新時代下國有企業推行職業經理人制度的實證分析

楊培偉

摘 要：為貫徹落實黨的十九大精神，深化國有企業轉型升級，突破增長，積極應對市場挑戰，健全法人治理結構、推行職業經理人制度是國有企業的客觀需要和必由之路。本文主要分析大型國有酒店企業踐行職業經理人制度過程中遇到的多種挑戰和問題，并提出相關完善策略。本文研究對象M集團已施行多年職業經理人制度，經驗豐富具，可為其他國企決策提供參考價值。

關鍵詞：國有企業;人力資源管理;職業經理人

一、引言

黨的十九大報告明確提出，深化國有企業改革要推行職業經理人制度。《國務院辦公廳關于進一步完善國有企業法人治理結構的指導意見》中對加快推進國有企業職業經理人制度提出了明確要求。推行職業經理人制度是國有企業積極應對市場挑戰的客觀需要，更是國有企業健全法人治理結構的必由之路。國有企業建立與健全職業經理人制度，一方面有利于企業提高效率、增強活力、規范經營，從而贏得持續競爭優勢，實現國有資產保值增值;另一方面，有利于建立產權清晰、權責分明、政企分開以及科學管理的現代企業制度，規范選人用人機制，提高管理層執行力。本文研究的M集團，在職業經理人制度方面先有多年經驗，在其旗下企業引進市場化的職業經理人，同時建立符合市場規律的薪酬支付體系。

二、M集團推行職業經理人制度遇到的挑戰和問題

（一）黨管干部、黨管人才與職業經理人制度存在認識誤區

M集團在推行職業經理人制度過程中，出現兩種思維誤區：一是認為企業管理層應該按黨管干部、黨管人才的原則，通過組織選拔考察的途徑選聘出來，這才有利于加強黨組織在企業的領導，才能更好地發揮黨組織領導核心作用和政治核心作用;二是認為推行職業經理人制度就是去行政化和完全走市場化道路，將企業推向市場，對企業選人用人權應該完全交由市場來完成。這兩種思維都在一定程度上影響了職業經理人制度的深入推行。

（二）在“放權”的要求與防范“風險”的矛盾突出

M集團職業經理人試點工作的初衷，是通過簡政放權，充分調動旗下各企業管理層積極性，推動業績契約下的市場化績效激勵，改善企業經營業績。但因受現有管理機制與外部環境影響，個別引進的職業經理人個人利益與企業利益未能有效捆綁，約束方式在很大程度上也是停留在道德與職業操守雙向信任合作層次上，導致了這些職業經理人做決策只重眼前、不思未來;只重業績、不謀發展;只重效果、不想成本，對下屬只會使用而無耐心培養。這些短期行為，嚴重影響了企業的可持續發展，也讓企業或國有出資方存在著較大的管理風險。

（三）職業經理人引進容易退出難

按期完成合同約定的目標任務是職業經理人市場化管理的關鍵，未完成就應該按照合同規定實行退出機制。但由于國企薪酬水平支付受限，職業經理人市場偏小，內部人才庫儲備不足，如果解聘，短時間內沒有合適人才頂上，可能會影響企業正常生產經營。而且在實際操作中，難免出現個別管理者囿于人情世故，對未完成目標任務的經理人，只采用調任或留用觀察等溫和處罰措施，導致了契約中規定的問責退出效果大打折扣。

（四）薪酬差異造成其他管理成員心理失衡

職業經理人薪酬是要對標甚至超越市場上同行業、同規模企業的薪酬水平，而組織任命的企業管理人員受薪酬管控，職業經理人薪資待遇明顯高于組織任命的管理者。目前，職業經理人主要是原班子成員身份轉換或招聘原同業管理者，待遇上的差別極易使組織任命的管理者產生心理不平衡，催生消極情緒，甚至認為制造工作障礙引發工作矛盾，影響團隊協作，阻礙企業發展。

