國有石油專用管制造企業人才管理問題現狀分析及應對措施

摘 要：隨著國家經濟的不斷發展，能源行業全球化競爭愈加激烈，國家的能源安全保障，在當今的全球競爭中處于了十分重要的地位。石油行業作為國家能源安全保障的先鋒，也不斷經受著來自各方的沖擊與挑戰。石油行業的上下游制造企業多為國有企業，依附著石油生產企業而生存，根據國際原油價格漲跌進行營銷策略的轉變，這其中石油專用管制造企業更在其中承擔著不可替代的角色。2014年-2017年國際石油行業大蕭條，各大石油生產商以減產，降成本的方式來保證各自的生產運營，這種情況直接導致石油專用管制造企業的訂單量驟減，運營成本大幅增加，特別是國有企業面臨的問題更為巨大。在蕭條的經濟環境下，企業核心人才的流失、轉型愈加嚴重，本文通過對石油專用管市場狀況的分析，闡述在市場情況下人才管理現狀存在的問題及相關的解決措施。

關鍵詞：能源安全;國有企業;石油專用管;人才管理

1.研究的背景及意義

近年來，隨著石油石化行業的快速發展，石油專用管市場也明顯受益，但在2016年前，由于全球油價持續下滑，中國油田服務及設備市場規模出現收縮，石油專用管銷量也隨之下降。石油行業蕭條期，把部分國有企業推向了生死存亡的邊緣，國有企業存在著體量大，轉型難等特點，在蕭條的市場環境下無法快速的進行因對，從而導致經濟效益急劇下滑，員工收入及滿足感也隨之下滑，大批量的高端人才出現流失的現象，甚至出現了整個團隊的集體出走。因這種市場形勢使得國有企業前期因人才管理出現的若干問題得到了充分的暴露，例如人才引進模式單一、中層領導人員斷檔、崗位培養計劃缺失、人才團隊建設匱乏等等。問題的暴露直接導致在，在當下保障國家能源安全的大形勢下這種情況顯得更為突兀，也為能源行業發展留下了危機的種子。

2.國有石油專用管制造企業人才管理問題背景分析

有研究表明，國有企業人才資源危機比外企和私企更為嚴重，在對北京和上海400家資產規模在500萬元以上的企業調查發現，國有企業存在人力資源危機的企業比例是59.80%;私營企業存在人力資源危機的企業比例是52.40%;外資企業存在人力資源危機的企業比例是41.10%。而注重培養接班人的企業比例國有企業占12.10%，私營企業占14.7%，外資企業27.40%。由此可見，人才危機目前已成為社會性問題，但以國有企業更為嚴重，針對國有石油專用管制造企業社會背景進行分析，進而引出人才管理問題中的矛盾與不足。

2.1國有石油專用管制造企業市場環境存在的問題

2.1.1社會責任導致的問題

國有石油專用管制造企業在國家能源建設及保障中擔當者先鋒官的角色，營利并不是這些企業存在的根本目的，保證石油行業穩步發展，確保油田正常的鉆井生產才是他們的使命，在這種使命召喚的作用下，石油專用管制造企業與石油生產企業通常會采取代儲的模式進行運作，以石油專用管材在油田供貨為例，石油專用管材在油田生產中屬于必不可少的產品，在油田采購中會產生較大的資金支出，為保證原油開采成本在一個較低的區間運行，中石油中石化對大部分國有石油專用管的供貨商采取“代儲代銷”的采購運營模式，及貨到后先不予以貨款支付，待油田實際使用后，按實際使用量進行對應金額的支付，這就使石油裝備制造的相關企業承擔了更大的資金占壓，這一部分的占壓可有效降低石油生產企業的生產成本，使我國在國際能源行業競爭中處在較為有利的地位，因此給予這個原因，相關石油專用管制造企業都自行承擔這一部分社會責任，來保障國家能源發展。但在蕭條期，油田的使用受到限制，供貨廠家得不到保證正常生產運營的回款，龐大的應收賬款及資金占壓使得生產廠商已經無法滿足職工的相關訴求，一些技術部門掌握關鍵技術的人員，銷售部門掌握核心客戶資源的人員在此大環境下紛紛從企業流失。

