破解企業(yè)數(shù)字化增長難題的錦囊妙計：知己知彼與和而不同

李平 竺家哲 周是今

中國優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗表明，不能讓缺乏全局觀念的人主導變革，也不能讓缺乏一線業(yè)務成功實踐的人負責變革。以此類推，不能讓缺乏“和而不同”理念（與全局觀念相關(guān)）的人主導數(shù)字化轉(zhuǎn)型，也不能讓缺乏“知己知彼”能力（與業(yè)務實踐相關(guān)）的人負責數(shù)字化轉(zhuǎn)型，否則無法最終實現(xiàn)數(shù)字化增長。

隨著VUCA（復雜、多變、模糊且充滿不確定性）時代的到來，全球經(jīng)濟動蕩加劇，國際局勢變化迅速，貿(mào)易摩擦頻頻發(fā)生，但同時也充滿“創(chuàng)造性摧毀”（creative destruction）的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新機會。在此背景下，企業(yè)需要有更強與全新的動態(tài)能力應對各種挑戰(zhàn)，以及識別并抓住獨特機會，而動態(tài)能力的核心要素正是知識學習。正如《人類簡史》作者赫拉利所言，這個世界缺乏的不是能源，而是能夠駕馭并轉(zhuǎn)換符合我們所需的知識。VUCA環(huán)境日益加速與知識學習日益重要目前集中反映在經(jīng)濟數(shù)字化過程之中。在此過程中，信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展為數(shù)字化經(jīng)濟時代及企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了技術(shù)基礎，而越來越多的企業(yè)也將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為應對環(huán)境變化、提升自身能力的重要手段。我們認為，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最大挑戰(zhàn)正是如何將數(shù)據(jù)持續(xù)轉(zhuǎn)換成企業(yè)所需知識，也就是獲取并更新企業(yè)在數(shù)字化方面的獨特動態(tài)能力，以此取得企業(yè)數(shù)字化增長的效果。換言之，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)數(shù)字化增長的手段，而后者也正是前者的目的。

數(shù)字經(jīng)濟和企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

數(shù)字經(jīng)濟是繼農(nóng)業(yè)經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟之后的新經(jīng)濟形態(tài)。2018中國數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展報告將數(shù)字經(jīng)濟定義為：“以使用數(shù)字化知識和信息作為關(guān)鍵生產(chǎn)要素、以數(shù)字技術(shù)創(chuàng)新為核心驅(qū)動力，以現(xiàn)代信息網(wǎng)絡作為重要載體、通過數(shù)字技術(shù)與實體經(jīng)濟深度融合，不斷提高傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)數(shù)字化、智能化水平，加速重構(gòu)經(jīng)濟發(fā)展與政治治理模式的新經(jīng)濟形態(tài)。”

信息科技和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展是數(shù)字經(jīng)濟得以發(fā)展的基礎。我們以信息化及互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展歷程為主線，可將數(shù)字經(jīng)濟依據(jù)經(jīng)濟數(shù)字化程度分為以下四個階段：

1. 前數(shù)字化（上世紀中葉-1993）： 信息化表現(xiàn)為以計算、通訊和控制應用為主要特征。

2. 數(shù)字化1.0 （1993-2010）： 以互聯(lián)網(wǎng)應用為主，信息化進入了以人與物互聯(lián)互動為主要特征的階段，主要形態(tài)是電子商務。

3. 數(shù)字化2.0 （2010-2016）： 以移動互聯(lián)網(wǎng)應用為主，以平臺為載體，以數(shù)據(jù)為驅(qū)動，表現(xiàn)為互聯(lián)網(wǎng)+， 萬聯(lián)網(wǎng)/物聯(lián)網(wǎng)初步興起。

4. 數(shù)字化3.0 （2016-至今）： 進入后移動互聯(lián)網(wǎng)ABC時代（人工智能AI，大數(shù)據(jù)Big Data，云Cloud Computing）， 在人工智能、機器學習、大數(shù)據(jù)、算法、云計算、邊緣計算、移動互聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、萬聯(lián)網(wǎng)等集群突破、融合應用基礎上，人工智能技術(shù)實現(xiàn)重大突破，高度數(shù)據(jù)化之后的信息化進入了以新一代人工智能技術(shù)為主要特征的初步智能化階段，尤其是在智能制造方面。

在數(shù)字經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的背景下，企業(yè)為了降低成本，提升效率，尋求新的業(yè)務模式，在行業(yè)數(shù)字化的整體升級趨勢中保持競爭力，同樣要進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造和融合創(chuàng)新的必要手段，而其過程也不是IT系統(tǒng)或信息系統(tǒng)的簡單升級，而是IT、OT （運營科技operation technology）、CT （通訊技術(shù)communication technology）的等各個方面全方位整合。具體而言，要實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，企業(yè)需重新審視并整合自身的數(shù)字資源，通過將多種數(shù)字技術(shù)與企業(yè)自身的商業(yè)模式進行深度融合，進而重構(gòu)企業(yè)的商業(yè)模式。簡而言之，在數(shù)字經(jīng)濟大背景下企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最終結(jié)果一定會帶來商業(yè)模式的調(diào)整與變革。

