淺談商業銀行績效管理存在的問題及對策

凌睿

摘 要：績效管理已經成為現代商業銀行一種重要的管理手段及方法。其既能對商業銀行過去進行總結，也能查找發現商業銀行發展中的不足，挖掘潛力，對商業銀行未來進行展望。因此分析商業銀行績效管理過程中的不足，對績效管理存在的問題提出修正改進方案十分必要。本文分析了績效管理的發展、意義、作用，查找了目前商業銀行在運用績效管理模式中存在的問題，并提出進一步科學有效采用績效管理運營的改進措施，以為商業銀行的持續、高效發展提供支撐。

關鍵詞：商業銀行 績效管理

中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2019）01（b）-043-02

近年來，隨著社會經濟的發展，企業經營目標從利潤最大化轉變為企業價值最大化、股東權益最大化，隨著互聯網金融、大數據等網絡科技的不斷創新，商業銀行管理模式也同樣需要進行轉化創新，以此實現自身的可持續發展，因此實行績效管理具有重要意義。

為了凸顯商業銀行績效管理在業務運營管理中的重要地位，銀行業監督管理委員會曾發布《銀行業金融機構績效考評監管指引》，引導商業銀行充分采用績效考評發揮對銀行類金融機構穩健經營的作用。

在2000年左右，國內的多家商業銀行也先后啟動績效考核體系建設，經歷近20年的發展實踐，績效管理體系已較為科學和完善。近幾年，越來越多的商業銀行通過公開上市走向市場，成為公眾公司，這提升了商業銀行的市場影響力，同時也對公司治理的科學性方面提出了更高的要求。

要想推動銀行業經營管理轉型發展，在當前金融市場競爭越來越激烈、監管環境日趨嚴苛的形勢下，構建科學有效的績效管理體系就成為商業銀行實現經營管理轉型發展的基石。

1 商業銀行績效管理的意義和作用

商業銀行績效管理是商業銀行經營管理者為確保戰略發展目標得以實現，與員工就績效目標及實現目標達成共識，并運用激勵管理手段幫助和激勵員工取得成果，對成果進行考核分析評價，得以實現目標的管理過程。績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用四個環節組成了完整的績效管理，這四個環節之間相輔相成，相互關聯。這一管理過程對企業提升管理水平、提高管理質量、增強持續發展能力至關重要；這一管理能夠尋找差距，提出可行方案和改進方案等措施；完整且不斷循環的采用績效管理，實現員工個人績效水平和組織整體績效水平的不斷提高，實現企業整體發展，最終達到商業銀行和員工個人綜合能力的共同提升。

做好績效管理工作，有利于銀行建立和健全激勵約束機制，改進經營管理、提高綜合競爭力，實現經營戰略目標，使商業銀行更加健康有序發展，創造更大的價值。

1.1 商業銀行戰略實施的保障

商業銀行為實現各自的遠景目標和戰略規劃，就需通過自上而下，自下而上的目標分解過程，傳達戰略目標，分解指標，落實到基層以完成任務。管理層可以通過實現的實際值，分析、判斷成績和差距，總結經驗和不足，有針對性的加強管理，保證戰略的有效實施，增強商業銀行的整體執行能力。

1.2 經營活動提供導向

商業銀行在制定出發展戰略規劃后，通過下達預算和計劃工作的實施，信息、工作過程及結果的反饋，進行全面的對比評價，發現差距，提出激勵或措施，改進經營管理者的管理水平，指導商業銀行下一步經營工作的方向和重心，提高銀行經營的效率和競爭優勢，為科學決策提供支撐。

1.3 可以有效激勵員工

科學有效的績效考核一方面可以促進、協調各個部門以及員工按照期望努力工作，發揮激勵作用，調動員工的積極性，使銀行上下形成凝聚力，保證銀行短期預算和長遠目標的實現，最終完成經營目標；另一方面對商業銀行未來的人力資源發展起到積極作用。

1.4 合理控制成本

商業銀行制定的激勵約束機制可以將人工費用在可控范圍內分配，最大限度地降低人工成本，增加經營利潤，提高商業銀行的競爭力。

銀行經營管理層通過績效考核評價數據，對銀行的整體財務狀況、員工工作效能、客戶服務滿意度、風險管理等情況進行分析，可以全面了解銀行的經營狀況，制定規則、辦法，進行培訓、獎罰，提出防范風險等有針對性的措施，加強管控，提升銀行整體管理水平。

2 商業銀行績效管理存在的問題和不足

根據以往商業銀行績效管理體系的建設經驗，其大多數績效管理的核心是綜合考核評價，通過下達年度經營預算指標、配置財務資源、績效薪酬考核等內容進行績效管理。采用平衡計分卡原理，為商業銀行戰略目標的實現，及商業銀行的業務運營、資源配置等提供重要依托。各家商業銀行績效管理水平雖不斷提升，并已取得了較為顯著的成效，但在績效管理過程中還存在以下問題。

