杏花嶺上又一春

栗樹林

區域內義務教育階段優質資源不均衡是教育界一直以來公認的難題，如何破解這個難題？如何讓老百姓不用費心費力就能在家門口享受到優質教育資源？如何辦出人民滿意的教育？太原市杏花嶺區區委、區政府高度重視，全區教育人同心協力、大膽創新、勇于實踐、宏觀規劃、細處著手，在全區實行了大學區制辦學體制機制改革，名校的引領作用更強了，普校的活力被激發了，薄弱校的困難解除了，全區教育煥發出前所未有的勃勃生機。本刊分兩期集中展示其改革舉措和成效，敬請大家關注。

在山西省的教育版圖上，太原市杏花嶺區是公認的教育強區，其作為太原市的中心城區，底蘊深厚，名校云集。然而，由于歷史、地緣等原因形成的區域內教育資源強弱不均、城鄉差距偏大的難題也一直困擾著政府和教育行政部門。全區60多所中小學校中，不乏師資力量強、辦學規模大的強校、名校，有經歷了人事關系變動、教學水平參差不齊的企業回歸學校，還有新建小區配建學校，也存在地處偏遠、底子薄弱、生源困難的農村學校。總之，全區呈現出優質資源過度聚集、校際發展相對懸殊的態勢，即名校在城區中心扎堆，弱校在城區邊緣環繞，幾所名校因“擇校熱”生源爆滿而不堪重負，部分小校、弱校卻面臨著門庭冷落、設施閑置、人員倦怠、成本虛耗嚴重的問題。

解決教育公平問題的關鍵是解決教育質量問題，解決教育質量問題的關鍵還是要靠“人”。杏花嶺區教育局分析現狀后進行了深入思考：如何最大限度地發揮名校的積極引領作用？如何幫助名校的優秀校長和教師突破成長的“天花板”？如何讓普校提升辦學水平，獲得新的發展？如何讓弱校能辦下去、辦得更好？經過專項調研和考察走訪，決定全區自2015年7月開始正式推行以優質學校為龍頭的辦學體制改革。

一所優質學校，多個校區或分校，同一個法人，踐行“名校+弱校”“名校+新校”“名校托管”模式，實現名校集團化辦學。

名校集團化辦學，是以名校為龍頭，通過名校輸出品牌、辦學理念、管理形式、干部和優秀教師、現代教育信息等，通過試行多種辦學模式，擴大優質教育資源的一種管理方式。

杏花嶺區試行名校集團化辦學是有天然優勢的，作為一個廣為同行周知的教育強區，其擁有一批優質名校和傳統老校，包括全省唯一的省級實驗小學———山西省實驗小學，聞名全國的百年老校———五一路小學，被教育部命名為“跨世紀全國特色學校”的后小河小學，教育部“影子校長”培訓基地實驗校———新建路小學，另外，還有杏花嶺一中、杏花嶺二中、平民中學等全省示范初中。

（一）“名校+弱校”，即名校帶活一所身邊的弱校、小校，直接消除校際間的差別。

2015年9月1日，對家住杏花嶺區新民東街的劉心蓮來說，是個意義重大、終身難忘的日子，因為這一天，她的一對龍鳳胎寶貝踏入了山西省實驗小學國師街校區的大門。她說，“幸福來得太突然了，就像做夢一樣，我們根本沒做什么，就是戶口在這個片區內而已。像我們這樣的普通人家，其實從未奢望過倆孩子能上省實驗小學這樣的名校。這個片區的孩子以前都是上國師街二校這所普通學校的。真的是命好，趕上了好政策！”