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型之困

如同狄更斯《雙城記》所描述的當年英國社會轉(zhuǎn)型的情況那樣，目前數(shù)字經(jīng)濟時代的到來，既是許多企業(yè)的希望之春，也是很多企業(yè)的失望之冬。一方面，國內(nèi)數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展迅速，正如畢馬威在其報告《中國城市數(shù)字經(jīng)濟白皮書（2018）》中指出，預計到2030年中國數(shù)字經(jīng)濟占GDP比重將達77%。因此，中國很多企業(yè)清楚數(shù)字化轉(zhuǎn)型是大勢所趨，對擁抱數(shù)字化智能化懷有熱忱。但另一方面，數(shù)字化轉(zhuǎn)型前期需要充分的準備和投入，效益難以短時間內(nèi)顯現(xiàn)，增長又充滿不確定性。企業(yè)知道要轉(zhuǎn)型，但是卻不知道怎么下手。時下大量企業(yè)都在討論數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但是成功地整合企業(yè)數(shù)據(jù)資源并最終成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)卻鳳毛麟角。2018年9月國際咨詢公司埃森哲與國家工業(yè)信息安全發(fā)展研究中心的中國企業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型指數(shù)顯示，目前只有7%的中國企業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型成效顯著，這些成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)相比其他企業(yè)而言，從2014到2017這三年里擁有5.5倍的營業(yè)收入復合增長率。

具體到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方法，中國大多數(shù)企業(yè)面臨著“小馬過河”的困境。一方面來看，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程紛繁復雜，很多企業(yè)不知道從何著手;另一方面，一些企業(yè)追求“數(shù)字時尚”而缺乏對“數(shù)字內(nèi)涵”的理解，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中將概念泛化，無論是更新部分系統(tǒng)數(shù)據(jù)或是升級了某個IT軟件，通通冠以數(shù)字化轉(zhuǎn)型之名，導致數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成果缺乏明確理解。為了幫助中國企業(yè)有效實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我們從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩大方面來分析企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的關(guān)鍵挑戰(zhàn)與常見誤區(qū)。

戰(zhàn)略方面的關(guān)鍵挑戰(zhàn)與常見誤區(qū)

缺乏頂層重視

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)發(fā)展的手段，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型的真正目的在于推動企業(yè)向更為先進的商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。通常情況下，一家成功的企業(yè)比較難有主動變革的積極性。如果一家企業(yè)經(jīng)營良好，待在舒適區(qū)的人會傾向于抗拒變革。戰(zhàn)略上，企業(yè)的原有模式與新技術(shù)容易產(chǎn)生觀念沖突。即便存在外界挑戰(zhàn)與變化，成功企業(yè)通常會努力增加已取得成功的業(yè)務的投資，一定程度上忽視甚至不愿意承認經(jīng)營環(huán)境的變化。等到業(yè)績下滑，再來啟動變革，其實已經(jīng)錯過了最佳時機。因此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為一場自上而下的變革，勢必需要企業(yè)頂層領導人的理解、同意、支持和著力推動。也只有強大的領導力推動，才能充分調(diào)動組織資源，克服轉(zhuǎn)型過程中的各種障礙。

如前文所述，由于對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的理解存在誤區(qū)——將數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的困難與采用一個新的ERP/CRM/OA系統(tǒng)所需要的資源等同;很多企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型通常由IT部門主導，或者制定CIO成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的負責人。這種認知偏差導致的錯誤戰(zhàn)略決策會在很大程度上影響企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向和進程。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的業(yè)務內(nèi)涵比信息化更豐富、業(yè)務影響比信息化更深遠，同時需要調(diào)動的部門協(xié)同與資源共享也比信息化更廣泛，要真正協(xié)同企業(yè)整體資源，實現(xiàn)數(shù)字化的戰(zhàn)略目標，我們強調(diào)數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須是企業(yè)一把手CEO的核心工程。

高層理解偏差

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最終目標是商業(yè)模式的變革，涉及到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)的協(xié)同，不是一套數(shù)字化方案的完成就標志著轉(zhuǎn)型的成功。如果企業(yè)領導者不能在管理層面上理解數(shù)字轉(zhuǎn)型，就會阻礙數(shù)字轉(zhuǎn)型真正實現(xiàn)其價值。數(shù)字化轉(zhuǎn)型需將部門間的倉筒式“數(shù)據(jù)孤島”現(xiàn)象逐步消除，將企業(yè)各個部門所有資源數(shù)據(jù)變成一個協(xié)同合作的整體，在這過程中科技固然很重要，但實現(xiàn)各部門間的協(xié)同往往是最難的部分。萬科高級副總裁孫嘉也曾表示在做“沃土計劃”（萬科數(shù)字化轉(zhuǎn)型）時發(fā)現(xiàn)最難的正是如何讓集團內(nèi)各部門之間進行協(xié)同配合。這需要頂層在數(shù)字化進程中采用新的管理邏輯，調(diào)整組織構(gòu)架，讓企業(yè)的思維配合新興科技帶來的改變，尤其是行業(yè)顛覆性巨變。

