可能被要求提前付款，這不利于企業的商業信用融資，降低了企業內部現金流，間接擴大了企業的資金營運風險。而且一旦有大供應商流失，企業原材料采購的不確定性會增大，從而無法正常開展生產經營活動，很有可能陷入經營困境。

另一方面，供應商集中度越高，企業和供應商之間的專用性資產投資就越多。專用性資產具有特定性，只在特定的交易中創造價值，因此，供應商的經營狀況和變更供應商會讓企業的專用性資產無法獲得預期收益，從而增大企業的經營風險。