如何成為實踐智慧型領導者

實踐智慧型領導人，是新價值主張和集體實踐的制造者。

實踐智慧最早由亞里士多德提出。他認為，實踐智慧應該是一種審慎的、基于實際的、有道德的智慧，可以在特定背景下對共同利益作出最佳判斷。

依據亞里士多德之見，在現今的商業環境中，我認為實踐智慧是一種基于商業倫理的、面向行動的、基于實用價值理性的、務實且靈活的、依賴于上下產業鏈的智慧。

要了解實踐智慧如何產生，需要先弄明白，智慧是由知識創造而來。

知識創造是一個從信息邁向知識，再從知識邁向智慧的過程。

我早期的研究重點是如何從信息邁向知識，即如何處理信息。信息和知識有什么差別？關鍵的區別在于，以數據為主要表現形式的信息，只是對于事實或觀察結果的客觀呈現，而知識是一種更深層次的尋找意義的過程或方法。意義從基本上來講是一種主觀的東西，比如，我們每個人都會有自己的經歷，每個人由此都攜帶著不同的意義，所以意義是哲學的一個研究領域。有關意義的哲學研究更多關注的是主觀與經歷的關系。每個人的經歷不一樣的，每個人所經歷過的事情不一樣。所以，同樣的信息對于不同的人，其意義也不一樣。

此外，同樣的信息對于不同的人，也具有不同的價值。價值或價值觀在很大程度上也取決于個人的主觀性。

人們都是從自己的主觀性出發去觀察客觀性，所以，不同的人看同樣一幅畫，會看出不同的意義。

智慧屬于身心合一的人

在過去的西方科學界，人們認為身體和心智是分開的。但意大利神經學家里里佐拉蒂（Rizzolatti）的研究發現，人們的身體和心智是密不可分的。我們大腦皮層的鏡像神經元，能夠讓我們將自己置換成他人來解讀他人的行為，與他人產生共情。這種身心合一的接觸是一種體驗心靈的接觸，是促進人們有效溝通的關鍵。

最近的研究也表明，那些成功的人無論身處哪個領域，都是那些能夠做到身心合一的人。過去我們認為，成功的基礎取決于人們的智商，即頭腦是否聰明。但最近的一項研究顯示，成功最重要的要素是勇氣和決心。也就是說，你要有勇氣去做一些事情。《勇氣》是當下的一本暢銷書，它描述了成功最關鍵的要素是勇氣。同時，自我控制、熱情、社交能力、感恩、樂觀和好奇心，都是成功的重要品質。

從薩提亞·納德拉帶領微軟走出低谷、重新崛起的成功，我們也能夠看到身心合一的重要性。

納德拉在最新出版的一本書中談到，微軟已經為人工智能（AI）的開發做出了很多的努力。在他們的AI開發中，微軟始終貫穿其中的一個問題是：“什么是人類的幸福？”所以，微軟要設計的是“以人為中心”、有助于人類幸福的AI方案和產品。也就是說，微軟的人工智能的目標是幫助人拓展人的能力，幫助人能夠做更多的事情。

所以，微軟希望能夠通過感知現實，找到構成人類快樂和幸福的因素，用他們設計出的人工智能，幫助人們提升他們的幸福感。也就是說，微軟希望他們的AI能夠實現人們身體和心智的平衡。要做到這一點，同理心很重要。同理心是一種與他人共情的能力，要能夠將自己置身其境，讓自己去理解別人的想法，理解別人的情感。

如果一個領導者整天坐在辦公室的電腦前看著電腦屏幕，是不可能成為一個具有同理心的人。一個具有同理心的領導者需要走到外面的世界，走到他的客戶中間，看看自己創造的科技是如何影響他們的日常生活。一個善解人意的領導者需要走到他的下屬當中，去了解他們的生活和工作。

微軟的CEO納德拉正是一個這樣能夠感知現實、具有同理心的領導者。在他執掌微軟時，微軟正在走下坡路，所以納德拉上任之初的當務之急是重建微軟。納德拉重建微軟的核心思路是從身心平衡的這個角度——從員工的角心平衡、從AI科技和人類的身心平衡這個角度出發。他是一個印度人，同時也是一個工程師。他非常喜歡佛教、哲學，他希望能夠把科學和哲學的思想進行平衡，這是他重建微軟所關注的最重要的內容。