總之，傳統(tǒng)企業(yè)自身的數(shù)字能力通常還處于初級狀態(tài)。因此，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型任重道遠，更加需要頂層的管理智慧來配合帶動數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程。由于未來形態(tài)是一個生態(tài)型社會，企業(yè)需要借用數(shù)字化轉(zhuǎn)型的機遇將自身塑造成一個既穩(wěn)定又可以靈活變動的生態(tài)型企業(yè)，讓自己的產(chǎn)品和服務與未來商業(yè)大生態(tài)系統(tǒng)高度匹配融合。

戰(zhàn)術(shù)方面的關(guān)鍵挑戰(zhàn)與常見誤區(qū)

全面出擊與各個擊破

企業(yè)試圖的全面數(shù)字化往往容易因為巨大的協(xié)同成本而導致失敗。很多企業(yè)一開始進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型就渴望一步到位，通常的理想是將企業(yè)所有資源和業(yè)務都數(shù)據(jù)化到一個大平臺，采取一刀切的方式，一次性完成從舊機器時代到數(shù)字經(jīng)濟的變革。這是一個現(xiàn)存的普遍性誤區(qū)或陷阱。然而，相反的誤區(qū)或陷阱同樣存在，其特征表現(xiàn)為企業(yè)基層分頭各自小規(guī)模試點之后無法實現(xiàn)企業(yè)整體層級與行業(yè)整體層級的全面轉(zhuǎn)型。國際咨詢公司麥肯錫2018年有關(guān)調(diào)研報告發(fā)現(xiàn)，70%以上企業(yè)存在此類問題。雖然企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的確是一場長期戰(zhàn)役，不能一蹴而就，但也需要某些方面的頂層設計與協(xié)調(diào)，包括點線轉(zhuǎn)換，線鏈整合。因此，最為現(xiàn)實有效的方式就是平常小步快跑為主，加上偶爾大步跳躍為輔。這正是作為中國傳統(tǒng)哲學核心理念的陰陽平衡思維模式在數(shù)字化轉(zhuǎn)型領域的應用，也與詹姆斯·馬奇教授有關(guān)激進式探索與漸進式應用兩手兼顧的思路不謀而合（請見本刊2016年第5期）。

一方面，通過累積小勝與中勝的方式成就大勝，而不能抱著一蹴而就，畢其功于一役的心態(tài)，以孤注一擲方式將企業(yè)所有資源投入單一思路。積小勝與中勝的方式有利于在VUCA條件下快速迭代試錯，避免全軍覆滅。此外，積小勝與中勝的方式也有利于企業(yè)內(nèi)部逐步達成共識，因為任何重大變革轉(zhuǎn)型都不可能一夜完成，而是需要時間的磨合。最后，積小勝與中勝的方式還有利于避免將有限資源一次性分散到太多環(huán)節(jié)，從而導致資源投入的分散而無法形成有效的價值回饋。一個典型的例子是英國BBC在2007年啟動的面向數(shù)字媒體內(nèi)容的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目，因為項目過于復雜且沒有分步計劃，由于涉及到太多部門無法協(xié)同，最終導致項目的失敗。

另一方面，面對數(shù)字化轉(zhuǎn)型這類革命性重大改革，小打小鬧的有限改良也有許多問題，包括企業(yè)基層分頭各自小規(guī)模試點之后無法實現(xiàn)企業(yè)整體層級與行業(yè)整體層級的全面轉(zhuǎn)型。例如，華為與美的等企業(yè)汲取其他企業(yè)失敗的教訓，決定放棄逐步替換信息系統(tǒng)的方式，轉(zhuǎn)而采用從頂層業(yè)務流程設計到系統(tǒng)架構(gòu)全面重構(gòu)切換的方式。同時，雖然美的具有高度多元化特征，其各自業(yè)務運營模式與流程差距很大，美的依然采取和而不同的陰陽平衡方針，即80%的方面與程度以統(tǒng)一為主，20%的方面與程度以差異為主，兼顧整合一致與靈活變化兩大目標維度。

為了避免出現(xiàn)以上問題，每個企業(yè)都應該充分審視企業(yè)所在行業(yè)的特色，并結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務模式，慎重選擇數(shù)字化轉(zhuǎn)型的總體目標以及首要切入點，還要考慮區(qū)分不同階段。轉(zhuǎn)型切入點需要從業(yè)務鏈中去選擇具體場景，并預設清晰可測量的價值創(chuàng)造結(jié)果。在一個環(huán)節(jié)迅速取得初期階段成果之后，企業(yè)就會有信心和動力在價值鏈上下游分階段推廣，從而逐步并全面地完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型方式類似中國從1978年開始以改革開放為主題的社會經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，尤其是此社會經(jīng)濟轉(zhuǎn)型一直采用被我們稱之為“多點平行試錯”的方式，即在不同情景下同時平行開展試點，并盡快聚焦總結(jié)多點試錯的成功經(jīng)驗，然后將發(fā)現(xiàn)的成功經(jīng)驗在全國范圍推廣。換言之，數(shù)字化轉(zhuǎn)型既需要多點試錯，也需要整體協(xié)調(diào)。此外，企業(yè)必須擺脫只有成熟的模式才能采用的舊式思維，因此數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要迭代，絕少在投入應用之初就具備成熟功能。企業(yè)需要具備從試錯中學習的態(tài)度，將錯誤轉(zhuǎn)為新知的來源，減少對犯錯的擔憂。

