國有企業并購民營食品企業后的人力資源整合實證分析

蔣麗紅

摘 要：黨的十八大、十九大以來，推進混合所有制經濟逐步成為國企改革新載體、新動力，國企與民企相互并購或參股逐步成為常態，本文從大型國有企業并購民營企業角度出發，分析兩種企業在人力資源整合過程中遇到的多種問題，并提出相關完善策略。另外，通過對這兩種所有制企業并購中的人力資源整合案例進行研究，具有一定代表性，為國企并購決策提供實踐參考價值。

關鍵詞：國有企業;民營企業;資本并購;人力資源管理

一、引言

國有企業是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，是中國特色社會主義經濟的“頂梁柱”。黨的十九大報告強調：要深化國有企業改革，發展混合所有制經濟，加快國有經濟布局優化、結構調整以及戰略性重組，促進國有資產保值增值，推動國有資本做強、做優、做大，培育具有全球競爭力的世界一流企業，使國有企業成為貫徹新發展理念、全面深化改革的骨干力量，成為我黨執政興國的重要支柱和依靠力量。這種背景下，國內逐漸掀起了一股國有企業并購民營企業、民營企業入股國有企業的熱潮。本文擬對某大型全食品鏈國有企業L集團并購某民營食品企業過程中出現的人力資源問題進行實證研究分析。

二、并購后Z企業人力資源管理面臨的主要問題

（一）黨組織建制不全，基層組織力較弱

黨建是國企安身立命之本，是企業發展的核心，企業人力資源管理是黨建的重要組成部分。作為民營食品企業的Z公司，是從小作坊、個體經營戶逐步發展起來的，在企業發展初級階段，追求生存與利潤，是原企業所有者主要考慮的問題;在政治站位方面與家國情懷方面，難免關注不夠;同時黨員人數少，且部分黨員認為自己和企業是單純雇傭關系，企業管理主動權都掌握在企業主手里，主動參與可能會有“撈過界”的嫌疑。長期以往，不少企業黨員逐漸淡化了黨性原則和宗旨意識，平時只關注自己的薪酬補貼和職務升遷，對企業發展大局以及身邊的人和事漠不關心，最終導致了基層黨組織出現弱化、虛化以及邊緣化問題。

（二）缺乏現代人力資源管理整體概念

在經營上，由于組織規模小，Z企業原所有者就是企業經營者，家庭作坊發展起來的管理模式導致了企業中高層管理者在現代企業管理知識和管理思想方面存在問題;特別是在人力資源管理方面，唯親是舉和以短期業績論英雄現象普遍存在。

（三）員工整體素質不高，人員流動性強

作為食品行業，多數依托原料產地或人力較為富裕的中小城鎮，員工文化程度低、人員流動性大是較為普遍的特征。Z企業就是個典型例子，員工基本以操作類崗位為主，來源多為農閑工人或職業技工學校，人力資源結構上存在專業、知識等結構性失衡的問題;高層次人才短缺與操作類人員富余結構性矛盾，整體素質水平偏低。

（四）人力資源管理制度不健全，內控風控較高

因小型民營企業發展先天不足，加上個別地區監管不到位，導致這類企業管理水平長期滯后，人力資源管理制度不健全、不專業尤為突出。Z企業也不例外，主要問題可分為以下三點：一是沒有健全的招聘制度和人才選拔機制，任人唯親的裙帶關系較為普遍，人事、財務、營銷以及采購基本都是家族成員或親信，其他人員在家族管理體制下很難激發其特長和潛能;二是沒有培訓制度或以團建代培訓，基于人員流動性強、培訓回報期長、培訓福利化和以師徒關系為主等方面因素，該企業培訓建設處于可有可無狀態;三是績效考核及激勵機制不健全，由于民營企業決策家長制，導致用人標準波動性較大，員工缺少職業安全，短期行為比較突出。企業沒有完善的考核機制，員工業績就是企業獎懲依據，企業領導和管理者主觀評價比重較大，只注重工資獎金物質獎勵，忽視精神、情感激勵。

三、加強Z企業人力資源管理的對策措施

（一）解決思想問題，植入企業文化

L集團根據整合方案，發揮我黨在政治思想工作方面的優勢，與Z企業原有管理團隊談話談心，闡明新時代民營企業黨建是全面推進新時代黨的建設偉大工程的重要內容;通過黨建凝聚員工團隊，進一步緊跟國家大勢，抓住機遇，強化企業競爭力，進一步推進企業發展。同時，派出人力資源專家，在Z企業植入L集團為社會、為企業、為家庭及為員工的核心價值觀，4個類別共40個維度的戰略管理系統和“價值觀+職業規劃”人力資源戰略發展觀，并在新管理團隊組建中踐行不以年齡論長短、不以學歷比高低和不以出處定取舍的選人、用人的“三不”原則。

（二）全面規劃整合被并購企業的人力資源

一是由L集團組建有成功并購經驗的接收團隊，制定相對周全和完善的人力資源整合方案或計劃，平衡整合風險和效率之間的關系，設置過渡方案，在平穩過渡的基礎上，盡量縮短整合時間，以成功實現并購，提升企業管理水平為共同目標。二是同時建立和完善人才挽留機制，不僅僅在物質上吸引原有職工留下，還發揮國有企業的優勢，派出人力資源專家團隊，以培訓、內部討論等方式，建立與員工暢通的溝通渠道，在交流互動中，將并購后的社會地位提高、合理福利支付、豐富的培訓學習機會和公平友善的工作環境方面對原有管理團隊和技能人才進行宣講，并協助落實到位。三是優化重構Z企業的管理團隊，對關鍵崗位人員考核評估，優勝劣汰，在廉潔上有瑕疵且不收手的堅決依法解除勞動合同，要求整個管理團隊必須樹立問題導向找短板、目標導向、創新導向尋突破“三導向”的工作作風。

（三）進行人力資源管理模式輸出，拓寬支持和共享渠道

首先，針對管理團隊進行現代企業人力資源管理模式培訓，通過培訓，讓Z企業管理團隊明白人力資源管理工作不止是人力資源部的事情，更是每一位企業中基層管理者的職責，每個團隊負責人都是第一責任人。人力資源管理需要整個管理團隊協同努力，才能保持良性運轉，進而支持企業戰略目標的最終實現。

其次，做好人才盤點，將價值觀一致的員工按照發展方向、崗位、能力、業績以及潛力等形成的后備人才動態庫，并為員工制定個性化培養方案，將培養目標和達成時間落實到企業負責人年度績效考核中。

最后，強化人力資源管理團隊，由L集團派人定點定期指導建立人力資源管理制度體系，共享集團制度原則;通過制度管人、流程管事，讓日常管理有章可循，以L集團管理品牌標準快速固化Z企業的管理模式。