2.1.2管理模式導致的問題

石油專用管制造企業的管理模式多為直線職能制，他們生產的產品更加專業化，更多的利潤投入到了生產中，包括原材料采購、機組運營維護、進出貨物流等。此類生產廠的經營理念均是“一切為生產服務”，雖然市場觀念在一點點的影響著管理者，但沒有充裕的資金投入到產品研發、市場營銷及相關的人員管理中去。

2.1.3市場競爭導致的問題

石油專用管的市場相對狹窄，產品流向單一，在蕭條期各生產廠為獲得更多的合同資源，使生產充盈進而降低生產及折舊成本，大部分廠家采取的是低價策略，在各類招投標中低價中標的情況屢見不鮮，甚至出現價格倒掛的情況，這就給本來利潤率就不是很高的該行業又加上了一筆沉重的負擔。

這種低價的惡性競爭導致的直接后果就是，企業越生產，虧損越嚴重。

2.2.國有石油專用管制造企業人才管理中的問題

2.2.1人才引進模式問題

國有石油專用管制造企業的人員引進模式主要來自于應屆生招聘，招聘流程簡單，各種硬件證書具備就可以被錄用，缺乏相關的心理測評及未來發展規劃測評等環節。根據北美心理學家和行為科學家弗魯姆在1964年提出來的期望理論，在缺乏對未來期望值及效價調研考察的情況下盲目錄用，無法確定合理的培養計劃，對后期的人才流失買下了伏筆。

2.2.2人才培養模式問題

目前國有企業的人才培養還不能做到因人而定，更多的還是延用企業師傅帶徒弟的培養模式，如果師傅不晉升或者調離，徒弟在該職位上永遠不可能得到提拔的機會，缺乏有效的晉升通道，使員工一眼便可以看到自己的未來，這種培養模式不能刺激年輕人員的奮斗欲望，企業變得一潭死水，缺乏活力。

另一方面，不得不承認國有企業確實存在著內部潛規則，一些員工為快速提升，通過關系網絡，被安排在某一不熟悉的部門進行提拔，正如勞倫斯.彼得（1965）提出了“彼得原理”，他的研究表明，很多員工被提拔到了他們不能勝任的職位上，這使得職位配置效率大幅度下降。這不僅對個人的發展造成了束縛，更對公司的經營形成阻礙。

2.2.3人才激勵模式問題

激勵問題是目前石油專用管企業最為嚴重的問題，激勵理論可以通過這個公式反應：激勵力=期望值X效價。激勵力是指調動員工積極性，發揮內在潛能的強度;期望值是員工根據自身經驗認定目標可達成的把握程度;效價是指所期望的目標對滿足個人需要的價值。公式表明員工的積極性和期望值以及效價成正比。期望理論通過激勵力、期望值和效價這三個因素反應目標和需求之間的關系，期望理論認為要激勵員工，必須使員工確信其真正需要的東西能夠通過工作得到，而且他們的需求和績效是息息相關的，而努力工作能夠提高工作效率。

3.針對目前石油專用管制造企業人才管理問題的解決辦法

諾貝爾經濟獎得主貝克爾教授曾經指出“發達國家資本的75%以上不是實物資本，而是人力資本，人力資本成了人類財富增長、經濟進步的源泉。因此人力資本的發展將作為當代石油專用管前行的旗幟，通過對石油專用管企業人才管理問題的分析，現提出以下幾個解決辦法：

3.1完善人才招聘體系

在國有企業招聘過程中不能為完成相關的應屆生指標而盲目的進行招聘，應基于企業的實際需求，將招聘職位按專業性，企業急需程度進行排序。并且在招聘過程中利用心理測試等方式甄別應聘者的期望值及忠誠度，對期望值過高企業無法滿足以及忠誠度較低的應聘者不予錄用，降低企業在今后的發展中出現的人才流失風險。

