建立組織共贏系統(tǒng)強(qiáng)化組織張力探析

葉津瑞

摘 要：在組織運(yùn)營管理中跨部門溝通是其中的難題所在，其已經(jīng)成為阻礙組織張力發(fā)展的瓶頸所在。主要就對建立組織共贏系統(tǒng)強(qiáng)化組織張力進(jìn)行探討，以更好地改善組織經(jīng)營管理效果。

關(guān)鍵詞：組織管理;跨部門溝通;組織張力;組織共贏

中圖分類號：F24 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.30.031

在近些年面對組織的管理咨詢中，有一類的問題經(jīng)常出現(xiàn)，并且這一類問題因由提問者在組織中的位置和職責(zé)不同會呈現(xiàn)出不同的角度。

在一次《員工職業(yè)化素養(yǎng)》培訓(xùn)結(jié)束后，有一位員工提出了這樣的問題：“其他部門的同事要求幫忙，我內(nèi)心總是糾結(jié)的，一方面完成自己的KPI都已經(jīng)竭盡全力;另一方面又在想自己這樣是不是沒有團(tuán)隊(duì)合作精神的體現(xiàn)”。這個(gè)疑問來自于執(zhí)行層員工的內(nèi)心的困惑;而對于這個(gè)問題，管理層通常會從另外一個(gè)角度提出來：“我們自己部門的團(tuán)隊(duì)管理，業(yè)務(wù)管理都沒有問題，問題主要出在其他部門的配合上”;“員工沒有責(zé)任心，工作像“擠牙膏”，部門之間壁壘嚴(yán)重，本位主義，推諉扯皮，這個(gè)狀況已經(jīng)成為制約我們企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸”這樣的聲音通常來自于戰(zhàn)略層。

雖然角度不同，表述不同，但是身處組織不同層級的他們所反映的問題所指向的是組織運(yùn)營管理中的同一問題：跨部門溝通。當(dāng)跨部門溝通問題的存在成了組織張力的障礙與瓶頸時(shí)組織共贏系統(tǒng)的建設(shè)就至關(guān)重要了。

1 操作信任（Operational trust） 消失使跨部門溝通壁壘出現(xiàn)

1.1 初創(chuàng)階段的組織發(fā)展依靠操作信任

作者曾經(jīng)的一篇文章《文化張力是組織張力（organization tesion）的環(huán)境基礎(chǔ)》中曾經(jīng)指出“組織規(guī)模的擴(kuò)大代來操作信任的消失”。操作信任是存在于組織初創(chuàng)階段，通過團(tuán)隊(duì)伙伴之間的情感熟悉、行為和諧帶來的一種信任關(guān)系。這種信任關(guān)系，在組織規(guī)模較小時(shí)（通常在150人之內(nèi)）能夠在團(tuán)隊(duì)伙伴之間形成天然的合作關(guān)系，促進(jìn)組織效能快速發(fā)展。通常在這個(gè)時(shí)候，組織中沒有明顯的或者說明確下來的職責(zé)分工界限。

1.2 組織規(guī)模化運(yùn)作的職能細(xì)分產(chǎn)生跨部門溝通壁壘

隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，情感維系、操作信任的作用逐漸消失。管理幅度的限制使創(chuàng)始人不能像從前那樣事無巨細(xì)、點(diǎn)對點(diǎn)進(jìn)行管理。這個(gè)時(shí)候，組織開始建立起自己責(zé)權(quán)明晰的崗位，并成立部門。 同時(shí)隨著部門職能越來越清晰，KPI就越來越專業(yè)細(xì)化。所謂：位置決定立場，在KPI指揮棒的引導(dǎo)下，各個(gè)部門及崗位天然服務(wù)于自身所在部門和崗位。即：職責(zé)和KPI引導(dǎo)下的利益決定了組織的各個(gè)部門必然行為。

2 組織共贏的本質(zhì)是建立起一種增強(qiáng)組織張力的生產(chǎn)關(guān)系

2.1 跨部門之間目標(biāo)協(xié)同一致，利益共享是共贏體系搭建必要的機(jī)制保障

過往很長一段時(shí)間，我們習(xí)慣用“責(zé)任心”和“團(tuán)隊(duì)合作”去要求團(tuán)隊(duì)成員。希望團(tuán)隊(duì)伙伴能夠借助“責(zé)任心”來彌補(bǔ)制度缺陷或合作壁壘。誠然，“責(zé)任文化”的建立對于組織之間的合作執(zhí)行效率的提升是有正向推動(dòng)作用的。同時(shí)，僅僅用“責(zé)任心”去綁架員工是標(biāo)不治本，甚至帶來員工的排斥和逆反 。因此只有在各個(gè)部門之間建立起目標(biāo)統(tǒng)一，協(xié)同一致的共贏體系才能從根本上解決部門間推諉、甩鍋的問題。

