中老年化趨勢下小規模學校學科帶頭人培養之我見

侯科頂

摘 要：當一所小規模學校的教師日趨中老年化，教師群體的意識和行動呈現出懈怠之態，就會嚴重阻礙教學業務水平的有效提升，影響學校辦學質量，繼而使學校辦學品牌無法得到保障。本文就中老年化趨勢下小規模學校的發展現狀，結合筆者所在學校的實際問題與相關實踐，提出破局之策——培養學科帶頭人，從“內外發力、搭臺唱戲、構建梯隊”等方面，努力激發中老年教師群體的專業發展熱情，改變學校的業務生態和發展態勢，使中老年趨勢下的小規模學校實現可持續發展。

關鍵詞：教師專業發展 中老年化 小規模學校 學科帶頭人

筆者所在的諸暨市城西小學是一所百年老校，曾經是區域內的中心學校，擔當著引領地區教育教學發展的重任。后因區域內教育規劃調整，更新更大規模的學校開始興建，城西小學日漸邊緣化，規模也較之前有所縮小。目前有教學班16個，教師36人，屬于城區的小規模學校。另有一個現象不容忽視：教師平均年齡接近40歲——中老年化日趨明顯。因此，城西小學既是一所百年老校，更是一所中老年化趨勢下的小規模學校。

客觀環境的制約，教師的中老年化，迫使學校進一步思考如何保證學校的辦學品牌不丟失，辦學水平不丟分這樣的問題。經過研究，我們認為：激發中年教師群體的專業發展熱情，是擺在學校面前的一個無法回避的大課題。這個問題是否解決，關系著學校未來的后續動力是否充足，關系著教學質量在保證現有基礎上能夠再上新臺階。而解決這個問題的關鍵，在于培養學校的學科帶頭人。

一、學科教師的業務現狀

1.守住底線

城西小學有老牌大學的本科生，有專業師范類的畢業生。既有高中、初中下來的老師，也有一直堅守小學崗位的老師。面對課堂教學，老師們的備課按學校相關要求，做到提前備課，目標、重點、難點、流程、反思一個不少;作業做到當天作業當天批，首批復批相結合。通過這些基本“動作”，教師們把該做的事都做好了，守住了教學底線。

2.缺乏闖勁

在專業發展上，大部分教師已經過了小學高級職稱（現稱一級教師）的心理安慰線，對于工作容易失去沖勁，安于現狀。如，課堂展示、課題研究、課程創建等工作，若非私下動員，按組分配，很有可能出現零申報的情況。教師們的心態就是抱守原有的成績，不多做事，也不做錯事。

3.發展存疑

不是所有老師們都不想在業務上有所發展，有一部分老師想有所建樹，但不知道路在何方。有部分老師對當前教育界流行各種的做法有所耳聞，如構建學習共同體，但正因名目繁多，且對其是利益驅使下的美麗“作秀”還是能真正改進教學，心持懷疑態度。變與不變，舉棋不定。

二、業務骨干的工作現狀

學校業務的發展首先會想到教研組長。的確，教研組長肩負著引領教研組教學公開、課堂會診、課題研究、課程建設等重任，但就目前的實際情況來看，教研組長除身負許多事務性工作，使其在“教學研究”領域分神過多以外，他們也常因缺少學科帶頭人而深感團隊專業力量的薄弱，對話難以深入，研究不可持續。同時，我校語文、數學、英語六個年段的學科教研組長往往只有一人，勢單而力薄。更為尷尬的是，音樂、美術、體育混為一個教研組，教研活動開展有形無質。

因此，培養學科帶頭人便成了我們的選擇。學科帶頭人既是在學校業務發展之路上的一面面旗幟，又是教學研究的引領者、陪伴者、協同者，這群力量不僅會讓學校的教研不孤單，更專業，還可以讓其他教師看見學科研究的魅力，無形無聲地帶動其他教師。但目前，學校擁有紹興市地區級學科帶頭人1人，諸暨市學科帶頭人1人，僅占總人數的5%。在全市學科領域有一定知名度的老師，也是少之又少。

這正是我們這種小規模學校在學科帶頭人培養上面臨的困境。由于教師編制的核定和班級規模的相對固定，小規模學校的教師會比較穩定。穩定，有其好的一面，老師們能夠安心、踏實地在崗位上做自己的事。于學生也是福音，規避了頻繁更換教師帶來的不適應。但是，由于教師的進出大門處于半封閉甚至全封閉狀態，這使教師群體日益成為一個老齡化的團隊。我們學校語文、數學、英語、科學等專職教師中沒有一位5年內教齡的老師，中老年化相當嚴重！更可怕的是，不少教師指望業務上的引領、展示這樣的事情應該是年輕人的事，中老年教師爭做學科帶頭人的意識和意愿不強。