杏花嶺區教育局大學區辦公室工作人員告訴記者，“國師街二校合并前是一所兩軌制小學，教師有20多名，學生有300多名，以外來務工人員子女為主。而離它不遠的山西省實驗小學卻是老百姓擠破腦袋都想進的，學生多達2600多，可它的承載能力又實在是有限。所以，局里把這兩所學校納入了‘緊湊型大學區范疇，先行先試。實施一個法人、多個校區的管理模式，統一學校名稱、統一招生和分配。整合后，國師街二校變成了省實驗小學的一年級部，作為獨立校區，他們可以靈活探索‘幼小銜接辦學模式，從環境營造、課程設置、特色活動、家校共育、評價方式等方面尋求最佳辦學效果”。事實證明，這種模式不僅盤活了一所小學校，更重要的是讓更多的孩子享受到了優質教育資源，讓教育公平離百姓更近。正如杏花嶺區教育局黨工委委員、山西省實驗小學校長賈嶸提出的“要致力于打造公平而優質的名校”。在她的設想中，將來條件成熟了也要給六年級孩子創設獨立的空間和資源，幫他們在小升初方面尋求最佳學習路徑和效率。

據介紹，同批實施“緊湊型”大學區管理模式（即“名校+弱校”模式）的還有新建路小學和新建路小學羊市街校區、后小河小學和后小河小學西緝虎營校區，這三個“緊湊型”學區類似卻不完全一樣。原西緝虎營小學被整合后，變成了后小河小學一、二年級校區，這和新道街國師街校區的運行模式極為相似。而原羊市街小學被整合后，變成了新建路小學的羊市街分校。因為這兩所學校的距離相對較遠，所以合并后羊市街分校依然是一所完全小學，這意味著其辦學水平的高低直接會影響生源的數量和質量，影響老百姓對其的認可度。這似乎是一次冒險。“名校辦分校，做好了可以生成一種新的更加積極向上的力量，做不好就會砸掉名校的牌子，對老百姓也是極不負責任的。所以，只許成功，不許失敗！”太原市教育局副局長、原杏花嶺區教育局局長尹駿斬釘截鐵地說。

事實上，在暑期招生階段，有很多家長堵在新建路小學校門口質問：“你們這是不是掛著羊頭賣狗肉呢？”面對家長的質疑，學校的回應是：“請家長們監督，咱們拭目以待！”時任新建路小學校長的賈嶸派出了教學和管理經驗都十分豐富、且非常熟悉兩所學校文化及校情的副校長馮荷霞擔任羊市街分校的執行校長。2015年的暑假，剛剛接受任命的馮校長一天都沒有休息，帶著羊市街分校的管理團隊開始進行政策宣傳、綜合調研及學校改造（由于小學校的公用經費太少，所以往往在環境和硬件設施設備方面也比較差，杏花嶺區政府給接手羊市街小學的新建路小學劃撥了100萬專項啟動經費用于基礎改造）。工作中，大家一起暢聊、設計、討論、做記錄、拍照片……每天都有一個人來記日記，記錄當天做了哪些事情、誰參與了、成效如何等，大家每天泡在一起，一起感受著校園點點滴滴的變化，體會著校長的做事風格和處理問題的方式方法，理念融合了，精神統一了，作風同化了。改造后的學校煥然一新，老師們有了新的辦公桌和電腦，燈光明亮了，綠意盎然了，有午休室了，洗手有熱水了……9月份開學后，校長開始給大家講對這所學校的規劃、未來發展等，增加了老師們的信心和工作熱情。同時，通過自愿報名和抽簽相結合的方式，從總校交流過來十幾位優秀教師，包括數學學科省級教學能手米麗和優秀教師李茹梅，教育碩士、英語學科優秀教師王炳琦，語文學科省教學能手唐婕和張琨，科學學科的省級學科帶頭人賈海瑞等。之前羊市街小學只是單軌，合并后的第一年一年級就招了三個班，這三個班的語文、數學教師全部來自于新建路小學的優秀教師。其實，新建路小學在主要學科教師搭配上一般是強弱攜手的，而總校給羊市街分校配置時卻用了強強聯手。另外，考慮到小學校在小學科上較弱的現狀，當年新建路小學采取了跨校區上課的方式，首批安排了16位教師同時在兩個校區任教。羊市街分校五年級學生楊依檸的奶奶告訴記者，她家就住在學校附近，她喜歡站在墻外看孩子們上體育課，她覺得合并以后，體育課更加靈活多樣了，孩子也越來越喜歡上體育課。”漸漸地，家長也從內心開始接受了新學校，知道學區改革是動真格的，不是“掛著羊頭賣狗肉”。最有說服力的是到了第二年，去羊市街分校工作的教師紛紛把原本在總校上學的子女帶過去了，因為分校的教育教學質量絲毫不比總校差，而且由于學生總數少，孩子們其實有更大的空間可以學習、玩耍。