此外，納德拉創建了一個非常與眾不同的項目團隊。他從不同的職能部門選擇出專業的領導人，他讓這些在各自研究領域的領先者一起組成項目團隊。這個團隊在討論項目的時候，不使用PPT，也不去呈現一些數據。他們要給大家講明白的是，你為什么在這個公司？你在這個公司中想要做什么？每一個人都會告訴在場的所有人有關他們自己的歷史，講述他們在公司中存在的意義，以及他們的創新將如何為公司做出貢獻，通過公司如何為社會做出貢獻，使得社會更加美好。

可以預見，這種身心平衡的能力在企業的未來發展中將會越來越重要，越來越成為一種趨勢和流行。

隱形知識，知識創造的基礎

信息本身沒有含義，要加上科學的要素才能夠把它變成知識。也就是說，信息只是一種原材料，是我們通過發現給予它含義。信息的含義、意義從我們的經驗當中產生。

在知識創造的過程中，人們會把自己的經歷放上去，把自己的目標加上去，從而創造出有含義的模型，實現從純粹的主觀到客觀的轉變，這個過程就是隱性知識產生的過程。隱性知識包括信仰、隱喻、直覺、思維模式和所謂的“訣竅”等等可能你講不出來、但我們的身體和靈魂卻知道的東西。應該說，人類所有的知識都植根于隱性知識。

要創造和發展知識，我們必須摒棄一些偏見。很多人往往只對某一學科的或客觀性的知識感興趣。他們的知識是排他的、單一的。但真實的知識應該在主觀和客觀之間實現平衡，在信念和事實之間進行平衡，在藝術與科學之間進行平衡。

所有的發明創造一開始都來自于我們的一種主觀的直覺。比如，我現在有一種想法，我覺得這件事情就該這么去做。很多時候，我們起初的那個想法都是由人們的隱性知識所驅動。剛開始做這件事的時候，人們可能沒有關于這件事的任何含義，但是，如果在這個發明創造的過程中，真有一個創新做出來，并且造福于社會，造福于全世界的時候，人們會發現，光靠個人的這一點靈感遠遠不夠，還需要要把它與群體的智慧結合起來。到了這時候，人們就需要創建有關知識管理的理論和框架。我們的社會之所以發展得如此之快，也緣由此。

本田宗一郎是本田公司的創始人。在底特律公司的汽車名人堂墻上，我發現講述有關他故事的兩張圖片。一張是本田宗一郎伏在地面上看車的圖片。他的手伏在地上，能感覺到引擎的動態;他的鼻子在聞，通過聞汽油的味道，可以來感受燃料燃燒的情況;他用眼睛來看車的狀況;用耳朵來聽引擎的聲音。本田宗一郎動用了他的全身和五官，來和車產生共情，將他感知的情況結合他的想法和自己的實踐，對未來汽車的改良做一個假設，這種假設可以讓車跑得更順暢，速度提高更快。

本田宗一郎把自己在現場的感知變成語言，變成汽車的設計，變成新的概念。在另一張圖片中，他和現場的工程師交流，把每個人的主觀想法進行分享。每個工程師都會從自己的智慧、學術知識、技術技能等方面提出自己的概念和理念，交流過程中，每個人都有自己的主觀想法，他們之間可能還有一種競爭和爭論。在這種交流過程中要想開發出新的概念不是一件容易的事情，但是經過這一番的討論，大家最終把握住了問題的關鍵：即，如何讓汽車跑得更快。他們決定要開發一個新的樣本，這就是所謂的有意義的探討，一種創新的探討。這個過程會產生共鳴，會從一個人的主觀想法，變成大家的想法。這是從主觀到客觀變化的過程。在這個過程中，并不是誰居高臨下地去看對方，或仰視對方，而是大家平等地相互闡述主觀意見，產生共鳴，使它變成客觀的想法。

我想這就是本田公司選了這兩幅看似很簡單的圖片來紀念本田宗一郎先生的原因。這兩幅圖片實際上反映了本田公司的一種知識創造的過程，在這個過程中不斷地進行隱性知識和顯性知識的相互作用。