3.2加大核心技術型人才管理的投入

作為石油專用管生產企業，雖然生產經營作為企業第一要務，但在高速發展的市場競爭環境下，加大研發力度，配合石油行業的跨越式發展，注重新產品新市場的開拓，這其中核心技術人才將成為關鍵。目前，大多數生產加工企業并不能做到讓核心技術人員達到滿足感，只是通過單純的簽訂保密協議來控制技術人員對于企業技術資本的封閉，這會使技術人才感覺得不到企業的信任從而喪失積極工作的意愿。

對于企業核心技術人才除了在個人收入及研發資金上給予其充足的支持外，還需對其自我價值實現方面予以肯定，例如，可定期評選相關的“技術先鋒”，“企業工匠”等技術評選，同時對于技術骨干可讓其自行組建研發團隊，所研制出的產品以個人姓名命名，讓技術人員在企業中得到充分的尊重的滿足感。

3.3人才儲備機制管理

國有企業的人才儲備機制問題一直存在，“能上不能下”，“論資排輩”的用人機制阻礙著大多數有能力青年工作者的晉升空間。此外，在石油行業大蕭條階段，沒有新鮮血液的進入使得企業職工年齡層次出現斷檔。因此，企業應盡快建立“人才儲備中心”，根據年齡、學歷、職位、業績等因素進行統一分析，有針對性的對關鍵崗位、核心崗位構建合理的人才儲備方案，從而應對人才流失所帶來危機，降低影響。

3.4激勵體系的改革

企業的活力源于每個員工的積極性、創造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調動人的積極性也應有多種方法。

綜合運用各種動機激發手段使全體員工的積極性、創造性、企業的綜合活力，達到最佳狀態。

3.4.1薪酬激勵

作為企業職工，健全公平的薪酬激勵機制可大幅提高員工的積極積極性，正常的工資外，還應根據員工的績效制定合理的獎金考核制度，拉開差距，拒絕吃大鍋飯的現象。除此以外，還應拿出一部分激勵資金，對于在技術、生產、管理、銷售、物流等運營環節有突出貢獻的予以物質獎勵。

3.4.2崗位激勵

在企業中進行改革，打破原有崗位束縛，根據機構調整設置新的崗位，采取競聘上崗，自由組建團隊的模式，特別是對于關鍵部門、核心崗位的管理者，自由組建團隊，可發揮更強大的創造力與執行力。

3.4.3參與激勵

在企業正常生產經營過程中，可向職工打開參與公司經營的上行通道，聽取職工的建議，采納好的方式方法，員工可以感覺自己受公司重視可增強工作積極性，不僅便于了解第一線員工的思想，還可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現公平，人本的思想。

結語

在全球化市場競爭環境中，國有制造企業承擔了更多的社會責任，為保證國家的競爭優勢及國有資產的穩定，有時會放棄營利性。目前國有石油專用管制造企業面臨著改革前行的關鍵時刻，未來七年，石油能源行業將飛速發展，縱使在人才管理方面存著諸多的不如意的地方，但國有制造企業在穩步前行，改革方案也逐步落實改進。人才管理問題也愈發得到管理層的重視，本文基于目前石油專用管市場情況的分析，對國有石油專用管企業人才管理中存在的問題進行了剖析，并根據相關的理論基礎提出了合理建議。由于本人實踐經驗有限，研究能力有待進一步提高，因對本論題的研究尚需從更深層次、更廣的視角來認知，在今后的學習和工作中，將繼續深入持久的研究這一課題。

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作者簡介：

馬翔，男 ，2010年畢業于天津理工大學市場營銷專業，現就讀于天津財經大學企業管理專業，就職于天津鋼管集團公司，主要從事石油專用管開發與銷售工作。