事實上，其中的許多薄弱校曾經也輝煌過，只是遇到了發展瓶頸；薄弱校的多數教師水平也并不差，只是差個平臺和引領。集團化辦學后，從名校派過去的老師們本身是帶著責任和擔當的，他們帶著名校文化的種子、展示著最好的面貌和最磅礴的力量，而薄弱校的教師也在更好的工作、學習氛圍中快速成長起來。

（二）“名校+新校”，即讓新辦學校直接承襲名校基因，高起點辦學。

“名校+新校”是集團化辦學的另外一種主要形式，這里說的“新校”是城市化發展的產物，是由房地產商按政策規定建成后交給政府來辦學的。這些學校從全區角度來講，主要集中在東部和北部，而東部和北部恰恰是教育資源比較稀缺的區域，新建學校如果從零開始，就意味著這些學校從創辦起來到老百姓認可總得有很長一段時間，而且學校發展也需要一個漫長的過程。因此，如何讓硬件設備一流的新校高起點運行成為區委、區政府和教育部門思考的重點問題。集團化辦學模式立足于充分發揮名校先進的辦學理念、成功的管理模式、有效的課堂教學、優秀的教師團隊等資源優勢，讓名校直接接手新建小區配建學校，目前新建路小學教育集團富力華庭分校、五一路小學教育集團富力城分校正在良性運行，山西省實驗小學中車國際項目配建學校、富力八號院西園項目配建學校也即將投入使用。預計增加近萬個優質學位，惠及近萬個家庭。

“名校+新校”模式對新教師的數量和質量都提出了更高要求。如2016年9月，新建路小學富力華庭分校投入使用。在這之前的半年時間，學校開始著手向社會公開招聘臨聘教師，當時報名的有1500多名，經過嚴格的筆試、面試等，最后選定了80多名，并在暑期對這批教師進行了全面系統的為期三周的培訓，內容包括教材教法、心理健康、學校文化、班級管理工作、學校常規工作等，甚至細致到如何組織第一次新生家長會，確保新教師能胸有成竹地上崗。從這個角度說，集團化辦學并沒有稀釋名校的優質資源，而是把幾所學校都盤活了：一是老教師有了新的平臺，從之前的普通教師成為年級組長或行政管理人員了，肩上的擔子重了，潛能被激發出來了；二是年輕的新教師多數具有活力四射、精力充沛、敬業好學、前沿時尚等優秀品質，他們的加入為學校注入了新鮮血液，同時倒逼著老教師的成長，新老教師搭班更是讓學校煥發了新的生機。

談到集團化辦學遇到的最大困難，新建路小學教育集團校長馮荷霞認為，一個是人的分配，一個是辦學方面的平衡。就是要努力做到集團內幾個校區的所有人都能感覺到自己是集團的一分子，和所有的同事都是一家人，無論去了哪個校區都一樣，就像在一個校區的東樓和西樓一樣，只是位置不同而已。她說，每年的8月份是她內心最糾結的，因為涉及人的分配，把誰安排在哪個校區，安排什么職位可以使其充分發揮優勢和最大價值，怎么分配才能夠讓學生家長依然認可、更加信任“新建路小學”的這塊牌子，這是一個系統問題。總的原則是，總校的教育教學質量不能下降，分校的辦學品位要節節高升。有人質疑，新建路小學分校辦了那么多，是不是總校的好老師都去了分校了，總校質量反倒下降了？對于這個問題，杏花嶺區教育局每年暑假對全區所有學校進行的學情調研和教育教學質量方面的數據分析顯示，集團化辦學以來，新建路小學集團的成績并沒有下降。每接手一所學校，馮荷霞校長都覺得自己肩上的責任越來越大，自己需要愛的人越來越多，自己必須能量滿滿地全力以赴。