隱形知識產生的三要素

上面探討了隱性知識的概念及知識的創造過程。下面，將對如何獲得隱形知識進行更詳細的闡述。一般來說，隱性知識的獲得需包括以下三個方面：

第一，看的藝術。從看中能獲得多少，與我們是否擁有一雙善于觀察的敏銳的眼睛有關。以醫生為例，醫生在診斷疾病的時候，必須默默地將患者的方方面面，包括他的各項血液狀況、生化指標等記在心里，然后結合自己的直觀，以及整合病人的所有信息，并從中去尋找意義，才能夠知道這個患者是什么樣的病情。也就是說，醫生是擁有一雙敏銳眼睛的人。

第二，做的藝術。以音樂家演奏一首美妙的樂曲為例。首先，音樂家能彈鋼琴就意味著他有很多隱性的知識，比如他知道演奏某一首曲子應該先按哪個鍵，再按哪一個鍵，他練得多了這就成為了他的一種技能，但這是屬于過去的一種技能。他演奏一首樂曲還需要知道它的含義是什么，這首曲子產生的背景什么等等。真正的音樂家一定是在演奏技能和樂曲的理解方面都非常優秀，在演奏樂曲時把各個看似分開的部分連接起來，并賦予它新的意義，這才是真正的懂得藝術的音樂家。

第三，想的藝術。這方面最典型的例子，是大偵探福爾摩斯。福爾摩斯最了不起的能力，是他總能提出一個假設。他能夠通過在案例中看到的一個不為人們所關注的細節，來找出破案的線索，推斷事件發生的過程。細節非常關鍵，從這個細節當中可以找到事件發生的基本原因。可能很多人都沒有感知到這個非常微小的事件，但是他能從這些感知中獲得確切的假設，然后根據這個假設進行推理和破案。這是福爾摩斯的基本能力，這種能力叫做獲得知識的能力。從這個細節中去獲得一些假設，然后去確定這個假設，這是一種從無到有創造新想法的關鍵能力。

以夏威夷的旅游體驗為例。初到夏威夷，你能看到漂亮的木槿花，藍天白云下飄香的菠蘿園，市場上洋溢著輕松笑容的人們，酒店里歡快跳著草裙舞的女孩，威基基海灘湛藍的海水……這些看到的每個部分共同構成了夏威夷的體驗。經歷這些體驗之后，你就能夠在腦海當中為夏威夷確定一個圖像：夏威夷真是一個天堂。

第二天你到了夏威夷的美國海軍基地，你去珍珠港紀念堂參觀，同時你又和軍隊的官員進行了溝通，他們會告訴你夏威夷的軍事戰略地位。經過這樣的體驗，你會知道，夏威夷不僅是度假的天堂，同時更為重要的，它還是美國海軍陸戰隊一個重要的國防基地。

通過這兩天在夏威夷的旅游體驗，能夠使得我們形成一個有關夏威夷的隱性知識，同時，也能帶給我們一些關于夏威夷的新的概念。這是一個創新的過程，通過這種體驗我們獲得了關于夏威夷的知識。

知識創造的SECI四步法

知識創造通過四步走的方式實現：

第一步社會化

社會化是通過共享個人經歷來建立隱性知識的過程。在這個過程中，互動和共情非常關鍵，是創新產生的重要來源。因為每一個個體都有不同的體驗、經驗和想法，他們相互產生互動，希望能夠找到他們的共性，找到意義。這種共性和意義是來自于不同人的互動，人們彼此共情、社會化的過程，是真正意義的來源。

第二步概念化

概念化是把隱識知識用顯性化的概念和語言清晰表達出來的過程。

比如，在MBA的課程當中，大多數學員都是來自于不同的公司，有不同的概念、想法、自己的體驗、經歷。學員會在平時或課堂中，通過對話把自己的這些隱性知識與他人分享并互動，這個分享和互動的過程，就是一個概念化的過程。在分享和互動的過程中，又能夠創造出新的意義，建立新的概念。

第三步組合化

組合化是指通過各種媒體產生的語言或數字符號，將各種顯性概念組合化和系統化的過程。在這個過程中，我們把不同的概念結合在一起，變成一個更大的概念、或一個模型、或一個故事。例如，將有關的顯性知識重新匯總及處理，使之變成公司的計劃或報告，以便下一步采行更具體的步驟。