（1）資源向終端傾斜。終端為王是顧客體驗(yàn)差異化實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。在組織外部客戶是為王的終端，在組織內(nèi)部這個(gè)終端就是組織中離客戶最近的層面，比如：營銷部門、銷售部門或者需要充分了解客戶需求的產(chǎn)品部門等。因?yàn)榭蛻羰峭ㄟ^他們的產(chǎn)品或服務(wù)最終了解企業(yè)產(chǎn)生客戶體驗(yàn)認(rèn)同。因此，共贏體系的組織要首先將資源向終端傾斜，做到終端為王。

（2）建立內(nèi)部客戶服務(wù)的意識與制度。向終端傾向即不意味著單純向終端要業(yè)績， 又不是指單純地向終端釋放權(quán)力。 正確的做法是，建立一個(gè)內(nèi)部支撐部門（例如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力、倉儲等）和終端一線部門（例如營銷、服務(wù)、產(chǎn)品等）部門的共贏機(jī)制，通過機(jī)制推動(dòng)部門之間自覺自愿的相互配合。而這個(gè)機(jī)制建立的核心就是：利益相關(guān)。利益相關(guān)的具體體現(xiàn)是各個(gè)部門直接的工作目標(biāo)一致、績效掛鉤——切實(shí)做到“分錢有我一份” 。

2.2 管理層是建立組織共贏體系確保執(zhí)行張力的關(guān)鍵崗位

組織不斷擴(kuò)張壯大過程中經(jīng)常出現(xiàn)一種“錯(cuò)位”：執(zhí)行層因?yàn)椴粫霾幌胱霾恢涝撟鍪裁炊鵁o法有效執(zhí)行任務(wù)，管理層就不得不去執(zhí)行執(zhí)行層的任務(wù)，繼而管理層本身所要做的流程、教練和考核的責(zé)任就落到了戰(zhàn)略層，而閑下來的執(zhí)行層則開始思考組織的“戰(zhàn)略問題”，指手畫腳、抱怨吐槽在組織中形成了一種“等靠要”的文化，繼而帶來了執(zhí)行力下降。在這其中，管理層成了共贏體系建立的關(guān)鍵層級。

（1）執(zhí)行能力是管理制度和管理能力的體現(xiàn)。“問題都在前三排，答案都在主席臺”這句話可謂在管理學(xué)領(lǐng)域里的真理，它詮釋了這樣的現(xiàn)實(shí)：我們在執(zhí)行層面看到的行為細(xì)節(jié)體現(xiàn)都折射出組織的管理系統(tǒng)，即：管理制度和管理能力。這其中業(yè)務(wù)流程和考核制度是管理制度的關(guān)鍵，管理層的傳承和激勵(lì)水平是管理能力的關(guān)鍵。

（2）管理層的核心功能是戰(zhàn)略解碼。管理層是通過制定標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程和考核制度做到執(zhí)行層有明確的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)又通過培訓(xùn)、教練等傳承能力確保執(zhí)行層具備執(zhí)行的能力，借助高水準(zhǔn)藝術(shù)的激勵(lì)技巧是確保執(zhí)行層樂意執(zhí)行的關(guān)鍵。這樣，管理層就真正做到了戰(zhàn)略解碼呈上啟下的作用。

3 組織共贏體系是在最大程度上員工內(nèi)驅(qū)力與合作

組織共贏體系的本質(zhì)是通過建立一種上下級左右手之間的責(zé)任明確利益共享的責(zé)、權(quán)關(guān)系從而在最大程度上激發(fā)組織內(nèi)每個(gè)個(gè)體的內(nèi)驅(qū)力及主動(dòng)合作的意愿。這種生產(chǎn)關(guān)系的建立必將最大程度上激發(fā)組織的活力，強(qiáng)化組織張力，規(guī)避組織規(guī)模化發(fā)展過程中的風(fēng)險(xiǎn)，推動(dòng)組織做大做強(qiáng)。

參考文獻(xiàn)

[1]尤瓦利·赫拉利.人類簡史[M].北京：中信出版社，2017：25.

[2]彼得·圣吉.第五項(xiàng)修煉-學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與修煉[M].北京：中信出版社，2017： 105.