解決水務架構弊端 助力產銷差控制

■ 張 建 張俊杰

隨著產銷差控制的深入開展，越來越多的問題開始指向管理，指向組織架構、管控體系、崗位設置等問題。之前，產銷差控制的研究更多是側重于技術和理論，很少關注管理問題。因此，有必要對優化組織架構課題進行深入探索和研究。

一、組織架構現狀

（一）架構規劃設計不合理

從組織架構的規劃設計上看，很多企業不是按照現代企業管理的架構和模式設計、規劃，組織架構搭建，缺乏長遠的眼光，或者說隨著企業重組、人事調整，組織架構發生了根本性變化。以南、北兩地的A、B城市水務為例，A城市機關處室9個、基層單位3個（管線所、營業所、水務工程公司各1個），該市人口70萬，供水量26萬噸/日，產銷差率14.5%；B城市機關處室15個，單位7個（營業所5個，管網處1個、維修處1個、工程公司1個），該市人口70萬，產銷差率48%。

（二）責權利與指標脫鉤

在產銷差控制過程中還存在一些弊端和問題，如責權利不清，指標任務與責權利完全脫鉤的現象。指標和任務由基層單位承擔，但基層單位沒有責權利，很難完成產銷差指標，調動和激勵基層單位職工積極性。正常來講，應該根據部門業務、職能以及產銷差影響因子下達指標和任務。

（三）制度、流程、績效與產銷差控制不匹配

組織機構職能劃分、崗位設立的初衷是為了滿足最基本的安全生產、保障供水和日常運維，而不是為了產銷差控制。其原有的規章制度、流程和績效考核體系很難與產銷差控制相匹配，甚至有很多是相互違背的。因此，要根據當前產銷差控制的實際需要，重新優化組織機構，編制規章制度、業務流程和績效考核體系。

（四） 過于精細

為了過分追求部門之間精細化管理，將關聯度高、專業接近的部門進行拆分，結果導致機構臃腫，難指揮、難協調，增加了管理成本。精細化管理的初衷是為了讓專業的人干專業的事，而不是為了競爭和制衡。就拿營業管理來講，很多水務公司為了在內部形成制衡和競爭，把營業部門按照片區、性質進行拆分、設立多個營業所。看起來，各營業所可以相互競爭，實際上分管領導增多，各自為政，更難管理。在北方一些城市還存在營業所外包現象，包括營業所私設賬戶情況和現象，嚴重影響了營業收入和產銷差率。

二、機構優化重組的原則

機構優化、重組應該根據企業的長遠發展戰略、實際工作需求、提升工作效率、簡化流程來重組和優化，且不可照搬生套。不管是扁平化、還是矩陣化、直線化，優化重組的原則不變：高效、低成本。

機構優化重組的原則如下：

（一）制度嚴謹

制度制定要規范、嚴謹、科學且有持續性，關鍵要有可操作性。能保障貫徹執行和落實，切實保障制度管人、制度面前人人平等。制度是企業管理的基礎和根本，要根據企業的實際情況，結合人員素質、地域文化、經濟能力、管理水平、企業長遠發展目標等制定嚴謹的管理制度。另外，制度是可變的、動態的，要根據企業發展的不同階段進行修正和調整。

（二）層次分明原則

上下級的職責、權限要有清晰的界定，有明確的管理范圍和責任對象，層層負責，避免越級指揮、越級報告。層次越分明，越好管理，也越容易考核、量化績效指標，便于指揮。

（三）效益性原則

效益是企業的生命，是企業生存發展的基礎。必須要減少內耗、堵住漏洞、提升效率，為企業增收。

（四）效率原則

組織架構搭建和設置是為了更好地提升管理效率，減少管理成本，保障企業的良性運轉。提升效率，就要簡化程序。

（五）流程暢通原則

水務業務流程不同于其他的業務流程，涉及面廣、業務構成復雜且關聯度高，涉及多個部門。因此，業務流程不能完全按照部門來設計，應根據業務關系、程序進行設計。如此，才能保障流程暢通。