在集團化辦學模式下，學區內統一管理策略、統一調配教師、統一校本培訓、統一共享設施、統一組織大型活動、統一督導評估。如新建路小學采用“1N5”民主協商管理模式，即“一套班子、N個校區、五個中心（每個分校都有黨建中心、學生發展中心、教師發展中心、學校發展中心、后勤服務中心）”，每個校區的校長同時分別負責一個中心的工作。集團內部形成縱橫網絡，縱向為集團校長—分校執行校長—中心主任，橫向為各分校執行校長，教育集團對各項工作進行頂層設計，統籌規劃，各分校創造性地實施，在同一時間內，不同分校實施同一套方案，展現不同形式的精彩。

可以說，這項改革真正打破了校長、教師成長的“天花板”，只要你能力強，就給你更多的“地”，由你去耕種去收獲：名校的校長們紛紛被賦予更大的使命，成為一個教育集團兩所甚至多所學校的校長；能力出眾的副校長有可能被任命為一所獨立分校的校長，可以大顯身手，一步步實現自己的教育理想；中層領導被提拔為副校長的可能性更大了；越來越多的優秀年輕教師也走上了管理崗位，有了更大的發展空間。

值得一提的是，杏花嶺區在集團化辦學的過程中，新校建設和分校改造都是從圖紙入手的，讓辦學者從教育空間的領導力著眼，從“為孩子設計學校要先從理解孩子開始”出發，和建筑設計師共同參與學校的設計。因為過去出現太多一所學校由建筑設計師設計好交給政府辦，而辦學者進入學校后發現那樣的設計并不適合孩子們活動和發展的例子。杏花嶺區組建了由教育局牽頭的包括名校校長在內的文創團隊，他們在學校設計階段就開始參與，如在建筑布局、功能室設計、細節設計、學生課桌及照明燈的配備等方面，都提出細致要求，將建筑設計和學校未來的課程開發有機結合起來。這樣，硬件設施設備的使用得心應手，學校文化自然嵌入，建筑成為學校最顯性的特色象征、文化符號和精神路標，確保了前瞻性和科學性，辦學品質大大提升。

另外，作為太原市的“教育強區”，杏花嶺區有其應有的責任和擔當。為了讓太原市更多的孩子享受到優質教育資源，他們踐行了“名校托管”模式。目前，新建路小學托管了太原市民營經濟開發區實驗小學，即新建路小學教育集團雙明分校。這所學校經過兩年的運行，也已經成為百姓首選的學校。這意味著杏花嶺區的教育改革不僅在本區結出碩果，更日益成為太原市基礎教育發展的“新引擎”。

一所優質學校，多個普通學校，獨立法人，踐行“名校+普校”“名校+村校”“名園+普園”模式，組建學校發展共同體。

學校發展共同體是按照區位就近的原則，以優質學校為“龍頭”，將規模不同的學校結成一個共同體，促進學校橫向聯系、優勢互補，加快提升區域整體品質，突出各學校辦學特色，同時探索共同體間教學活動新模式的一種管理方式。

為什么試行學校發展共同體的管理方式呢？因為杏花嶺區除了擁有一批名校外，還有一些學校在全區教育發展的版圖上始終處于中等位置。而許多這類普通學校校長、中層干部等其實極富工作熱情，那么如何為他們以及這些學校搭建更好的發展平臺，教育局也極為關注。杏花嶺區將區內所有學校分成了10個“學校發展共同體”，其中小學組7個、中學組3個。

這種模式下的所有學校都擁有獨立的法人，一所優質學校帶著其周邊的普通學校一起搞教研和培訓、一起研究校本課程，各學校共享設施，展開競爭性或合作性活動，攜手共進，共同發展。如果說集團化辦學模式下的各學校之間是母子關系的話，學校發展共同體辦學模式下的各學校之間就是兄弟關系。其組建原則是，打破原有的傳統意義的學校界限，基于區域教育發展的整體水平，以大帶小、以強帶弱、優勢互補，管理方式為優質引領學校為學區長校，通過輸出教育理念、管理方式、課程改革、教育科研、優秀師資等多種方式和途徑，帶動成員校管理水平和教育教學質量的快速提高。