過度依賴數(shù)字技術(shù)

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，很多傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)會太關(guān)注數(shù)字技術(shù)，認為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵就是技術(shù)，只要能引進可能多的數(shù)字化技術(shù)就能保證轉(zhuǎn)型取得成功，甚至有的企業(yè)拋棄自己原本的業(yè)務，試圖掌握顛覆性技術(shù)踏足科技產(chǎn)業(yè)，認為掌握了顛覆性技術(shù)就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵，但這是本末倒置。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是需要企業(yè)通過借力數(shù)字技術(shù)打通企業(yè)的采購、生產(chǎn)、營銷、財務、人力資源、客戶資源管理等環(huán)節(jié)，但最終實現(xiàn)的是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，為用戶創(chuàng)造價值模式的轉(zhuǎn)變。數(shù)字科技是轉(zhuǎn)型的工具或方法，也不能“包治百病”，更不是目的本身。

如上所述，我們的確應該區(qū)分工具與目標，即術(shù)與道的區(qū)別，也要區(qū)別“全面出擊”與“各個擊破”的區(qū)別，但此類區(qū)別只是相對而言，因為悖論雙方既相克，又相生，因而不能采用機械式“非此即彼”的絕對化形式邏輯思維模式，而應采取陰陽平衡思維模式。具體而言，數(shù)字技術(shù)作為工具雖然必要，也很重要，但它不是充分條件，更不能用它替代它所服務的數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標，即將數(shù)字技術(shù)應用于商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。

最后，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的下一步就是人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)所引領的智能數(shù)字化，但企業(yè)要根植于自己業(yè)務需求，不能舍本逐末，為了數(shù)字化而數(shù)字化。換言之，業(yè)務數(shù)字化是手段，而數(shù)字業(yè)務化才是目的！總之，數(shù)字化技術(shù)不囿于IT領域，其應用幾乎涉及企業(yè)價值鏈的所有部分。

閉門造車

很多企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中只關(guān)注于企業(yè)內(nèi)部而忽視了與外部的協(xié)同，孤軍奮戰(zhàn)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這不僅僅會降低數(shù)字化轉(zhuǎn)型的產(chǎn)出效率，同時也會影響數(shù)字化轉(zhuǎn)型的落地。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型包含各個環(huán)節(jié)，企業(yè)很難單獨完成。有的企業(yè)花了大量時間和精力去自己開發(fā)系統(tǒng)數(shù)字流程卻沒有很好的效果，得不償失。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型離不開相關(guān)服務商及科技公司的輔助?？萍脊灸軌驗槠髽I(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供咨詢、構(gòu)架設計、信息系統(tǒng)、平臺及人才方面的支持，而企業(yè)掌握了知識訣竅（know-how）， 數(shù)字化進程中需要專業(yè)和技術(shù)的結(jié)合，才能為設計出適合企業(yè)本身的數(shù)字化方案。

數(shù)字化增長的錦囊妙計：

陰陽平衡的中庸之道

所謂“太陽底下無新事”，數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的獨特挑戰(zhàn)與其解決方案并不完全陌生。數(shù)字化轉(zhuǎn)型固然是新時代帶給企業(yè)的新型挑戰(zhàn)，但我們依然可從中國傳統(tǒng)哲學之中汲取精華，指導企業(yè)應對數(shù)字經(jīng)濟。我們建議進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)努力遵循來自中國陰陽平衡思維模式的兩個基本原則，即“知己知彼”與“和而不同”。這兩個原則可被視為中國傳統(tǒng)哲學在數(shù)字化轉(zhuǎn)型領域的兩大具體應用，具體包括實體業(yè)務（例如線上業(yè)務）與虛擬業(yè)務（例如線上業(yè)務）之間的平衡;數(shù)字化職能的“虛”（例如充當業(yè)務的顧問）與“實”（例如負責數(shù)字化舉措落地執(zhí)行）之間的平衡;“云”與“端”之間的平衡;“人”與“物”之間的平衡;標準模塊化與柔性定制化之間的平衡等等。

知己知彼：戰(zhàn)略判斷與戰(zhàn)略布局

知己：企業(yè)需要了解自己

“認識你自己”這句刻在希臘圣城德爾菲神殿上的著名箴言不僅僅可以適用于個人，這也是每個企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型前應該對自己提的問題。每個企業(yè)所在的行業(yè)、內(nèi)外部環(huán)境、愿景和目標都不一樣，希望通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型達成的目標——即理想的在數(shù)字經(jīng)濟下的新商業(yè)模式——也大相徑庭。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)只有充分了解自身的需求，才能更好的通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型為自己賦能。

