公共組織績效評估中對個體行為的管理

喬小明

摘要：公共組織績效評估推行過程中，會給被評估者帶來壓力與焦慮，甚至被評估者會對評估者或評估機構(gòu)產(chǎn)生“敵意”。以上因素都不利于公共組織績效評估的順利開展，也不利于評估者或評估機構(gòu)與被評估者之間良好人際互動的形成。因此，在公共組織績效評估過程中，如何對評估者與被評估者的行為進(jìn)行管理，緩解被評估者的心理壓力，減少評估者或評估機構(gòu)與被評估者之間的“沖突”，從而最大限度的發(fā)揮公共組織績效評估指標(biāo)體系的作用，為公共組織績效評估的開展創(chuàng)立寬松環(huán)境。

關(guān)鍵詞：公共組織績效;績效評估;個體行為;沖突管理

公共組織績效評估、個體行為、沖突管理都是組織行為學(xué)重要的研究領(lǐng)域。在充分尊重個體差異的基礎(chǔ)上，研究公共組織績效評估中的個體行為，對尋找沖突產(chǎn)生的根源，探求沖突變化發(fā)展的規(guī)律與過程，掌握處理沖突的正確策略與方法，從而有效地管理沖突，解決矛盾和改善人際關(guān)系，提高組織績效評估的效率和效能。

一、公共組織績效評估中影響個體行為的相關(guān)因素

（一）組織行為學(xué)中關(guān)于個體行為的主要理論

美國行為主義創(chuàng)始人華生認(rèn)為個體行為受客觀刺激的影響并因之產(chǎn)生一定的反應(yīng)，其公式為S-R（刺激-反應(yīng)）。而美國新行為主義代表人物托爾曼在華生觀點的基礎(chǔ)上，提出“目的性行為主義”的主張。他在刺激與反應(yīng)之間引入了期望、目的、預(yù)期等中間變量，并認(rèn)為這些客觀變量是行為最后形成的最直接原因，用公式表示為S-O-R。德國群體動力學(xué)家勒溫將個體行為看成是個體特征與環(huán)境特征的函數(shù)，即B=f（P，E），其中B、P與E分別代表個體行為、個體特征與環(huán)境特征。新行為主義的主要代表人物美國學(xué)者斯金納認(rèn)為強化行為、改變行為的主要動力是有機體“操作”環(huán)境的效果。

總之，無論是行為主義者還是新行為主義者都認(rèn)為個體行為是有起因的，且起因的不同會產(chǎn)生不同的反應(yīng)。而公共組織更為關(guān)注的是與公共組織績效相關(guān)的個體行為，同時公共組織也會對個體行為提出自己的要求與標(biāo)準(zhǔn)。

（二）公共組織績效評估中，影響個體行為的心理因素

在社會交往中，具有社會屬性的人與他人建立了千絲萬縷的聯(lián)系。在公共組織績效評估中，無論是評估主體還是評估客體，都具有不同的個性特征與心理特質(zhì)，因此，在績效評估過程中存在人際沖突。分析引起這些沖突的原因，是尋找沖突解決之道的必經(jīng)途徑與必要基礎(chǔ)。

1.個體知覺

知覺是直接作用于感覺器官的客觀事物的整體屬性或各個部分在人腦中的反映。[1]個體所采取的具體行為是基于個體所看到的或者所相信的環(huán)境為基礎(chǔ)，而不是以外界的真實環(huán)境為基礎(chǔ)。

在開發(fā)績效評估指標(biāo)體系之前，公共組織需形成對“績效”的一致定義與當(dāng)前績效現(xiàn)狀的正確認(rèn)識。二者是公共部門順利進(jìn)行變革并推行“對癥下藥”的績效評估的前提。另外，可以采取觀察法、面談法、問卷調(diào)查法傾聽員工的心聲，與員工進(jìn)行充分的溝通，使公共組織成員達(dá)成績效評估勢在必行的共識，減少績效評估推行的阻力。為了防止知覺偏差使評估者形成對被評估者的偏見，可實行多層次、全方位的評估體系，采取自我評估、領(lǐng)導(dǎo)評估、個體評估與顧客滿意度評價等，定量評價與定性評價相結(jié)合，提高考核結(jié)果的科學(xué)性。

2.個體動機

個體動機對公共組織構(gòu)成的影響，主要體現(xiàn)在管理者如何激勵員工，充分發(fā)揮員工的潛力，促進(jìn)組織的發(fā)展，以及鼓勵員工對組織的成功做出更多的承諾與貢獻(xiàn)上。公共組織中的個體從事任何活動都是有一定原因的，這個原因就是個體行為的個體動機。[2]