三、突圍的策略

如何打破困境，找到中老年化趨勢下小規模學校學科帶頭人培養的有效策略，這是擺在管理層迫在眉睫的事情。作為學校業務發展不可缺少的業務型人才，筆者結合自己所在的學校，談談自己在學帶培養方面的幾點建議。

1.理性分析，讀透背后的原因

前面提到，“無人”是我校學科帶頭人培養上被提及最多的困難。這也是長年盤踞在我內心的一道坎。但，是否真的無人？其實，人是有的，“無人”更多的理解是“沒有教師愿意在業務上有更多建樹?！贝藭r，我們需要理性地分析教師的真實意愿，及其背后的內因。

我相信，大部分老師在分配之處或是剛剛調任一所新校，對于自己的工作是有一定要求的，沒有天生的慵懶者。通過調查，我們發現業務發展缺乏意愿的形成可能會有以下幾種原因：

（1）長時間的冷板凳，業務期待被漸漸磨平

不可否認，在機會有限、推薦機制不完全公平的情勢之下，一定有部分老師不能進入管理層的視線。當他們懷揣著熱情，卻屢屢得不到展示的機會的時候，冷板凳坐久了，他們便會消磨原有的熱情。

（2）負能量的朋友圈，熱情被慢慢帶涼

每一所學校，都存在負能量的群體。能量是會由中心向外圍傳遞。當自身的正能量不足以抵抗負能量時，也會在不經意間成為負能量中的一員。當一位老師有一個負能量的朋友圈——同一個辦公室，同一個教研組，“浸潤”久了，熱情就會被慢慢帶涼。

（3）較低調的處世心，自我期許被自己捆綁

也有一部分老師，性格內向、低調，喜歡默默地低頭做事，不善于抬頭展示。他們的處世心態常常會使自己與機會擦肩而過。久而久之，他們就會形成自我定位：我只要管好自己的一畝三分地即可，拋頭露面的事讓別人去做。

通過理性分析，我們讀透現象背后的內因、外因。我們相信，并非人人都是拒絕成長的，每位老師都有繼續成長的可能性。這種可能性就給我們培養學科帶頭人帶來了信心和力量。

2.內外發力，培養實力學帶

學科帶頭人的培養，重在內部激發和外部使勁。

（1）榜樣引領，激發熱情

一所學校的教師業務發展欲望不高，有一個很重要的原因就是榜樣的缺失。榜樣的缺失有許多種原因，其中之一便是我校教師的大批量調動。幾年前，我們街道新造了一所小學，投入大、環境好，是街道重點扶持的窗口學校。為了辦好這所學校，中心學校抽調了街道內的優質師資進行任職。于是，我們學校大批優秀師資也“未能幸免”。榜樣的形成需要一個漫長的過程，它與學科帶頭人的培養是同步進行的。那么，在校內榜樣缺失的情況下，如何讓老師們感受到榜樣的力量？

我們首先改變了對“榜樣”的理解。榜樣，并不一定需要有驚人的壯舉和高大上的業績，只要是能夠給人以啟迪，值得人學習，再微弱的光芒也能夠照亮別人。所以，作為學校的管理者，在沒有學科榜樣的日子，需要在日常教育教學過程中，尋找“光”：能堅持在備課本中每天寫點反思的;能把學生的習作編纂成冊進行共享的;能在空余時間主動給孩子讀書的;給學生作業評語寫得特別準確、精彩的;甚至是鋼筆字寫得特別漂亮的等等，都可以作為“光”。通過教師會議、微信朋友圈等平臺，我們把這些身邊的榜樣亮出來！慢慢地打破了教師們關于“40歲前努力干，40歲后安心坦”的錯誤定位，告訴每一個人，在我們學校，也有中老年教師在默默地加油，慢慢地精彩。

其次，讓教師走出去看看，是非常有必要的。但是，哪些人走出去，又去看哪些人，我覺得很有講究。往常的外出，我們總是會挑選有培養潛質的老師到外校去聽名師的課堂。這固然沒錯，但我覺得還可以做得更細致一些。有所觸動，才會有所行動。如果只是看一些與自己毫無關系的名師上課，往往會“看時激動，回來一動不動?！蹦敲慈绾巫尷蠋焸兏杏|動？我們在聽課老師和聽課對象的選擇上，做了點小文章。

（1）同齡與同齡的靠近。在聽課教師的選擇上，不能盲目地把全部有培養潛質的老師一咕嚕地往外派。我們根據上課名師的年齡，挑選同齡的老師去聽，甚至是上課名師的同班同學、同級同學或校友去聽。同頻靠近，內在的觸動才能最大化地被激發。