（一）“名校+村校”，讓村校校長教師在新的發展平臺上增長見識、更新理念，學校獲得新生力量，學生出現回流。

剛組建起來的時候，大家都是摸著石頭過河，共同體究竟該如何開展工作？教育局提出總要求后，每個共同體組長校開始進行頂層設計。如五一路小學發展共同體提出“三性”“四面”發展理念，“三性”即一致性、創新性、共享性，“四面”即一項工作都從學校層面、教師層面、學生層面、家長層面四個層面全面鋪開，并全部指標化后融入到五一路小學的評價標準中。每一項工作的開展都是圍繞成員校的需求，創新共同體的活動，最后讓五所學校共享資源。五一路小學發展共同體正在做一個關于“學情調研”的項目學習，做之前就先向成員校提出，“我們要開展‘學情調研活動，是這樣的……你們如何打算？”成員校紛紛表示想一起做。那么，最初就是照貓畫虎地慢慢跟上做，期間，組長校五一路小學會對共同體的成員校進行命題方式方法的培訓，成員校開始學著五一路的方法做。等進一步熟悉后，目前已經演變為分工協作，建設北路小學做這部分、大東關小學做那部分……真正實現了共同體內成員校共同做一件事情了！“命運共同體”是中國政府反復強調的關于人類社會發展的新理念。五一路小學校長張之平認為，杏花嶺區最初提出“學校發展共同體”這個理念，并進行了校際的捆綁，這只是行政命令，但是從組合到磨合再到融合，其實是一個人與人之間情感相牽的過程，收獲也遠遠超過預想。在這個過程中，固然有普校對名校的尊重、認可和欣賞之情，但作為組長校，你必須有誠意、有擔當，要真心實意、大公無私地幫助和引領成員校共同發展，這樣成員校才愿意同你一起做，大家才能匯聚能量，共同把事情做好。2016年12月26日，五一路小學發展共同體首次“手拉手迎新年”大型活動在富力城分校舉辦，共同體所有教師共500多人歡聚一堂，聽五個成員校校長匯報全年工作，每個成員校都展示了豐富多彩的節目，大家相互祝福，在交往中增進了解、生發情感。

五一路小學發展共同體的校長張之平對記者說：“我從‘學校人變成了‘學區人，把大學區內5所學校都帶好是我的責任，哪敢有半點懈怠呢！其實，一步步走過來才發現，人的潛力真的是無窮大的，關鍵是要有能撬動它的杠桿，學區制改革就是一個有力的杠桿。”

學校發展共同體組建后，為了凝聚人心，五一路小學專門設計了“一卡通”，成員校的所有教師人手一卡，只要出示這張卡，就能去共同體內的任意學校參加各項活動。如五一路小學請來全國知名專家做講座的時候，會提前通知到所有成員校，邀請大家來學習。

“一切改革的出發點和落腳點都是學生發展。”采訪中，記者發現，這一思想在杏花嶺區顯然已形成一種共識，大家做每件事情，都不忘這一初衷。如五一路小學發展共同體開展了基于互聯網平臺的語文學科“視讀印記”活動，即精選一部短片，根據選取的素材進行編輯加工后，利用“互聯網+”平臺發送給共同體內的所有學生，老師分頭組織學生們在同一時間觀看（即“視”）同一內容，組長校會制定統一要求，讓孩子們讀（實現“悅讀”“品讀”和“審讀”），“視”“讀”后，在腦中留下“印”，然后轉化成文字，即“記”，這一過程是有統一評價標準的，最后對所有孩子的作品進行評選，并將優秀作品匯編。活動還延伸至每個成員校各選出幾名學生送到五一路小學接受統一的專業培訓，培養了一批站姿標準、聲音洪亮、落落大方、器宇軒昂的小主持人。孩子們在富力城分校壯觀的紅葉展演廳進行集中展示時，被邀請參觀的一名教育部門行政領導感慨地說：“如果不看孩子們胸前的標牌，根本不知道哪個是五一路小學的學生，哪個又是農村小學的學生呢，他們都具備了登臺亮相該有的陣勢。”張之平校長說：“把五個學校所有學生都組織在一起進行活動是不現實的，但是在每個學校播下標準化的種子卻是容易的。每項具體的活動都能優選出一些學生參與，慢慢地，一定會影響到他身邊的人。”