第四步內隱化

組合化產生新的顯性知識被組織內部員工吸收、消化，并升華成他們自己的隱性知識的過程，叫實踐化。

在這四步法中，社會化是通過直接經驗來體驗現實，概念化是關于直接經驗和現實體驗的本質性總結，組合化是將系統化概念與現實連接，而內隱化將這些知識在組織的技術、產品、服務、經驗等各方面體現出來。

我們可以通過在組織、市場和業務環境中實施上述SECI的四個步驟來創建新知識，并重新連接到利益共同體中。SECI不斷螺旋、加速旋轉的過程，是組織中綜合創造力和效率的動態方式。

實踐智慧領導力

實踐智慧具有社會友好性并且非常實用，即使在特定背景下，也可以對利益共同體的利益進行最佳判斷。實踐智慧通過在組織中不斷地支持和培養社會化、概念化、組合化和實踐化過程的能力，在組織中不斷地通過SECI的加速螺旋旋轉來增加組織的人力資本。由于這種能力是一種非常重要的隱性知識和顯性知識轉化的過程，是在實踐中不斷創建的知識，所以會越來越接近于智慧，我們稱其為實踐智慧。

要促進實踐智慧這個過程非常困難，領導人必須有更多的體驗、準確判斷的能力、基本的道德和價值觀念等這幾個關鍵要素。

促進實踐智慧流程的發展，領導人還需要做到以下幾部分（如圖1所示）：

建立和確定一個好的目標;

能夠接受、了解和理解現實，直接體驗現實;

創造一個團隊;

闡述本質，確定一個戰略或一個模型，制定相應的業務模式;

行使政治權力來實現敘事和業務模式。在組織中，好的政治和不好的政治會有很大的區別，要實現之前制定的業務模式必須要用政治權力;

培養他人，讓他們具有同樣的實踐智慧。

圖1就組成了一個智慧領導人的實踐閉環，這也就是亞里士多德所說的“實踐智慧”。

想要成為一個具有實踐智慧的領導人，需要具備以下三個素養：

第一，應該追求利益共同體的良好利益和愿景，這是首位的。

今天大家都在討論的一個問題是，企業存在到底是為了誰？為了什么目的？

關于這個問題，一直以來占據主導地位的想法是，企業的存在就是為了讓股東能夠獲得回報，這就是所謂的代理人理論模式。該理論認為，企業由股東創建，所以企業必須為股東賺取利潤，盡可能地實現股東價值的最大化。在這種理論框架下，企業對社會沒有責任。公司的管理者僅僅是企業的代理人，管理層主要為股東服務。這是一種主流的管理理念。

關于這個問題，還有一種以企業為中心的理念。這種理念認為企業應該承擔社會責任，企業的宗旨不僅要聽命于股東，也應該聽命于所謂的人民，或者是全社會。為此企業要實現自己的使命，要成為良民企業，要符合道德的倫理的規則。當然股東提供了資本，他們有自己的權利和義務。而對企業的高管來說，他們不僅是為股東負責，他們也要為企業負責。他們是企業的領導者，這是一種企業為中心的觀念。兩種理論的區別如表1所示。

這兩種理論哪一個占了上風？我覺得企業的存在應該是要實現更加高大的一種意義，所以，我贊同的是以企業為中心的理念。因為企業畢竟是社會的一個組成成分，企業的存在不僅僅是要做分析，做決策，合規運營，賺取利潤等。

以本田宗一郎先生為例。本田宗一郎說，我認為我們企業的愿景是要實現三個喜悅：制作的喜悅、銷售的喜悅和購買的喜悅。

京瓷的稻盛和夫為企業制定的座右銘是敬天愛人。京瓷的管理理念是，為所有員工的物質和智力發展提供機會，并通過我們的共同努力，為社會和人類的進步做出貢獻。

優衣庫創始人柳井正為企業制定的使命是，創造具有新穎獨特價值的真正偉大的服裝，讓世界各地的人們體驗穿著這么好衣服的快樂、幸福和滿足感;通過獨特的企業活動，豐富人們的生活，并尋求與社會的共同發展。

上面這幾個日本企業，都是很具體的實踐智慧型領導力的例子。

第二，實踐智慧型的領導人，需要具有主體間性。

主體間性指的是人對他人意圖的推測與判定。我們每個人都是一個主觀的人，但大家又都是社會人，需要實現共同的利益。所以，我們不能夠僅僅看著自己的那一畝三分地。要與另外一個主體發生聯系，在與其他主體發生聯系的過程中，就需要具備主體間性，也就是同理心。可是，我們每個人畢竟是不同的個體，天生就是自私的。但與此同時，我們每個人也都能與別人找到一些共同點，能夠理解、體諒和愛護其他人。就是說，人類能從純粹的自私逐漸過渡到利他主義，是因為人類具有主體間性。

