怎樣保證你沒有學到一個假的管理創新？

任慧媛

對近年來達到網紅級別的各種管理新概念，到底該如何看待與反思？又該怎樣甄別一個管理理論到底是創新還是“創舊”，甚至是在做“重新發明管理”的事情？

每過一段時間，管理界就會流行一些新穎的管理概念。無邊界組織、組織液化、社群型組織、平臺化組織、去中心化、扁平化等等。很多企業像追星一樣去追逐管理概念，但值得注意的是，無論是今年小米從平臺型組織回歸科層制，還是過往創新之神喬布斯“暴君”般的專制，都在說明事情還存在另一面。

此之蜜糖，彼之砒霜。實際上，管理學的源概念不會超過10個，大概念包括企業、市場、社會、組織、目標、績效等。但是“衍生物”往往過度膨脹，100個管理學家至少有101種說法，它們又常常自相矛盾，這便阻礙了人們對于管理學本質問題的關注。

那么，對近年來達到網紅級別的管理新概念，到底該如何看待與反思？又該怎樣界定管理理論的創新？真的有必要用層出不迭的概念去“重新發明”管理嗎？管理新概念落地難，問題到底出在了哪里？

帶著這些問題，《中外管理》專訪了華為OKR導入操盤手、《績效使能》一書的作者況陽。

怎樣甄別哪些管理新概念只是“包裝概念”

況陽表示，企業最本質的一點是，任何一家優秀的企業都要能夠出經營結果。這就意味著，任何管理概念如果不能出成果，則都屬于包裝性概念。那么，近年來一些“管理新概念”在企業中難以落地，不外乎有以下幾個原因。

第一，沒有涉及到管理的本質——最終能產生什么經營結果，管理概念與成果之間缺乏因果關系。我們通常會發現五花八門的觀點，其實對于管理界或者對于企業來講，核心是希望看到有因果關系的論證。就是采用什么樣的做法，能夠實現什么樣的一個結果，這中間有沒有可以量化的、用數據去論證的因果關系。

很多時候所謂的新管理概念還只是停留在實踐層面，可能在小團隊里能起到某種作用，但是這種作用具有偶然性。

比如：當我們分析GE、BAT、華為等各家的績效管理時，會發現大家有不同的實踐，華為是toB的，BAT是toC的，toB和toC的場景是不一樣的，因此各家的實踐沒辦法做到普適性。如果只基于有限的實踐就想得出普適性結論，就是沒有達到本質層面。

當然，有些研究對象其實與企業的環境又沒有關系。比如：人的動機層面。

注意，缺乏IT產品支撐的新理念難以落地

一些管理新概念難以落地的第二個原因是，理念缺乏數字化的落地支撐。

管理概念最終在企業大規模推廣時，必須有相應的IT產品支撐。但現實是，管理理念和IT產品之間往往存在脫節，明明很好的管理理念，IT配套層面就是跟不上。這就是為什么稍微規模大一點兒的企業，都會嘗試構建自己的內部IT系統的原因。

第三個原因是，每一種管理理念對一家企業來講，都是一種很大的管理變革，一旦稱為變革，就需要有嚴謹的方法去支撐，如果不遵循這樣的步驟和方法，那么變革大部分是失敗的。

比如：華為的變革需要老板有緊迫感，有危機意識，當收入特別好的時候，任正非會給內部傳遞一種危機感，這種危機感就可以驅動內部去做很多變革，這是創始人要不斷去強調的。去看成功的互聯網企業內部，必然會有居安思危的意識。這實際上是在給未來做投資，所以，成功的企業都是一個變革的驅動者，并遵循一些變革的步驟和方法。否則，單純拿進來的新理念真的很難落地。

管理新概念落地，要先“僵化”再固化和優化

管理新概念難以落地的最后一個原因，也是最大的問題，就是缺乏堅持。

比如，華為對任何一個想落地的新理念，都是先“僵化”，再固化，最后優化。

比如，任正非把集成產品開發流程引到華為平臺時，這對于公司個人來講實際上是非常大的改變，內部抵觸特別多。這時候必須要先“僵化”——先把這個流程跑起來，先把“豬肉”吃了，才能知道到底是什么味道。鞋子合不合適，總要先穿一下。穿了以后如果不合適，再去把有些好的地方固化，然后把不好的地方做優化。

有很多理念，不實踐到一定的周期，實際上是看不到效果的。事實上，所有的管理理念都不是立竿見影的。華為的集成產品開發流程，其實也是過了兩三年之后才真正體現它的效果。也就是說，前期可能不會有效果，甚至是負效果，這就取決于創始人擅不擅于堅持。但是，往往一些試錯的代價是必須要付出的。

重新發明管理？要會甄別真正的管理創新

面對市面上管理新概念頻出，甚至“不斷重新發明管理”的現象，又該怎么樣去界定管理理論的創新呢？

況陽認為，第一就是看提出的管理新概念，有沒有數據驗證或者論證，里面有哪些核心點是有普適性的。如果只是一些單純的觀點和想法，雖然寫得也不錯，但是對于企業內部來說，可借鑒的并不多。