在采訪中，楊家峪聯校淖馬小學校長岳潔感慨萬千，她說：“我們一所這么小的農村學校（單軌制），一直以來在楊家峪聯校都算最薄弱的，不通公交車，很閉塞，我們的學生都是村里或外來務工人員的子女，老師、孩子們和外界接觸的機會都很少，課堂上都是傳統的‘一根粉筆一張嘴，根本沒有理念可言，也不組織啥活動，一年只能開上一次運動會。但跟著共同體發展的三年時間，簡直是發生了翻天覆地的變化。我覺得平臺特別重要，就像我們學校發展‘剪紙特色的經歷，之前只是一位會剪紙的老師在美術課上隨便教孩子們剪剪玩玩的，是學校發展共同體讓我們有了課程意識和特色發展意識，也有了對外交流、展示和推廣的機會，我們老師和孩子們的作品居然現在還掛在五一路小學的校區讓那么多老師和學生看到，還能拿到外界義賣。而且，我們都用上了電子白板，堂堂課都用。共同體組織啥活動，我們的師生人人參與。杏花嶺區的副區長張喆、教育局局長尹駿還來我們學校參觀慰問過兩次呢，和五一路這樣的名校的校長在一起探討教育教學的方法也成為一件很容易的事。你們說，我們學校能不大發展嗎？”

她還饒有興趣地回憶了從2015年開始自己連續三年系統參加了杏花嶺區小學校長能力提升工程的培訓后，見識的增長、觀念的轉變以及帶動學校和師生發展的歷程。比如在深入了解了五一路小學的“家校共育”后，她在淖馬小學也開始探索，五一路小學通常是請銀行、醫院、政府部門工作的家長來給孩子們上課，淖馬小學則把廚師、快遞員、蛋糕坊甜點師、清潔工家長請進了學校，讓他們教給孩子們勞動技能，讓孩子們體驗勞動的快樂，學會尊重勞動。

就記者提出的如何最顯性地看待改革成效這一問題，岳潔校長提供了兩個數據：發展共同體成立前，學校只有6個老師、100個學生，而現在教師有17個、學生增加至260多個，每個班都基本達到了飽和，平均每個班是45人。因為之前但凡有點辦法的家長都帶著孩子擇校去了，隨著改革的深入，老百姓有了直觀的感受，看到了學校的變化，慢慢地就不出去了，說明他們打心眼里已經認可了身邊的學校。

在淖馬小學的樓道里，記者看到了一幅幅栩栩如生的師生剪紙作品，孩子們在現代化的塑膠跑道上玩耍嬉戲，老師們大方自信，一切是那樣和諧自然。

（二）“名校+普校”，幾所學校優勢互補，各美其美，美美與共。

后小河學區學校發展共同體由五所學校組成，組長校是后小河小學，副組長校是壩陵橋小學，成員校有勝利街小學、解放路小學、三橋街小學。共同體組建后，他們結合各成員校實際，確立“互通共融，認同共享，開放共進，和諧共建”的工作目標，始終“把孩子放在正中央”，5所學校優勢互補，讓優質教育資源惠及每一個孩子。

“要么讀書，要么走路，身體和靈魂，必須有一個在路上”，這是后小河學區長校、百年名校后小河小學一貫的主張，而“書友”也是后小河學區學校發展共同體成員的特有關系。這個學區的人見了面，會問：“那個《布魯克林有棵樹》《挑戰：孩子》你讀了沒？怎么樣？”長期而系統的讀書工程使他們形成了別致高雅的交往“密碼”，因為這幾所學校的多數老師都讀過同一本書，他們有共情，有一個共有的美好名字：讀書人。2018年4.23世界讀書日當天，后小河小區學校發展共同體舉辦了“悅讀·閱精彩”嘉年華活動，為共同體成員校內產生的在“21天閱讀挑戰賽”中堅持閱讀的孩子們授予“最美讀書人”稱號，為表現突出的家庭授予“書香家庭”稱號，并啟動了大學區讀書漂流活動。