總之，水務機構優化、重組的原則要從實際業務需求出發，結合企業發展戰略、內控體系的建設等綜合考量，實時調整優化，才能逐步完善組織架構。

三、優化組織架構、再造業務流程

（一）優化重組、機構整合

對業務關聯度高、專業相近、崗位、職能交叉重疊的部門要進行優化重組、資源整合，便于其發揮更強的專業優勢、資源優勢。很多單位為了精細分工和管理，將營業、檢漏、搶修等全部打包整合在一起，看似管理、考核簡單了，實際上導致了資源分散，很多工作甚至難以推進。以檢漏為例，很多單位把不同專業整合在一起，檢漏、搶修本來是管網的強項，硬要把檢漏、搶修（小修）設在營業部門，但又缺少專業人才，導致檢漏、搶修工作難以滿足降差的需要。

通過對各營業處、管網處檢漏職能的優化重組，把優勢資源整合在一起，無論是檢漏裝備，還是人員、技能、檢漏水平都得到極大提升，便于管理、考核、指標量化，減少檢漏設備的重復投資，節約管理成本。

（二）增設或縮減部門、人員編制

機構優化不是簡單、盲目地壓縮機構和編制，而是對機構設置不合理的部門進行壓縮整合。同時，根據時代的發展，企業的戰略和業務發展需求，增設亟需的機構，調整人員編制、崗位和職責。但很多單位由于事業編制或者工資總額限制，無法進行調整和落實。例如，隨著智慧水務和信息化建設的發展，很多單位缺少信息中心，應該增設信息中心滿足未來信息化發展的需求；再比如，產銷差控制缺少降差辦公室和降差專責的崗位等。

（三）再造業務流程

再造業務流程是要根據業務流程變化、按照自上而下的原則，根據各科室的職能、職責設計，規劃業務流程，理順業務的關系和順序，理順時間節點，并根據業務流程制定績效考核體系，使流程順暢、高效。業務流程再造關鍵要明確內容、時間節點等過程控制要素。

（四）健全產銷差績效考核體系

組織架構、業務流程是體系建設的基礎和關鍵。只有組織架構搭建好，績效考核才能配套到位。可見，績效考核體系建設受組織架構的影響和制約。比如，水廠績效考核指標更多是側重于電耗、藥耗和生產水量，跟產銷差指標高低根本不掛鉤。實際上，水廠壓力的波動、變化、流量計故障、系數調整、包括水量提取時間都直接影響產銷差指標變化。可見，組織架構、業務流程影響了產銷差指標的考核。只有根據業務流程設計績效考核體系，才能保障績效考核的完整性和整體性，才能科學、合理構建績效考核體系。凡是影響、參與、涉及產銷差指標的單位，均應根據其對產銷差指標影響程度、比重、貢獻率，公平合理地納入整體化績效考核體系，保障人人參與管理、人人績效考核。

以某單位為例，通過健全產銷差績效考核體系，售水量同比上漲170萬噸，漲幅為9.7%，水費回收率漲幅為24.12%，產銷差率下降7%左右，檢漏效率比之前大幅提高，壓力優化措施也在積極跟進。說明健全產銷差績效考核體系對調動積極性、強化管理起到了積極作用。

（五）強化過程控制

以結果為導向績效考核、管理體系是不科學的。只有強化過程管理和控制，才能保障結果導向體系的完成。不能光下指標和任務，還要根據指標、任務，建立完善的過程控制體系。從規劃、設計、工作內容、責任人、計劃、進度、考核、反饋建立過程管控體系，閉環管理機制。其中，還包括幫助基層單位解決實際困難，提供資金、技術、人員保障。

通過優化、重組、整合組織機構、再造業務流程，對規范管理、理順流程、簡化程序、強化績效考核起著決定性的作用，直接關系產銷差控制的結果和成效，為圍堵漏洞、減少管理成本、提升管理效率奠定了基礎。