西方管理學研究在這方面做得更好，比如：英國牛津大學的人類學家羅賓·鄧巴，通過研究提出了“鄧巴數字”，也叫“150定律”，該定律根據猿猴的智力與社交網絡推斷出：人類智力水平允許人類擁有穩定社交網絡的人數是148人，四舍五入大約是150人。

那么，這種有數據驗證的理念，企業就會去應用。比如：騰訊設計微信群就會控制在150人上限。再比如：研究證明，組織內的團隊規模6-8個人是比較合適的。那么出于管理幅度的考慮，企業就會去應用這項研究結論，不會讓團隊特別大。

這些都是能給企業提供指導的，背后也都是有研究與實證的。實際上管理理論的研究需要用科學的方法去做。如果管理只是一種藝術的話，那么每個人可能都有個性，沒有對與錯，但是，你的藝術是你的藝術，對我來講并沒有多少借鑒價值。

甄別什么是管理理論的創新，第二點要看這個理論在企業里能帶來的結果是什么。就是做好一件事情，需要采取幾個行動步驟，相應會帶來什么結果。因為具體的管理理論一定是有應用場景的，并且在某一個應用場景里能夠去驗證。如果能夠達到這一層，其實對企業來講，這個管理理論就已經具有借鑒價值了。

第三點，要判斷這個新管理概念是大的理論創新，還是小的理論創新，最終要看有沒有學校愿意去設這門學科。當有學校愿意為這個新管理理論開這門學科時，大的理論才算是真正確立起來了。

如今，對管理概念做科學驗證已很便利

那么，管理到底是藝術還是科學？

況陽認為，對中國管理來說，需要更多地朝科學的維度去積累，才能不斷進步。如果管理都是藝術的話，今年的藝術和明年的藝術，就是不同的藝術而已，談不上進步和不進步。

而要分辨管理成果是藝術還是科學，在以前難度特別大，但是現在難度已經大為降低?，F在其實所有企業運行環節都在數據化和產品化，甚至包括客服都可以在后臺實現智能化，這其實都是數據化。所以是可以對很多管理概念的成效做智能化分析的。

這其實給管理科學的發展帶來很大的便利，都能去做量化的分析，做科學的論證。

本質上來講科學就是數據，最終所有的科學都要回歸到數學。就像谷歌創始人所說：要用數據說話，如果沒有數據，那僅僅代表你的觀點，你可以表達你的觀點，但是我不會采納你的觀點。所以管理理論最終還是要回到數學的層面上去。

可以重復驗證，新管理理論就可以不斷在過去版本上更新。所以在管理領域，我們更多應該增加科學的元素。

中國人喜歡管理的藝術成分更多一些，當然這沒有對錯，只是從整個社會進步和組織能力提升的角度來講，只有科學才能夠去積累和提升，這是科學的一大優勢。而且一旦做出哪怕很小的點，也是可以下結論的，是可以預測的。但如果是屬于藝術的話，那可能就像老中醫一樣，能做判斷是因為有老中醫的經驗，可能判斷的準也可能不準，其他人并不知道，因為不具備這個能力，而且也很難把這個能力復制給其他人。

中國管理學一大危機：研究機構與企業脫節

其實嚴格來講，這些事情應該是由管理咨詢公司，或者由管理學院去做的。但是由于企業在快速變化，外界根據收集到的企業信息，3個月以后結論出來，企業的場景其實已經變了。

所以很多咨詢公司的速度已經跟不上企業的需要，缺乏有深度的內容和有自己獨特研究的成果。而企業基于實用的需求，也往往不管有沒有理論支撐，只快速往前跑，最終能贏就行，不能贏就快速去換。

另一方面，由于外部研究，比如：學界因為跟企業沒有建立深度的聯動，所以它獲取的信息，很多是二手信息或者是錯誤的信息，這就導致理論是有偏差的，是脫離企業內部土壤的。所以說，管理學界要更快速地跟變化同舞，才能快速地跟著企業的節奏去跑。這也是為什么企業要自己構建理論研究團隊的原因。比如：華為、今日頭條都在嘗試構建自己的類似于管理實驗室的管理研究團隊，它們的部分理論有可能是跑到前面的，是可以指導實踐的。

西方的很多高校和企業會建立深度的咨詢關系，所以它們拿到的信息是企業一手信息。企業也希望把自己的信息分享給學界，然后能產生一些新的管理發現，這是一種深度的協同。華為跟中國人民大學就保持著教授間的互動關系，信息分享與理論發現，兩者形成一種互補，然后相互進步。但是中國的很多企業并沒有做到這一層。它們對管理理論實踐效果評價靠的是直覺。對，也可能不對，即便當前是對的，也不敢說它未來就是對的，因為沒有因果關系的論證。這其實是中國企業需要特別重視的管理問題。