2018年5月30日，后小河學區學校發展共同體又舉辦了“紅色傳遞，千人入隊儀式”，共同體內五所學校的一年級學生歡聚一堂，同時光榮入隊。通過儀式，傳播少先隊知識，推廣規范的少先隊禮儀，讓孩子們樹立共產主義接班人的理想信念，構建黨團隊工作一脈相承的組織育人體系。同時，后小河學區學校發展共同體還通過線上線下隊前教育的形式，帶領隊員們學習少先隊知識，銘記革命歷史，傳承紅色基因，增強了育人實效。

當天儀式上，發展共同體各學校紅領巾社團在輔導員、專業教師的帶領下，融智慧、精編排、靚展示，奉獻了一場有品質、有內涵、高水準的少先隊儀式教育與紅領巾動感活動，彰顯了5所學校團結一心、群策群力、共享共榮的良好風尚。入隊儀式結束后，5所學校還啟動了“紅領巾動感”活動及“紅領巾小書蟲”“紅領巾小主人”“紅領巾小創客”“紅領巾小健將”“紅領巾小百靈”的“五小”活動。

這里要提一下“學校發展共同體”在中學的實踐。如今，民辦學校的發展為教育帶來了新的不公平，杏花嶺區成立中學組“學校發展共同體”后，開始探索如何讓薄弱初中學校走下去的路徑，目前有在城區實施寄宿制管理、實施九年一貫制辦學、通過委托第三方來評價教師從而讓不同層次的人都有事可做等一些思考，正在積極籌劃變革。

另外，全區還成立了18個幼兒園發展共同體，致力于讓省級示范幼兒園、五星級幼兒園帶動其周邊普通幼兒園的發展。

在采訪中，記者曾聽到這樣一個故事。有一次，共同體內某鄉村學校的一位音樂教師走進五一路小學，和五一路小學的張之平校長及老師們一起備課。張校長看到這位體重嚴重超標的女教師，輕輕地問了句：“你也是音樂老師？”等再次見到這位老師時，張之平校長幾乎沒認出她來，因為她已經成為一個身材苗條的美女了。熟悉之后，這位音樂老師說：“之前，每天在村里過著兩點一線的生活，不是在家就是在學校對著那幾個熟悉的面孔，根本沒有外出學習交流的機會，所以對個人形象也沒在意過。當踏進五一路小學的大門，見到名校的校長，認識那么多其他學校的優秀同行后，才意識到，沒有對比就沒有傷害，我該由內向外地展現更好的自己。”可以說，這是一個特例，但也是一個縮影，是大學區制改革帶給個體的意外而美麗的收獲。

改革成效顯著的秘密所在：政府重視，保障有力；充分調研，問題導向；科學管理，以人為本。

（一）崇文重教，從機構設置和經費保障上充分支持，讓改革更堅定更有力。

杏花嶺區的教育似乎天生就好，他們的經驗經常在山西省各類會議上被提及和推廣，甚至在全國也是有頗名氣的。其最重要的原因是，每一屆政府都優先發展教育，第五屆全區黨代會上更是把“崇文重教”作為全區的發展目標。教育主管部門始終在孜孜求索，真正為百姓著想，每次改革都能承接和創新之前的成果。比如，杏花嶺區的課改從上世紀90年代就開始了，2003年進行了新的探索，教育在內涵發展上實現大跨越，2006年總結了一批成果，被教育部專家高度認可，在我省廣泛推廣，而這一探索正是構建“學校發展共同體”的前奏。

杏花嶺區把“大學區管理制”作為當前和今后一段時間深化教育管理改革、提高教育質量的重點工作。由此，區政府設立了副區長為組長，區教育局黨委書記為副組長，區教育局、區財政局、區人社局、區編辦、區政府有關負責人為成員的領導組，還成立了工作組、辦公室、專家指導組、督導組等，從機構上給予保障。