行業(yè)間的差異會導致不同行業(yè)在數(shù)字化經(jīng)濟中采取不同的節(jié)奏和轉(zhuǎn)變模式。比如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的信息化和數(shù)字化體系基礎相對成熟，依托于互聯(lián)網(wǎng)和信息科技，多數(shù)企業(yè)已形成了相對完善的以科技和數(shù)據(jù)為核心的數(shù)字化體系;一般零售業(yè)企業(yè)在電子商務的影響下，較早的體驗了數(shù)字化經(jīng)濟的模式和規(guī)則，大量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)參與了行業(yè)競爭，新零售概念也已大行其道。相較而言，處于產(chǎn)業(yè)鏈上游的制造業(yè)受數(shù)字經(jīng)濟的影響相對較遲，近兩年開始有制造業(yè)企業(yè)開始嘗試數(shù)字化轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)變制造模式，以響應數(shù)字經(jīng)濟中用戶至上的核心理念。每個產(chǎn)業(yè)有自身的特點，與數(shù)字經(jīng)濟的融合模式也各不相同。企業(yè)決不能將某一特定行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模式作為放之四海而皆準的萬靈藥直接生搬硬套，而不去思考產(chǎn)業(yè)業(yè)務的特點和根本痛點，這種數(shù)字化轉(zhuǎn)型的結(jié)果往往不能令人滿意。

即便在同一行業(yè)內(nèi)，企業(yè)的情況又因為企業(yè)規(guī)模、組織架構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、業(yè)務內(nèi)容和在市場中定位的差異而千差萬別。各家企業(yè)要選擇適合的數(shù)字化轉(zhuǎn)型切入點，而找到合適的切入點則有賴于領導層在企業(yè)進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型前，需要對企業(yè)自身每個切面有細致的解讀，對每個細胞都有清楚的透視。例如，身處于汽車制造業(yè)的東風小康，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型前明確了第一階段的數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標是匹配到公司智能電動汽車的全球布局戰(zhàn)略。小康基于公司的全球化戰(zhàn)略，認為首先應該打造統(tǒng)一的職能平臺，而其中對全球人才的管理是最關(guān)鍵的因素，因此人力資源職能部門是在橫向打通各職能平臺的策略上最基礎的第一環(huán)。對索菲亞家居而言，其最終銷售90%都來自于門店，進一步提升企業(yè)服務的關(guān)鍵是對客戶的需求做出更快速、精準的反應。因此，索菲亞家居數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵將現(xiàn)有供應鏈變得更為“柔性”。所以，索菲亞家居的數(shù)字化轉(zhuǎn)型第一步就是專注于對前端門店客戶的需求進行數(shù)字化，并建立快速反饋需求的信息路徑。所以不同的企業(yè)要根據(jù)自己的行業(yè)和企業(yè)特點來尋找數(shù)字化轉(zhuǎn)型的切入點。

知彼：了解環(huán)境、客戶和伙伴

除了“知己”之外，要實現(xiàn)成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，企業(yè)還要有“知彼”的能力。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，這個“彼”首先是外部環(huán)境，尤其是外部環(huán)境的變化趨勢，其中包括數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性與可行性。企業(yè)需要了解為何需要數(shù)字經(jīng)濟，為何需要數(shù)字化轉(zhuǎn)型。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，也不是簡單集合一些人工智能、大數(shù)據(jù)、云平臺、區(qū)塊鏈等新興概念就可以成功。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是對企業(yè)整個業(yè)務模式、組織模式、商業(yè)模式的改變及最終的顛覆。數(shù)字市場中，數(shù)據(jù)無時無刻在不斷地被創(chuàng)造復制，市場的細分更加復雜，變化也更加迅速，這也要求企業(yè)面對市場和消費者有更加靈敏的反應度。而數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是幫助企業(yè)具備敏捷性，具備這種能力和思維，最終來創(chuàng)造價值。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅僅是技術(shù)發(fā)展的要求，更是以創(chuàng)造價值為導向的市場發(fā)展所致。

市場發(fā)展對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的獨特要求反映在企業(yè)需要全面而深刻地了解消費者，尤其是在大規(guī)模定制方面。數(shù)字經(jīng)濟時代條件下客戶的重要性被極大提高。企業(yè)一方面需要面對客戶更多的個性化需求，通過定制化和更精準化的服務進一步為客戶提供，另一方面需要對不同客戶的需求進行挖掘、分析、整合，找到共性需求，為企業(yè)下一階段創(chuàng)新提供依據(jù)。這些需求需要企業(yè)有強大的數(shù)據(jù)化能力與分析能力，也有打造柔性供應鏈和精益創(chuàng)新的能力，而這些能力都要求企業(yè)完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