在公共組織績效評估中，有些指標(biāo)一定程度上處于被評估者的掌控之下，很容易被“策略性”行為扭曲。例如，在利用文獻(xiàn)調(diào)查法與述職法進(jìn)行評估時，修改已有數(shù)據(jù)使之向“利己”的方向轉(zhuǎn)變。或?qū)⒖冃гu估作為“打擊報復(fù)”和“強

3.個體能力

能力是在實踐中建立和發(fā)展起來的，它是個體順利完成某種活動必需具備的心理特征。個體能力對公共組織的影響體現(xiàn)在成員對個體能力與其工作匹配上，而工作匹配這一因素會直接影響到成員的績效水平和工作滿意度。

因此，在人才的選擇與聘用過程中，將人才與合適的工作相匹配就顯得尤為重要。從事自己不喜歡的工作，也是造成績效低下的原因之一。另外，由于公共組織中基層員工、中層管理層、高層領(lǐng)導(dǎo)層的能力與工作范疇都不相同，在績效評估指標(biāo)設(shè)計與方法選擇方面就要區(qū)別對待。

4.個體性格

個體性格簡稱個性，是個體本質(zhì)的、穩(wěn)定的、獨特的心理動力特征。所以，在公共組織績效評估過程中，要根據(jù)懷有“抵觸”情緒成員的性格選擇思想教育方式。例如，對自尊心強的人采取個別談心的方式。對性格倔犟的人盡量心平氣和交談，避免陷入僵局。排除評估阻力時，要善于抓住主要矛盾，選取在“非正式組織”中有一定影響力的成員，與其進(jìn)行妥善溝通和交流，從而讓其做其他成員的思想工作。

此外，根據(jù)美國心理學(xué)家威特金的“場獨立性-場依存性類型說”，評估機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者不要為場獨立性過強的人，雖然這類人員重組材料與發(fā)現(xiàn)問題關(guān)鍵成分的能力較強，但社會敏感性差且不大注意別人提供的線索。特別是在績效評估的初期，各項指標(biāo)都處在試驗階段，需要及時收集各方面的意見對績效評估體系進(jìn)行調(diào)整。強勢推行既定評估制度，只會激起公共組織成員更大的反彈。也就是說，要利用個性的互補性挑選評估機構(gòu)的組成人員。

5.個體壓力

工作的緊張性刺激會產(chǎn)生工作壓力。這些工作緊張性刺激包括角色緊張性刺激（角色沖突、角色模糊等）、各種形式的控制（缺乏決策參與、覺察控制等）、限制（缺乏適當(dāng)供給等）與轉(zhuǎn)變工作等等。與工作壓力相關(guān)的個體緊張通常可以分為心理或情緒的、身體或心理的與行為的。

根據(jù)唯物辯證法，壓力亦有好壞之分。好的壓力，也稱為“機會壓力”，可以促使公共組織成員不斷學(xué)習(xí)專業(yè)知識，提高辦事能力、效率與效果。而在公共組織績效評估中，壞的壓力就會成為制度推行的障礙，這類成員或者攻擊評估制度或者力求降低評估標(biāo)準(zhǔn)從而使評估“名存實亡”。

由于評估體系設(shè)計過程的盲目性、單向性與封閉性，極易產(chǎn)生“小道消息”，并且人們對陌生的新制度心存“懷疑”與“恐懼”，可能新評估制度在制定過程中就遭到大家的“非議”與“抵觸”。另外，公共組織內(nèi)部存在追求穩(wěn)定的官僚風(fēng)氣，而績效評估倡導(dǎo)的是變化。績效評估的結(jié)果直接關(guān)系到個人與部門的切身利益，因此，這就給一些績效不理想個人與部門造成擔(dān)心個人與部門利益受損的壓力，他們總是有意無意的抵制評估。

總之，盡管在公共組織績效評估過程中，個體行為千差萬別，但是其產(chǎn)生還是具有自主性、原因性、目標(biāo)性、社會性、連續(xù)性、持久性與可改變性等特點。對與公共組織績效評估影響因素及其特點的了解，對于找到“沖突”的解決之道以及使績效評估制度獲得更多的支持具有重要作用。