（2）后進與逆襲的催化。所謂的后進者就是學校中那些不怎么要求上進的老師，而逆襲者是后進者在通過自身努力之后變成了有一定影響力的名師。對于外出聽課，我們總是把目光聚焦在有培養潛質的老師身上，看似很有道理，實則很不科學。這樣會造成外出機會的不均。解決后進者的發展問題，才能真正實現學校的可持續發展。因此，學校抓住逆襲名師課堂展示的機會，派后進者參與相關的活動。既體現機會均等，更是讓不求發展的老師們切身看到改變的可能性。

當然，活動之后，帶隊老師除了要組織聽課老師們對活動本身進行小結之外，更要組織老師們談談對展示教師的感受。活動并不重要，人才是關鍵！

（3）借力使勁，重啟驅動

在培養學科帶頭人的事情上，如果只是學校牽頭引領，效果一定欠佳。學科帶頭人的培養是一個長期的過程，涉及課堂教學、閱讀提升、自我反思等領域，如果只是學校用力，教師的成長會非常緩慢。因此，學?？紤]借力使勁，給培養對象配備導師，實現一對一、經常性地跟進、指導。當然，學校給導師以一定的待遇。這個待遇并不一定指薪酬，方式有許多。比如，導師可以優先享受外出學習、培訓的機會。學校規定的每周聽徒弟上課的課時可納入該導師的周課時量等等。通過這些方式，讓導師安心、樂意承擔指導

工作。

我校教師人數不多，能夠成為學帶培養人的導師就更少。找不到師傅也成了學校學科帶頭人培養的一個難題。對于這個問題，我們拆除思維的圍墻，打破“本?！钡南拗疲竽懡栊Ｍ狻⑹型獾膶熤?。

（1）利用地域優勢，聘請校外名師

我所在的學校毗鄰當地實驗小學的其中一個校區，僅有兩三分鐘的車程。并且，我與該校的領導、老師比較熟悉。因此，我利用這一優勢，與該校的校長商量，讓他們學校的名優教師每周利用一定的時間，指導我校的學帶培養對象。

（2）借用網絡平臺，對接校外名師

誠然，不是所有學校都有如我校般的地域優勢，但現代化的技術已經讓我們打破了空間的限制。因此，我們借用網絡平臺，實現與市外，甚至是省外名師的對接。特別是5G的推出，讓聲音、圖像的實時傳播變得更為便捷，為今后更優質地推進基于互聯網的資源共享提供了強大的技術保障。

三、搭臺唱戲，展示教師風采

平臺的搭建，既可以展示學科帶頭人的教學風采，呈現其教學能力，更可以讓他們在展示過程中，獲得成功感，被同行、社會所認可，而這種認可的力量，又能反哺老師繼續前行的動力。

諸如我們這樣中老年趨勢下的小規模學校，學科帶頭人的成長比其他學校的教師成長更需要平臺。但我校往往因同一年段學科人數不多而將所有同類學科的教師歸屬為同一教研組，從而導致學科研討的聚焦不夠集中，且同一學段的學科研討活動大幅下降。因此，我們嘗試對接教研室、教科所等機構，共同搭建“教學展示周”“教學研討月”“教學經驗分享會”等平臺，面向本校及外校的老師，把自己學校的學科帶頭人推到臺前。同時，也是借教研員、外校教師之力，進行一次次有規模、上檔次的學科教研活動，更是對學校的學科帶頭人培養質量進行綜合性鑒定，為今后更優質地做好學帶培養工作指明方向。

四、建立梯隊，著眼未來發展

對于學校管理者而言，要在腦海中有這樣的認知：學科帶頭人并不是具體指某幾個人，它是一個必須長期存在的團隊，并且是一個流動的，迭代更新的團隊。于中老年化趨勢下的小規模學校，這一點尤為重要。所以，學校從管理的角度出發，既看到近幾年的學科帶頭人團隊，更要看到未來若干年的學科帶頭人團隊，在做好眼前學科帶頭人培養的同時，我們有意識地做好后補團隊的儲備，做好學科帶頭人的梯隊建設。

經過一段時間的困惑、思考和實踐，我們認為，學校發展過程中遇到的各種問題都不是某一時刻的偶然，而是長期對某一現象、問題忽視或輕視而導致的必然。存在問題并不可怕，怕的是看不到問題，看不到問題產生的根源。因此，在學校發展過程中，需要管理者有一定的敏感度，及時捕捉當前存在的問題，并以足夠的勇氣和自信坦然面對問題，接受問題，及時做客觀理性地分析，順藤摸瓜，極力反思，看透現象背后復雜的原因，不固著于老思路、老方法，在能力范圍內科學地調整策略，用著眼于未來的目光和視野，謀劃學校持續發展的大局，相信一切問題都不是問題。