（五）績效考核偏重短期業績

M集團對職業經理人績效考核過程中，曾經出現過兩個極端：一是績效考核指標設置相對簡單，注重考核期規模、產值與盈利能力等，弱化了企業長遠發展可持續性指標，無法反映出職業經理人的全部表現，造成短視行為出現;二是矯枉過正，為職業經理人設置了過多的評價指標，有業績指標也有行為指標，且指標無法有效量化，存在考評標準片面化、信息不對稱等問題，考評結果難以有效利用，在一定程度上影響了業績考核對經理人應有的激勵約束作用。

三、完善和改進職業經理人制度的思路和策略

（一）深入學習貫徹落實黨的十九大精神

《關于在深化國有企業改革中堅持黨的領導加強黨的建設的若干意見》（中辦發〔2015〕44號）明確規定國有企業要堅持黨管干部原則與市場化選聘，、建立職業經理人制度。作為國有大中型企業典型代表，M集團近年來緊扣企業發展主線，推動全面從嚴治黨向縱深發展，堅守紅色產權紐帶下經理人的信托責任，從頂層設計上遵循“人才是第一資源”理念，落實黨管干部、黨管人才原則，以“政治立場堅定、國企理念共識、業務能力過硬”的選人用人標準，在企業內部和人才市場公開選聘忠誠、擔當、干凈的國企職業經理人;經董事會聘任后進行契約化管理，為推動企業高質量發展提供人才支撐。

（二）建立健全的內部經理人才培養鏈條。

首先，加大對內部經理人的培養力度。一是將“不以年齡論長短、不以學歷比高低、不以出處定取舍”作為集團中基層人員選拔標準，強調經營一線實踐與歷練的重要性;二是通過企業管理理念持續灌輸，塑造內部職業經理人專業能力和合作精神，凝聚固化價值觀和行為準則;三是建立完備的內部職業經理人人才庫，加強職業經理人教育培訓，搭建交流平臺和機制，形成后備人才梯隊，關鍵時刻掌握人才主動權。

其次，強化外部引進職業經理人的契約化管理制度、選拔任用制度以及有序退出制度等;建立職業經理人聘用、業績合同“雙合同”管理機制，強化一對一的績效溝通，促進績效提升;對績效不稱職的職業經理人實行勸退處理，實現能上能下、能進能出及收入能增能減的用人機制。

（三）優化考評內容與目標

以加強全面績效考評思想和理念為指導，對現有考核評價制度進行補充與完善。

一是在考評目標上，建立基于企業戰略的業績考核模式，將企業戰略和年度經營目標分解成職業經理人的KPI指標，形成有牽引、有激勵以及有約束力的長效考核機制。

二是在考核內容上，運用平衡計分卡（BPC）的思想和方法，對職業經理人進行財務指標、客戶指標、內部流程以及員工學習與成長等非財務指標考核。

三是在指標設計上，借鑒國際企業先進實踐經驗，選擇投資回報率、凈利潤、戰略財務指標組令、經濟增加值以及同行業KPI對比等組合式績效指標。

四是在評價主體的設計上，將考核評價權力逐步賦予旗下各企業董事會。

五是在考核方式上，引進具有行權期的股權激勵、風險年薪延期支付計劃等多種激勵方式，克服職業經理人短期行為。

（四）發揮國有企業思想政治工作優勢

首先，M集團高層通過在不同場合對表現優秀的職業經理人給予強有力的支持和鼓勵，樹立職業經理人威信以及職業經理人的職業本位意識，強調以業績為導向、以問題為導向的思維模式，培育“專業精神、團隊合作、職業操守”的職業經理人行為模式。

其次，建立規范完善的制度體系，營造穩定、寬松的輿論和適度競爭的環境，弱化各企業領導人員“官本位”意識，讓員工充分認識到向職業經理人轉變是必然的發展趨勢。

最后，堅持廉潔監督，突出抓早抓小，對擬提拔經理人進行廉潔從業審查;對外部引進人員通過企業自行組織背調和委托專業公司背調相結合方式，提高敏感性，落實回避制度。