主體間性的意識發展有三個階段：

1、感官綜合階段：喜歡這種關系。這個階段指的是通過物理接觸而產生的一種對于彼此關系的意識，如母子關系。我們所有的人在剛開始的時候都是在母親懷抱里長大的，離不開母親的關愛。在母子關系里，嬰兒認為他跟母親不存在誰是主體，誰是客體，嬰兒會認為我跟母親就是一個整體。

2、智力綜合階段：創造意義。仍以母子關系為例。隨著嬰兒慢慢長大，他們會說話，開始懂得意義、甚至能夠創造意義，嬰兒能夠把自己和母親分割開來。在這個階段，語言的發展很重要，通過語言，嬰兒逐漸明白我和母親是不一樣的，我是我，母親是母親，還有一個第三者他/她。這種概念上的分離非常重要，證明嬰兒開始具有一種合成的能力，也就是智力，開始具備分析的能力。

3、感官和智力的綜合階段：在“我—你的關系”的更高維度中遇到另一個整體“我”。在這個階段，一個人的感覺對自己和對方都是開放的，在身心上全然地去接觸他人，不再以自我為中心，進入到無私狀態。對于領導人而言，這個更高層次的角度意味著，他開始思考能夠實現我和你的共同發展目標和戰略。這是一個很大的挑戰，我堅定地認為可以實現。

以創新為例，創新要以一種有組織、有架構的方式才能夠形成。在創新的過程中，每個人都是主觀的個體，每個人都有自己獨特的經歷。但每個人也都相信，如果要做出一個實實在在的創新，將自己有關創新的想法變成現實，需要通過一個有組織的方式才能實現。也就是說，我需要有其他的人互動。不管“我”這個個人多么聰明，都不可能全然具備第三者的眼光和意識。也就是說，你不能夠是緊盯著自己，你還要盯著第二個人、第三個人。如果你不能夠利用主體間性建立跟第二者、第三者之間的關系，你就不能夠實現自我的升華。

甚至在創業方面也是這樣。中國是一片創業熱土，但是你不會發現一個人單槍匹馬的創業。剛開始創業都起碼有兩三個合伙人，為什么？因為你需要得到第二個人、第三個人視角的觀點，就像本田宗一郎先生那樣。本田宗一郎先生跟他周圍的人也經常有不同的看法，往往就是在這種矛盾中誕生了創新。主觀間性意味著你愿意對第二個人、第三個人開放，愿意接受第二個人、第三個人。接受的過程通常是“不打不相識”，剛開始是打斗的過程，經過一番智慧、智力上的打斗，最后大家彼此接納。如圖2所示。

在京瓷公司，他們有一種“Compa”管理的理念，就是在每天下午五點鐘之后，舉行員工懇談會，大家坐在榻榻米上喝酒、吃美食，彼此沒有上下級之分，可以摟著肩膀給彼此倒酒，坦誠溝通。但其實，他們也會刀光劍影就某一特定的問題溝通，通過這種“Compa”體驗的方式獲得創新和新的知識。在這個過程中，大家比較接近，但也必須發展出利他主義。比如你不能把酒倒在自己的杯子里，只能把酒倒到別人的杯子里。在榻榻米之間，大家很容易產生共振，達成共識。此外，舉辦“Compa”團隊的小組組長必須總結出來他們第二天早上要做的事情，這是一種非常靈活的做決策的方式。在這種決策方式中，主體間性充分發揮作用。

第三，實踐智慧型領導人，需要具備建立分形組織的能力。

這是一種在其他人中培養實踐智慧的能力，即通過實踐，將個人的實踐智慧相關能力傳授、分配給他人，以培養他們的實踐智慧能力，建立實踐智慧型的組織。

總結

實踐智慧型領導人，是新價值主張和集體實踐的制造者。一方面，他們需要有深度的思考，另一方面需要有非常實際的做法，能夠把身體和頭腦不斷進行整合，堅持不懈地實現智慧和實踐的共贏。

野中郁次郎：一橋大學名譽教授