合資企業行業老將的“中國功夫”

朱冬

跨文化職場中，需要中學為體，西學為用。在中外文化碰撞的合資企業里，職業經理人終究要習得一套通用的法則

這兩年的中國汽車市場，幾乎可用哀鴻遍野來形容了。繼2018年整體銷量明顯下降之后，2019年上半年的數據如今已經出來：中國乘用車行業總銷量同比又下降14%！共銷售1012.7萬輛，總體表現甚至低于原本悲觀的預期。

但無論什么樣的熊市，也有跑贏大盤的企業。東風汽車有限公司東風日產乘用車公司（以下簡稱“東風日產”），2019年1-6月累計終端銷量逆市“翻紅”，同比增長0.3%，在行業總體下降14%的背景下，這樣的“翻紅”尤其難能可貴。東風日產乘用車也在合資非豪華品牌中，市場占有率達到10.1%。

近期，《中外管理》采訪到東風日產的市場“操盤手”：東風日產乘用車公司市場銷售總部總部長辛宇。作為在汽車銷售領域供職22年的行業“老將”，辛宇不僅有其逆勢中的營銷突圍門道，也有著豐富的管理和職業生涯門道。

合資企業里最需要的還是“中國功夫”

1997年，從浙江大學工業設計專業畢業的辛宇，進入了上汽大眾汽車有限公司（簡稱“上汽大眾”），20年后的2018年2月，辛宇“轉會”到東風日產。

歷經售后、市場營銷、銷售等崗位，從歷年的銷售冠軍到行業里的營銷悍將，并一路拿到了碩士、博士和EMBA學位，辛宇和《中外管理》談起職業經理人的管理“門道”時頗有感觸：在合資企業呆久了，反而更加深刻地體會到，看似是中西文化碰撞交融的職場，最受用的還是“中國功夫”。

他解釋說，合資企業里的職場經理人要守得一份初心，習得一套方法，更要“上得廳堂，下得廚房”。

換位和“共好”：不僅是心態，而且是戰略

具體來說，對辛宇而言，不管是供職于中德合資的上汽大眾，還是中日合資的東風日產，自己兩任東家都是跨文化型的企業，作為職業經理人，首先要擺正一個心態：換位和共好。

先說“換位”。最直接的體現就是，在合資公司東風日產，同事們不會說自己是東風的人，或者說自己是日產的人，而是習慣稱呼彼此是東風日產人。這是職場中非常重要的一條規則：“換位思考就是，我不僅非常清楚自己的身份，而且也清楚作為我的合資方、我的搭檔他們在想一些什么，我們怎么能夠互相理解和支持，共同克服困難。換位和共好就是為了合資企業的共贏。”辛宇解釋道。

再說“共好”，則是在換位基礎上，找到的共識和共同追求。

進一步說，換位和共好，不僅意味著橫向的換位心態，而且意味著在縱向自上而下達成共識，員工能夠站在領導的角度去考慮問題，領導也能站在員工的角度去考慮問題，同時還要互相兼顧股東和合作方利益。

換位難，“共好”更難。

辛宇：“上”要能夠深諳管理哲學，掌握管理方法;“下”要能夠回到管理的現場，“能上能下”是職業經理人的“剛需”

以東風日產形成品牌形象的共識為例。東風日產旗下不同的車型都有不同的定位和目標受眾，比如：瞄準家庭用車的軒逸、主打商務用車的天籟、還有“探索未知”的奇駿和“崇尚自由”的逍客。但東風日產如何有一個得到統籌的品牌形象？辛宇坦言：早在2017年年底時，東風日產的中方派駐員和日方派駐員一起開了各種各樣的研討會，統一思想、統一認識，來確定東風日產品牌形象的長期策略，最后確定了以“日產智行”為核心的品牌形象共識，東風日產進入營銷2.0階段。

這樣一來，不論哪款車型，都可以通過“日產智行”概念更好地定位。從產品研發，到設計、營銷，也都致力于幫助車主實現“智行”所表達的生活狀態。

隨后，辛宇和團隊做了很多事情，將這一理念在企業內達成更大范圍的共識。包括一系列內部的培訓宣講會、研討會，也印刷了大量日產智行概念推行的手冊。甚至在廣州東風日產NIM體驗館進行了為期三周的經銷商培訓和體驗，專門談“日產智行”的理念和營銷策略。

圍繞同事們的換位和“共好”做這么多工作，辛宇認為：“它們在短期之內可能看不見明顯效果，但是企業每一步確定的思路和戰略一定要得到大家的支持。達成統一認識后，接下來不管是產品研發，還是市場傳播，才都能在一個核心戰略下執行。”

也就是說，換位和“共好”不僅是一種職場心態，而且推而廣之，是一家企業是否能長期擰成一股繩的戰略行為。

辛宇將員工和領導者看作是一艘船上御風而行的船長和船員，沒有統一的目標傳達，只是機械的命令，員工不會站在領導者的角度去思考，領導者也體會不到員工層面的心思，這樣的團隊能效為零。

