商業(yè)銀行條線化管理模式下的績效考核休系建設(shè)

顧玲玲　段書華

摘要：條線化管理是商業(yè)銀行為有效應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化，獲得可持續(xù)競爭力所采取的一項(xiàng)內(nèi)部組織變革措施，配套評(píng)價(jià)激勵(lì)體系的建設(shè)能夠有效地支撐和保障改革的落地。本文對(duì)商業(yè)銀行條線管理模式下的考核實(shí)踐中面臨的問題進(jìn)行總結(jié)，并結(jié)合條線管理的內(nèi)涵特點(diǎn)進(jìn)行原因分析，最后對(duì)商業(yè)銀行實(shí)施有效的條線管理模式下績效考核體系建設(shè)給出相關(guān)建議，以供商業(yè)銀行條線化管理及其考核體系建設(shè)參考和借鑒。

關(guān)鍵詞：條線管理;矩陣制;責(zé)權(quán)利;考核

商業(yè)銀行為了有效地適應(yīng)外部競爭，保持基業(yè)長青，對(duì)內(nèi)實(shí)施組織變革，重塑競爭力，條線化管理或事業(yè)部制成為很多商業(yè)銀行共同的選擇。條線管理是以效益最大化為目標(biāo)導(dǎo)向，實(shí)施條線化管理，從而提高管理效率和專業(yè)性。在條線化管理模式下，以客戶或產(chǎn)品分類為基礎(chǔ)，構(gòu)建以垂直業(yè)務(wù)條線為主、橫向職能條線為輔、縱橫結(jié)合的垂直化組織架構(gòu)，整合集中條線資源優(yōu)勢，加強(qiáng)業(yè)務(wù)條線、職能條線問橫向聯(lián)動(dòng)和協(xié)同配合，業(yè)務(wù)條線、職能條線內(nèi)不同層級(jí)機(jī)構(gòu)高度分工合作，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效益最大化。如何使這些變革真正落地且行之有效，除了需要有完善的機(jī)制、管理流程以及清晰的職責(zé)分工予以配套，還要有相應(yīng)的評(píng)價(jià)激勵(lì)體系予以保障和支撐。

一、條線管理模式下的商業(yè)銀行考核現(xiàn)狀

在條線化管理模式下，各家商業(yè)銀行組織架構(gòu)、考核體系建設(shè)都會(huì)有自身的特色，隨著考核進(jìn)入深水區(qū)，諸多銀行陷入考核對(duì)管理改善的促進(jìn)作用越來越弱，甚至有些時(shí)候相互矛盾，考核本身的優(yōu)化和精細(xì)化止步不前等困境。

（一）條線職能部門考核難的問題，始終沒有有效突破

職能部門考核難成了商業(yè)銀行考核的一個(gè)頑疾，“難”表現(xiàn)在考核指標(biāo)“難反映”總行的經(jīng)營戰(zhàn)略，工作“難量化”，數(shù)據(jù)“難獲取”，結(jié)果運(yùn)用“難激勵(lì)”等方面。在職能部門日常工作中，各部門各自為政，互相推諉，協(xié)作度低等現(xiàn)象依然存在。各職能條線作用沒有得到有效發(fā)揮，條線并沒有成為一個(gè)整體被管理、運(yùn)營或考核。

（二）條線化管理模式下的考核對(duì)管理支撐不足

條線化管理的思想和意識(shí)不到位，是造成其考核體系設(shè)計(jì)不健全的原因之一。以職能部門考核為例，職能部門考核條線指標(biāo)，但部門卻對(duì)自己工作對(duì)于條線業(yè)績指標(biāo)結(jié)果的影響程度抱有懷疑態(tài)度，一些條線管理尚不是很到位的銀行部門，會(huì)認(rèn)為沒有多大關(guān)系，對(duì)考核抱有抵觸情緒：在一定程度的銀行，可以接受，但在具體考核權(quán)重上仍然要與總行反復(fù)的討價(jià)還價(jià)。

二、條線管理模式下的績效考核體系建設(shè)建議

（一）強(qiáng)化條線管理思想，深化條線管理改革

商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自身規(guī)模、現(xiàn)有組織架構(gòu)形式、客戶及產(chǎn)品特點(diǎn)、人力資源及條線管理水平等，選擇適合自身發(fā)展特色的條線化管理改革路徑。商業(yè)銀行條線管理要統(tǒng)一思想和文化，在“以客戶為中心”為原則實(shí)行組織改革基礎(chǔ)上，進(jìn)行業(yè)務(wù)及管理流程，責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的制度體系，建設(shè)高度市場化的績效考核評(píng)價(jià)和激勵(lì)體系以保障銀行與條線及條線內(nèi)目標(biāo)一致性，打造功能強(qiáng)大的總部，對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行功能的重新定位和轉(zhuǎn)型調(diào)整，培養(yǎng)高素質(zhì)員T‘隊(duì)伍，建設(shè)強(qiáng)大的信息化工具等，才能實(shí)現(xiàn)條線化管理，條線化管理才能有效果。

（二）正確認(rèn)識(shí)績效考核的作用及意義，落實(shí)“四個(gè)體系”的績效管理建設(shè)

績效考核的作用是引導(dǎo)員工行為，促進(jìn)組織的持續(xù)改善。實(shí)際管理中，不能過分地依賴于考核，也不能忽視考核對(duì)于管理改進(jìn)起到的推動(dòng)作用。績效管理要運(yùn)營好，需要建設(shè)運(yùn)營管理、文化、制度、軟件“四個(gè)體系”，四個(gè)體系齊頭并進(jìn)。條線化管理模式下的考核體系建設(shè)及運(yùn)營，要在強(qiáng)化條線管理理念意識(shí)的基礎(chǔ)上，結(jié)合銀行現(xiàn)狀建設(shè)對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)激勵(lì)體系，并借助軟件工具，對(duì)整個(gè)績效管理運(yùn)營過程進(jìn)行管理，考核對(duì)行員的行為引導(dǎo)，組織的持續(xù)改善才能起到作用。二者不是此消彼長、非此即彼，而應(yīng)該是相輔相成、相互制約、相互促進(jìn)的關(guān)系。

三、結(jié)論

“以客戶為中心”是目前商業(yè)銀行獲得持續(xù)競爭力的基本原則，在技術(shù)快速發(fā)展的今天，如何提高決策部門對(duì)于市場的敏感性，并敏捷反應(yīng)，必須提高組織管理的彈性，譬如條線管理模式下實(shí)施柔性矩陣管理，或借鑒阿米巴的小團(tuán)隊(duì)管理模式，人人都成為小CEO，更強(qiáng)調(diào)自我管理：再或者是，建立一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，實(shí)施利潤中心、成本中心的建設(shè)和管理。不管是哪一種，都對(duì)商業(yè)銀行的內(nèi)部管理，特別是戰(zhàn)略管理、組織管理、人力資源管理、績效管理等方面提出了新的要求和挑戰(zhàn)。

參考文獻(xiàn)：

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