在認識數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性之后，企業(yè)還要清楚對數(shù)字伙伴的了解與選擇。目前，市場上有許多為數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供服務的企業(yè)：從知名大型企業(yè)如華為、阿里、騰訊、百度、京東等，到專注于做人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈的各種初創(chuàng)企業(yè)，琳瑯滿目。事實上，每家公司的科技優(yōu)勢和擅長的業(yè)務領域都不盡相同，積累的行業(yè)經(jīng)驗和每個行業(yè)掌握的知識訣竅程度也大相徑庭。有些公司針對的是大型企業(yè)集團的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而有的科技公司則提供了專門為中小企業(yè)打造的技術(shù)方案，例如華為2018年10月推出的AI開發(fā)平臺ModelArts面對更多中小人工智能領域的開發(fā)者。企業(yè)要在明確自身數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標（知己）的基礎上選擇適合自己的數(shù)字合作伙伴（知彼），從而確保數(shù)字化轉(zhuǎn)型能順利執(zhí)行。需要特別指出，數(shù)字科技企業(yè)與實體產(chǎn)業(yè)企業(yè)需要密切合作，共建產(chǎn)業(yè)或工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，或物聯(lián)網(wǎng)與萬聯(lián)網(wǎng)，不僅僅是因為B2B業(yè)務與B2C業(yè)務有著天壤之別，更是因為消費互聯(lián)網(wǎng)所獲取的交易信息與物聯(lián)網(wǎng)與萬聯(lián)網(wǎng)通過硬件采集的客戶使用行為數(shù)據(jù)具有巨大的價值差別（參考本刊2019年第3期相關(guān)文章）。例如，一些電氣設施公司開始提供智能互聯(lián)家居系統(tǒng)，有效利用實體和數(shù)字化的雙重優(yōu)勢。雖然谷歌和亞馬遜等科技公司也進入了智能家居設備市場，但電氣設施公司的優(yōu)勢在于它們擁有實體經(jīng)濟能力，因此獲得客戶對實體專業(yè)人士的信任。對彼此優(yōu)勢不夠深刻了解正是困擾企業(yè)數(shù)字化的核心痛點，因此需要實體企業(yè)與科技企業(yè)的深入合作。這一思路可被視為“開放式創(chuàng)新”（open innovation）理念在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面的具體體現(xiàn)。

最后，企業(yè)的競爭對手也是需要納入“知彼”范疇的重要對象。同行們采用了什么樣的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案，選取了什么樣的合作伙伴，執(zhí)行過程中遇到了怎樣的問題和挑戰(zhàn)，這些信息既有助于企業(yè)拓寬視野，在同行經(jīng)驗基礎上做出更完善的決策，從而建立后發(fā)優(yōu)勢;也有助于企業(yè)避免同類錯誤，節(jié)約轉(zhuǎn)型成本。對于中國企業(yè)而言，他們除了需要向國內(nèi)其他企業(yè)學習，更要向西方國家的先進企業(yè)學習，兼容并蓄，成為集大成者?？傊?，知己知彼可以有效地推動企業(yè)通過業(yè)務數(shù)字化實現(xiàn)數(shù)字業(yè)務化，以此持續(xù)強化企業(yè)的動態(tài)能力。

和而不同：組織架構(gòu)與生態(tài)系統(tǒng)

企業(yè)內(nèi)部“三臺組織構(gòu)架”

數(shù)字經(jīng)濟給企業(yè)帶來的重大挑戰(zhàn)之一，是如何在保持規(guī)模效應的同時，盡可能的提高企業(yè)的靈活性，從而應對更快速變化的市場需求和技術(shù)升級節(jié)奏。為了應對這一挑戰(zhàn)，企業(yè)需要在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中完成管理思維和管理模式的升級，構(gòu)建兼具穩(wěn)定性與敏捷性的新型組織架構(gòu)。這也符合陰陽平衡思維模式。

我們認為，基于“和而不同”原則建立的“三臺架構(gòu)”能夠較好地滿足企業(yè)在數(shù)字經(jīng)濟時代的獨特需求?！叭_架構(gòu)”具體指的是符合生態(tài)系統(tǒng)條件的新型組織形態(tài)具有的三大組成部分：（1）面對目前短期目標的靈活型“前臺”;（2）面對鏈接短期與長期的中期目標（兼顧平衡短期與長期的中期目標）的穩(wěn)定型“中臺”;（3）面對未來長期目標的靈活與穩(wěn)定兼顧型“后臺”。需要指出，“三臺架構(gòu)”符合“和而不同”原則，以此指導構(gòu)建兼具穩(wěn)定性與敏捷性的新型生態(tài)型組織（參考本刊2019年第3期相關(guān)文章）。生態(tài)系統(tǒng)具有符合陰陽平衡思維模式的特征，即生態(tài)系統(tǒng)成員各自具有自組織能力，同時高度相互依賴，共同演化共生。

“前臺”以“不同”為主。數(shù)字經(jīng)濟條件下，市場進入高度VUCA環(huán)境，主要表現(xiàn)為客戶具體需求內(nèi)容越來越趨向差異化和個性化，而且變化加速，不確定性呈幾何倍數(shù)增長，因此要求企業(yè)必須變得高度靈活敏捷。這就是前臺的核心功能與任務，即面對多元“不同”的定制性客戶服務業(yè)務。業(yè)務單元個體規(guī)模小、業(yè)務單元總體數(shù)量大是前臺（小前端）的特色，是敏捷性要求最高的業(yè)務部門，近距離接觸和服務需要高度定制化的客戶。前臺是生態(tài)系統(tǒng)中的自組織業(yè)務單元，是專精于具體細分市場的領先者。例如，海爾“小微團隊”，以及華為的“鐵三角”就是前臺的典型形態(tài)，直接面對客戶，并具有高度自主權(quán)和決策權(quán)，以高度敏捷性面對客戶的定制化“不同”需求。

需要更敏捷的架構(gòu)，組建內(nèi)部小分隊，既具備項目所需能力，也有決策權(quán)，全程跟進項目。盡管小分隊是一個團隊，但和多數(shù)大公司團隊不同，它們就像創(chuàng)業(yè)者一樣，有條件快速解決關(guān)鍵問題。員工不再是監(jiān)管各項職能和公司損益的“產(chǎn)品擁有者”，而是項目經(jīng)理，負責設計顧客旅程。這一轉(zhuǎn)變鼓勵員工像簡化版CEO一樣工作，對外關(guān)注顧客問題，對內(nèi)跨部門運作，給出解決方案。