今年車市寒冬，市場下行，不管是國產自主品牌、合資品牌，還是外企品牌日子都不好過。人人都有壓力，短期的壓力、業績的壓力、股東的壓力、財報的壓力，都集中在這位行業老將身上。但20年的車企職場經驗告訴辛宇——此時的換位思考更為重要，中日雙方的團隊一定要達成這樣的共識：經銷商的利益必須被得到保證，不能為了短期的業績壓力，去沖擊經銷商的盈利能力。只有滿意的經銷商，才會有滿意的客戶。不管雙方遇到多大的壓力，一定不要把壓力簡單地傳遞給經銷商。

辛宇堅信：與經銷商換位思考，一起打造一個共生共贏的生態鏈體系，才是實現“共好”的長久之計。

管”和“理”：中國管理的拆字學問

職場心態和定位能決定管理者的戰略方向，而每一步是否走得扎實，還需要適得其法。

德國企業的管理風格以嚴謹、專注、守紀律而著稱，日企文化通常關注細節、創新、組織靈活性更高。在不同國家的職場文化中生存，優秀的中國職業經理人，終究要有一套共通的中學為體、西學為用的管理方法。

辛宇對此總結了一套“拆字”方法論。

“現代企業管理多是采納西方管理學的理論和實踐，從人員激勵、資源運用，到流程管理等，但是中國管理的精髓很多都隱藏在拆字之中。”無論是在上汽還是東風日產，辛宇的一套“拆字”方法論讓他屢試不爽。

辛宇解釋說，如果把“管理”一詞一拆為二就是“管”和“理”。“管”意味著減法：用規范進行約束，而這也是一種負激勵的過程。“管”簡單，管理者相對比較強勢，行使著組織賦予的一種權利。

“理”是什么？理是理事，梳理、條理，是幫員工理清楚流程，理清工作中的是與非。這是很多管理者容易忽視的內容，人們常以“管”為主，“理”得會比較少一些，而“管”和“理”要并重。在管理這門學問里，一分為二的方法可以把很多復雜的事情簡單化。

比如：汽車銷售門店都會設置督導崗位。但很多督導只發揮了監督、督管的作用，向門店發問：“月度目標為何沒完成？”但并沒有對現場的管理進行引導、教導。

這就是只“管”不“理”。

而在對銷售人員的“培訓”環節，很多銷售培訓課充斥著訓誡、訓勉：“這個事情做得不對，那個事情做得不夠完善。”但培訓還有一層意義：給員工合適的土壤和環境，給予技能的培育和提升，給員工更多的成長時間和機會。

“這套拆字管理哲學，很多時候是一體兩面、相輔相成、互相倚重的，不能偏頗，這套方法也可以去預警，去提醒我們職業經理人，不要只顧了這頭，忘了那頭，當把復雜的事情簡單化后，職場問題就更容易解決。”辛宇分析說。

也常有人問辛宇營銷究竟怎么做？這時辛宇還有一套“聚”和“散”的營銷法。

“人人都會說營銷要以客戶為中心，試問哪個企業敢不以客戶為中心？但其實刪繁就簡歸納起來就兩個字：聚和散”辛宇覺得營銷最難的事情，就是把復雜的事情簡單化，如果你具備了聚和散的能力——很強的歸納和演繹能力，分清最終目的和分階段目標，演繹起來就會“無窮如天地，不竭如江河”。

經理人要上得“廳堂”，下得“廚房”！

中國有句俗語叫“上得廳堂，下得廚房”，而這句話在職業經理人身上也同樣適用。營銷崗位的管理者更甚。

辛宇相信市場銷售、營銷崗永遠不是平靜的，業績壓力、銷售目標、客戶滿意度……挑戰和問題層出不窮。所以，“上”要能夠深諳管理哲學，掌握管理方法;“下”也能夠回到管理的現場，“能上能下”是職業經理人的“剛需”。

辛宇尤其強調回歸現場（“下得廚房”）的重要性。他舉例：二戰期間，轟炸機往往有去無還，為了加強防護，英美軍方調查了作戰后幸存飛機上的彈痕分布，決定在彈痕多的機翼安裝裝甲。但統計學家沃德力排眾議，他認為：反而應在幸存戰機彈孔少的駕駛員座艙和機尾發動機部分加強防護。因為實際戰斗中，若駕駛員座艙和機尾發動機受到重創，轟炸機就被擊落了。事實證明，沃德是正確的。

也就是說，數據是有陷阱的，不回歸現場，就容易一腳踩進這些陷阱。而銷售管理中，追求量化，以銷量看成績是衡量營銷情況的常用標準，“但如果你拿到一些數據可能有偏差，那么最多只能作一個參考。”辛宇表示，只有回到現場、聯系實際，才能發現真相。回到現場，一切從現場，現時、現地、現物出發來看這個事情到底是對是錯，這也是日企管理的一個風格。

而在“上得廳堂”方面，職業經理人自身也需要不斷自我修正和提升。“如果你不出去讀書，不和一些更高水平的知識精英交流的話，你現在的理念和方法很快就過時了，只有不斷增強你個人的操守、知識、能力，內核驅動才能使你走得更遠。不然，你注定會被掏空。”辛宇深有感悟。