二、公共組織績效評估中沖突產(chǎn)生的原因

在公共組織中，由于人們的觀點、立場、利益與價值觀念的不同，難免會有沖突存在。沖突由輸入、干預(yù)變量與輸出3個要素組成。這3個部分分別是沖突產(chǎn)生的原因、處理手段與沖突的結(jié)果。其中，干預(yù)手段選擇是否合適，將直接影響績效評估政策的執(zhí)行效果。如圖1所示：

1.個體差異

評估者與被評估者由于文化水平、家庭背景、立場與閱歷等諸多因素的不同，若被評估者缺乏對評估制度的贊同和評估客觀性、公正性的信賴，則沖突就會產(chǎn)生。由于主客觀條件的限制，會形成第一印象、暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、定型效應(yīng)、定勢效應(yīng)與投射效應(yīng)等知覺偏差。這些偏差會造成評估者對被評估者的偏見，從而影響公共組織績效評估的客觀性。

2.角色矛盾

在公共組織績效評估中，上級身兼批評者與幫助者的雙重角色。一方面要在評估過程中，指出下屬的工作問題之所在，以期其進(jìn)行改善;二是要幫助其找到解決問題的方法與建議，促進(jìn)公共組織的發(fā)展。就下屬而言，一方面希望得到上級的肯定與賞識，從而有更光明的職業(yè)生涯發(fā)展。另一方面又必須聽到反面的評價，雖然這些評價有時對自己不利，但是對改進(jìn)工作績效是有好處的。二者角色矛盾與個體差異的存在，被一定充滿壓力與焦慮的環(huán)境所激發(fā)，極易產(chǎn)生人際沖突。

3.缺乏信任

布萊克與莫頓，以及其他研究人員發(fā)現(xiàn)，處于沖突中的群體都認(rèn)為自己比其他（特別是自己的對手）更好。[3]這樣雙方的成見在既定目標(biāo)無法實現(xiàn)時，會隨著沖突的加劇而進(jìn)一步強化，甚至相互指責(zé)，落井下石。有的成員在目睹了評估的不公正結(jié)果后，就會引發(fā)對評估制度本身與評估者的信任危機。評估方案朝令夕改也會造成公共組織績效評估權(quán)威性的下降與參評雙方信任的瓦解。

4.批評不當(dāng)

組織的管理者批評不當(dāng)會造成領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)趨于武斷與組織結(jié)構(gòu)趨于“剛性”，從而壓制了內(nèi)部分歧，造成管理者威信下降。所以，為了避免批評不當(dāng)?shù)默F(xiàn)象發(fā)生，管理者在與被評估者進(jìn)行績效面談時，應(yīng)遵循以下原則：一是以評估事例與數(shù)據(jù)為依據(jù)，對事不對人;二是對結(jié)果的反饋要具體，不要泛泛而談;三是在找出問題的基礎(chǔ)上，診斷原因和提出改進(jìn)建議;四是將績效評估從單維度（結(jié)果）導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到雙維度（結(jié)果+行為）導(dǎo)向。也就是在肯定被評估者努力程度與行為表現(xiàn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行雙向溝通，盡量減少對雙方情緒的影響與沖突的可能性。

5.歸因失誤

在歸因過程中，個體傾向于將他人的行為解釋為由他人自身的原因引起，而將自己的行為解釋成由外部原因引起的，這種歸因叫做“表現(xiàn)者—觀察者”效應(yīng)。在公共組織績效評估中，被評估者往往忽視了自己的弱點與缺陷，將自己的績效不良?xì)w結(jié)為評估執(zhí)行者的不公正、上級對自己有成見、同事之間團隊精神不強、他人運氣好與任務(wù)容易等等。[4]

6.信息匱乏

由于我國公共組織多采用科層制，重要信息多是自上而下傳播。同時，由于官本位的存在與信息溝通并不通暢，這樣就會使部分信息被扭曲或者遺漏。這些溝通的障礙主要有上級或評估者掌握的成員工作績效信息不完備，或者是被評估者對整個評估體系與自己的工作職責(zé)沒有清晰的了解等。而公共組織績效評估要建立在客觀準(zhǔn)確的信息的基礎(chǔ)上，以上這些情況所造成的溝通障礙就為沖突的產(chǎn)生埋下了伏筆。

三、實施沖突管理，保障公共組織績效評估的順利進(jìn)行

心理學(xué)家與組織行為學(xué)家托馬斯提出了解決沖突的“二維模式”，該模式以沖突者行為意向為基礎(chǔ)，以試圖滿足自己的關(guān)心點為縱坐標(biāo)，以試圖滿足他人的關(guān)系點為橫坐標(biāo)，定義了沖突的二維空間模式，并組成了五種沖突管理策略。我們可以利用“托馬斯沖突管理模式”來管理公共組織績效評估中產(chǎn)生的沖突問題，此外配合以克服溝通障礙、工作再設(shè)計等方法則效果更佳。結(jié)合圖1與托馬斯沖突處理模式，本文提出了公共組織績效評估過程中沖突處理的模型。詳見圖2：