總之，前臺主要負責在數(shù)字經(jīng)濟中應對市場需求的極速變化與高度不確定，靈活應用現(xiàn)有資源，“以變應變”。此外，前臺也要負責產(chǎn)品/服務的快速迭代試錯。

“中臺”以“和”為主。數(shù)字經(jīng)濟中，數(shù)據(jù)智能具有高度“復用性”，尤其是采用高度共享的IT技術(shù)（例如人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算等）開展完全不同的業(yè)務（比如云計算能力既可以支持智慧汽車的發(fā)展，又可以支持無人超市的發(fā)展），因此要求數(shù)字處理能力的標準化與模塊化，即中臺的核心功能與任務，也就是“和”的內(nèi)容。個體單元規(guī)模大、總體單元數(shù)量少的賦能性平臺就是中臺（大平臺）的特色。中臺是敏捷性要求適中的戰(zhàn)術(shù)性應用部門，尤其是連接眾多事業(yè)部為眼前客戶提供統(tǒng)一支撐性賦能的“平臺”服務，實現(xiàn)數(shù)據(jù)在企業(yè)所有業(yè)務部門之間的透明流動。

中臺的核心功能就是面對市場需求的極速變化與高度不確定，對現(xiàn)有資源進行高效率的集中統(tǒng)一應用，逐步改良，采用標準化與模塊化（類似多元豐富的積木集群）方式，提供“和”的平臺，以實現(xiàn)高度共享規(guī)模效應。換言之，中臺以不變應對萬變。例如，阿里巴巴早在2015年就進行了組織架構(gòu)調(diào)整，將搜索事業(yè)部、共享業(yè)務平臺、數(shù)據(jù)技術(shù)及產(chǎn)品部拎出來組成中臺事業(yè)群。這些技術(shù)、數(shù)據(jù)等資源與能力的支持有關(guān)“和”的因素，強調(diào)資源整合、能力沉淀的平臺體系，為前臺定制業(yè)務提供賦能支撐。這就“讓聽見炮火的人呼喚炮火”成為可能。

總之，前臺和中臺的界面鏈接是“和而不同”理念的現(xiàn)實應用。例如，互聯(lián)網(wǎng)服飾品牌韓都衣舍的快速崛起，得益于它的“小組制”與強大的企業(yè)支撐平臺相結(jié)合的組織創(chuàng)新模式。幾百個小組同時運作，快速面對不同消費者需求及變化，每年開發(fā)出的服裝款式多達3萬種，超過了國際知名快時尚品牌Zara的歷史開發(fā)記錄。這些所有前端的快速變化信息與大量數(shù)據(jù)資源在高效中臺上實現(xiàn)“將相和”。與此類似，萬科也努力尋求數(shù)字化轉(zhuǎn)型的平衡之處，既能保留自由靈活的文化氛圍（主要體現(xiàn)在前臺），同時強化統(tǒng)一穩(wěn)定的操作執(zhí)行力（主要體現(xiàn)在中臺）。

“后臺”兼顧“不同”與“和”。后臺是為企業(yè)內(nèi)部的“和而不同”組織架構(gòu)所負責的眼前戰(zhàn)術(shù)任務提供長期導向的戰(zhàn)略保障，是相對獨立而穩(wěn)定的大后方。各自單元規(guī)模居中、總體單元數(shù)量也居中是后臺的特色，是敏捷性要求最低的部門，主要負責高度前瞻性的基礎研發(fā)、未來市場培育（包括商業(yè)趨勢分析、長期市場預測）、戰(zhàn)略智庫（負責長期戰(zhàn)略設計與布局），以及企業(yè)文化傳承與領導力培養(yǎng)等四項長期任務。需要特別指出，以上四大長期戰(zhàn)略性任務幾乎被所有關(guān)于中臺或三臺的探討所忽略，尤其是絕大多數(shù)探討誤將中臺的職能部門（例如財務，人力，資管，合規(guī)等）視為后臺。這是大錯特錯，因為這些職能部門完全可以實現(xiàn)標準化與模塊化，而且兼顧平衡短期與長期導向，與后臺的基本功能毫無關(guān)系！后臺是生態(tài)系統(tǒng)的核心設計者與協(xié)調(diào)者。在后臺負責長期型戰(zhàn)略指導基礎之上，前臺的“不同”與中臺的“和”才能有效協(xié)調(diào)起來。后臺在提供穩(wěn)定性的基礎上同時，可以根據(jù)商業(yè)趨勢分析和長期市場預測及時地調(diào)整“和”與“不同”的因素和機制，以此構(gòu)建豐富的生態(tài)系統(tǒng)。

總之，與前臺密切相關(guān)的數(shù)字技術(shù)主要用于營銷等貼近客戶的環(huán)節(jié)，需要高度敏捷，富有彈性的響應與迭代能力;與中臺密切相關(guān)的數(shù)字技術(shù)則關(guān)心供應鏈與銷售渠道等方面的管理效率，還包括財務、人力、資管、合規(guī)等職能部門的穩(wěn)定與安全，因此需要較高的成熟度，具備能夠標準化共享的規(guī)模效應;與后臺密切相關(guān)的數(shù)字技術(shù)主要體現(xiàn)在為富有高度前瞻性的長期戰(zhàn)略布局提供總體趨勢預測。