2.1 將績效管理等同于績效評價

績效管理是建立制度體系、明確工作目標、進行職責分工、編制工作流程、選擇工具方法、形成結果報告的一系列或者說一整套管理工作的過程。績效管理主要由績效評價和激勵管理組成。

績效評價是指運用數量統計和指標體系，采用運籌方法，對照設定的評價標準，按照一定的程序，通過定量定性對比，對經營活動在一定期間內投入產出的效率和效能等作出的客觀、公證和準確的綜合評判，是績效管理過程的一個環節，并且是核心環節。

目前部分商業銀行的績效管理還不是完全意義上的績效管理，大多僅是采用了考核評價這一個環節，如簡單的將期末報表數據與預算數據比對，以完成比例計算發放績效工資。沒有反映出績效激勵的效果，對員工的潛力挖掘不夠，不能充分反映績效管理效果。

2.2 績效管理目標不明確

績效管理的終極目標是實現商業銀行的發展戰略，在當前面臨機會與挑戰均等的情況下，確定科學合理的努力方向尤為重要。目前，部分商業銀行沒有明確的戰略發展目標，或是愿景方向無法傳達到全員或基層員工，這樣即便是績效評價指標體系再科學合理，也會使商業銀行的經營管理失去方向。

2.3 績效評價結果應用不足

績效評價結果沒有運用到整體經營活動中，有些商業銀行對績效考核結果僅局限于作出薪酬方面的決策，片面通過刺激員工短期行為實現短期效力，沒有將長短結合，以長期效應最大化來體現績效的激勵作用。如對績效工資的分配和崗位系數的調整等，激勵手段單一，缺乏與教育培訓、職級晉升、福利養老、潛能評價等的有機結合；沒有與員工個人職業規劃和繼續教育等長期福利掛鉤。反映出員工缺乏開拓創新的動力，不利于提升商業銀行可持續的競爭力。

2.4 績效管理配套機制不完善，措施不到位

部分商業銀行在績效管理過程中對目標的宣講、解決問題的辦法、反饋溝通措施的協調配套工作不到位，導致績效目標的制定流于形式；績效實施過程脫節；績效反饋信息溝通不暢，缺乏技巧等，致使績效結果不真實客觀，無法公開，一定程度上制約了商業銀行的發展。

3 商業銀行績效管理的改進對策和建議

3.1 實行差異化特色化的發展戰略

近年來，隨著外部經濟環境的變化和銀行業自身要求的不斷提高，商業銀行的轉型之路進一步深化。一方面要控制資產質量；另一方面要積極應對各項發展挑戰，因此進行業務創新、模式創新和管理創新勢在必行。各家商業銀行應根據內外形勢的不斷變化，結合自身優勢設計出差異化的發展戰略，尋求適應各自規模的特色化發展之路，明確發展方向，通過差異化管理發展創新，保證各自的競爭優勢。

3.2 有效發揮商業銀行績效管理效能

3.2.1 發揮績效管理的導向功能

為有效傳導商業銀行的戰略意圖，一方面要加深商業銀行決策層對戰略目標的理解；另一方面要加強對基層員工績效考核政策的宣講。同時應將企業文化建設納入績效考核，使績效考核成為企業文化建設的價值導向。采取自上而下層層推進的方式，把商業銀行的整體規劃細分為年度計劃、部門目標，并合理進行資源整合配置，使部門之間相互協作，取長補短，提升商業銀行的績效管理執行效果。

3.2.2 加強績效考核的激勵功能

為保證商業銀行戰略的有效實施，在設計績效考核體系時，應兼顧經營業績與風險管理，將長期戰略分解為不同時期，各個層面的具體工作計劃，并充分考慮運用績效評價結果對成績優異的進行激勵。如可通過人均利潤率、風險管理類指標的期限等關鍵績效考核指標（KPI）、重點工作計劃指標與其他指標相結合的指標設置，將績效考核與員工的職業生涯掛鉤等因素關聯設計考核指標，進行考核評價，最終通過薪金、股權、升職、調級等激勵措施強化激勵效果。

3.2.3 規范績效管理流程

績效管理是一套科學、系統的管理流程，不僅要考慮整體全局的經營活動，還要密切關注復雜多變的市場環境和日益激烈的同業競爭和日趨嚴苛的監管環境。績效管理過程中應逐步完善績效考核管理流程，形成績效考核反饋溝通和動態調整的機制。對績效評估提出的問題或建議，科學分析判斷后，通過規范的程序使達成的意見形成的措施，在各層面調整修正。

3.2.4 加強績效考核結果的應用

商業銀行無論采取何種績效管理方法，均可從多角度、全方位分析商業銀行的財務情況、客戶市場情況、工作效率以及員工的發展潛力，將績效考核結果科學合理加以使用。如根據員工流失率指標可以檢測重點崗位或具有專業技能的員工的流失情況，督促管理層盡快采取措施，防止業務發展緩慢。

綜上所述，在當前嚴峻復雜的市場環境中，商業銀行要想獲得可持續穩健發展，應加強內部管理，采用先進、科學，適合自身發展的績效管理制度。

參考文獻

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