1.競爭

競爭策略又稱為強制策略，是指在沖突中為達(dá)到自己的目標(biāo)與利益，無視他人的利益，是一種你輸我贏的策略。例如，在公共組織績效評估中，對于部門績效長期不良的領(lǐng)導(dǎo)者，可以對領(lǐng)導(dǎo)者及其成員采取降級與調(diào)職等處理方式。根據(jù)管理者所在部門的績效狀況，進(jìn)行人事調(diào)動與提升。總之，在公共組織績效考核中，雖然采取競爭性策略會導(dǎo)致一些負(fù)面效果，但是在應(yīng)對危機以及為了組織的整體風(fēng)氣與長遠(yuǎn)利益，這種方法還是有效果的。

2.回避

所謂回避策略是一種遠(yuǎn)離沖突、保持中立的沖突處理方式。例如，在公共組織績效評估過程中，由于被評估者對評估結(jié)果不滿，對評估者“發(fā)難”時，或者被評估者觸怒了評估者時，這刻明智的選擇就是采取“回避”策略，對感情沖突進(jìn)行“冷處理”。

3.合作

合作策略認(rèn)為沖突的解決必須由雙方采取積極的行動，在平等的、換位思考的基礎(chǔ)上，擴大合作利益，追求雙方共贏的局面。也就是評估方與被評估方正視二者在績效評估結(jié)果或績效評估制度本身上的認(rèn)識分歧，在清晰了解對方立場的基礎(chǔ)上，雙方合作找出可行方案。讓組織成員參與到公共組織績效評估制度的制定與改進(jìn)的過程中，使他們認(rèn)識到績效評估的重要性并且對評估過程有完整的概念。或者是在聽取被評估者意見的基礎(chǔ)上，對工作流程進(jìn)行再設(shè)計，從根本上提高被評估者的工作績效。[5]

4.遷就

遷就策略是一種高度合作且武斷程度較低（不堅持己見），當(dāng)事人主要考慮對方利益或屈服于對方的意愿，壓制或犧牲自己的利益的沖突管理策略。遷就能避免沖突升級，改善雙方的關(guān)系。但是在公共組織績效評估中，要區(qū)分能夠遷就的事情與不能夠遷就的事情。例如，在追究不良績效的責(zé)任時，遷就會被視為軟弱與放縱。

5.妥協(xié)

妥協(xié)策略指的是一種合作性和武斷性都處于中間狀態(tài)，通過一系列的談判，沖突雙方討價還價避免陷入僵局，部分滿足雙方要求和利益。績效評估在推行過程中，勢必受到既得利益集團的阻撓，要是推行的過于“急切”且“剛性”過大，會遭致眾怨。因此，要采取漸進(jìn)式的推行策略，根據(jù)組織的特點設(shè)計績效評估體系，而不能盲目照搬西方的經(jīng)驗與模式，建立現(xiàn)階段“最令人滿意”、行之有效的評估體系，而不是“最佳”的評估體系。

四、結(jié)語

公共組織績效評估中，處理沖突的策略決定了沖突能成為該項制度執(zhí)行的積極因素還是消極因素。但是，由于公共組織的復(fù)雜情況，管理者應(yīng)該根據(jù)具體情況靈活選擇適合的沖突處理策略，在明確分析產(chǎn)生的原因基礎(chǔ)上，進(jìn)行個人行為管理，建設(shè)性的解決沖突，做好績效評估工作，提高組織的績效。

參考書目：

[1]張鳳.組織沖突的原因分析及對策研究[J].市場現(xiàn)代化，2017（10）：114—115.

[2]王高.績效考核中的人際沖突管理策略[J].行政論壇，2018（4）：66-67.

[3]陳前.高層管理團隊（TMT）的異質(zhì)性、沖突管理與企業(yè)績效[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2016（7）：92-93.

[4]李建.沖突管理：一般理論命題的理性思考[J].東南大學(xué)學(xué)報（哲學(xué)社會科學(xué)版），2014（5）：62-67;

[5]駱家輝.團隊建役中的沖突管理技巧[J].企業(yè)活力，2016（1）：88-89.