“和而不同”與企業(yè)外部戰(zhàn)略伙伴的選擇

三臺組織構(gòu)架為企業(yè)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的敏捷性要求提供了組織架構(gòu)和戰(zhàn)略管理的方法論，但是我們需要意識到，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型離不開數(shù)字科技升級。不論是前臺的客戶端數(shù)據(jù)收集，中臺的大數(shù)據(jù)分析平臺支撐，還是后臺的數(shù)據(jù)導向的戰(zhàn)略預測，都離不開企業(yè)的具體數(shù)字化技術(shù)升級?？萍脊灸軌驗槠髽I(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供咨詢、構(gòu)架設計、信息系統(tǒng)及人才等方面的支持。而挑選數(shù)字化合作對象選擇公司數(shù)字化升級的方案，我們也要本著“和而不同”的原則。

數(shù)字公司往往有比較豐富的幫助實體企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗、軟件科技、數(shù)字化升級模型。在與數(shù)字科技公司的合作中，實體企業(yè)要在“知己知彼”的基礎上進行公司的選擇，項目的選擇和方案的選擇，而這些選擇也要在“和而不同”原則指導下完成。很多科技公司因為業(yè)務的積累，有很多各行業(yè)類型的模式化方案，選擇相對應行業(yè)企業(yè)類型的方案就是“求和”部分。但是，統(tǒng)一模式不一定適合自己企業(yè)，每個企業(yè)都有自己的資源情況、信息化基礎、組織架構(gòu)等特點，因此“不同”的數(shù)字化定制對實體企業(yè)來說就是“最后的一公里”。正是這最后一公里能才讓數(shù)字化轉(zhuǎn)型為實體企業(yè)釋放出最大的價值。適合實體企業(yè)的綜合數(shù)字化方案必定是在“和而不同”的基礎上與數(shù)字科技公司，甚至其他公司（例如咨詢公司）協(xié)作的成果。例如，萬科在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“沃土計劃”時，在選擇哪家數(shù)字伙伴公司幫助搭建整體IT架構(gòu)的問題上，就對阿里、IBM、華為進行過“和而不同”原則指導下的詳細對比，例如阿里會讓萬科更加互聯(lián)網(wǎng)化，但IBM與華為更有傳統(tǒng)制造企業(yè)的基因。最終，萬科決定選擇了更懂大型制造企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的IBM （這就是“和”）。最后，在整個沃土計劃中，除了IBM負責整體的IT架構(gòu)設計和系統(tǒng)實施，萬科還選了阿里云、華為、微軟、SAP這些公司分別為萬科提供公有云、智慧園區(qū)PAAS平臺、AI、ERP軟件支持;后者就是“不同”原則的靈活運用?？傊?，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不能脫離實體業(yè)務的獨特需求，因此不能簡單照搬科技企業(yè)的模式與方案。

一個有趣現(xiàn)象值得特別關(guān)注：數(shù)字化轉(zhuǎn)型有時涉及企業(yè)跨界并購，而最為有效的并購整合模式就是我們稱之為“隱形整合”的模式（invisible-touch model）。具體而言，明智的企業(yè)希望能與被并購對象建立強度適中的混合關(guān)系： 可以向被并購對象學習并找到協(xié)同效應，但又不至于摧毀被并購對象的原有獨特企業(yè)文化。因此，即便收購了其他企業(yè)，也會允許它們以相對獨立自主的方式長期運營。為了保證“隱形整合”模式長期持續(xù)，一些企業(yè)設計了“守護天使”機制，其核心任務就是充分利用并購雙方的獨特優(yōu)勢：努力維護被并購對象的獨特文化（從而激勵多數(shù)人才留在公司），保護被并購對象不受母公司官僚體系和匯報機制的損害;同時將母公司使命融入其中，幫助母公司充分利用被并購對象獨有的敏捷性和快速試錯迭代性?！半[形整合”模式與“守護天使”機制也體現(xiàn)了“和而不同”的原則。

最后需要特別指出，對于企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型與企業(yè)數(shù)字化增長而言，最為核心的要素不是技術(shù)，而是領導人選。中國優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗表明，不能讓缺乏全局觀念的人主導變革，也不能讓缺乏一線業(yè)務成功實踐的人負責變革。以此類推，我們認為，不能讓缺乏“和而不同”理念（與全局觀念相關(guān)）的人主導數(shù)字化轉(zhuǎn)型與企業(yè)數(shù)字化增長，也不能讓缺乏“知己知彼”能力（與業(yè)務實踐相關(guān)）的人負責數(shù)字化轉(zhuǎn)型與企業(yè)數(shù)字化增長。

注：國家自然科學基金重點資助項目（71732007）

李平：美國創(chuàng)新領導力中心大中華區(qū)研究總監(jiān)/寧波諾丁漢大學李達三首席教授

竺家哲：寧波諾丁漢大學博士生

周是今：寧波諾丁漢大學助理教授