此外，是經費上的保障。學區制改革的第一年，區政府先給每個緊湊型學區撥付100萬元的啟動資金，用于硬件補充、教師培訓、獎勵先進集體和個人等。每年給學校發展共同體的專項經費是20萬。錢要花在哪里，都要求大學區辦公室拿出指導意見，由學區長學校統籌安排，按照《杏花嶺區大學區資金管理辦法》規范管理、合理使用。另外值得一提的是教育集團各分校聘用教師工資均由區政府承擔。

（二）充分調研，堅持問題導向，深入分析自身的優勢所在和面臨的實際問題困難等。

原杏花嶺區教育局副局長牛冬梅在區政協會議上提出杏花嶺區實施大學區制辦學改革提案后，區委、區政府領導高度重視，由區人大常委會主任帶隊進行領題調研，期間多次赴外地學習考察，分析自身優勢和問題，決定因地制宜、因校制宜實施大學區制改革。

他們深知“一刀切”必敗無疑，給予每個學區靈活開放的發展空間，讓校長的智慧發揮到極致，才是改革成功的關鍵。所以，實施了多種模式在一所學校交叉并行的管理辦法，比如新建路小學既是集團化辦學的總校，又是學校發展共同體的組長校，同時踐行“名校+分校”“名校+普校”“名校+新校”“名校托管”等多種辦學模式。

政府提出形而上的頂層設計后，如何落地呢？杏花嶺區擁有一支高素質的教科研團隊和專業化的教師隊伍，他們為改革提供了強有力的支撐。另外，對于聘用教師，杏花嶺區建立了專項的選拔和培養考核機制，他們可以與在編教師一樣進行職稱評聘、參加教學能手大賽等。

（三）科學管理，自上而下地尊重人才、融合團隊，并充分利用現代化手段提高管理效率。

改革的良性運行離不開管理制度建設。杏花嶺區大學區辦負責人武紅芹告訴記者，“在杏花嶺區，大學區管理已被納入教育局年度重點目標考核中。教育局聘請專家對各學區工作進行考核，學區內成員被捆綁考核，真正成為榮辱與共的‘命運共同體。這是推動工作放開、抓實、抓細、抓出成效不可或缺的重要保障。”

此外，從教育局選拔任用校長，到校長選分管領導及中層管理者，都體現了杏花嶺區自上而下對人才的尊重和智慧管理。如山西省實驗小學的老師們都在感嘆，校長賈嶸對他們的關愛是從專業成長到生活瑣事的，那么這種愛層層傳遞，最后惠及到學生，就會自然形成一種學校文化。在采訪中，記者深切感受到，無論是教育局領導還是校長教師們，大家談起這項改革都像是在談論自家孩子一樣如數家珍，自然而然，充滿愛意和成就感。也許正是這種教育情懷引發了強大的改革內生力。

集團化辦學區域分散所帶來的管理、聯系和信息交流問題，在現代技術的幫助下，已經不成問題。如新建路小學教育集團現代化管理方式有兩種：會議協商和網絡協商。會議協商就包括每月開一次集團行政視頻會議，包括財務人員、大隊輔導員等在內的集團各級管理人員各在各的校區開會商討問題、統一思想。而網絡協商的方式即啟用企業微信，無需加好友，所有教職員工都可以突破時空限制，直接和校長交流。學校人人該知道的核心文件都在此上傳，圓心圖標的是集團層面的群，桃心的是總校的群，豎紋的是羊市街分校的群，楓葉的是富力華庭分校的群，圓圈的是雙明分校的群。還有集團黨建中心、學校發展中心、教師發展中心、學生發展中心、后勤服務中心的群。集團內各項事務都會在企業微信群安排和商討，而所有的事情都在集團總校校長的掌控中，當看到哪個群安排工作有不妥處會及時提醒，有創新的地方會表揚并推廣等。如田淑媛既是富力華庭分校的執行校長，又是集團學校發展中心的負責人，這是兩個不同的系統，每一項工作的落實和改進都在不同的群里完成。

經過三年多的持續探索和大膽實踐，杏花嶺區義務教育體制機制改革取得了階段性成效，實踐成果獲得“山西省基礎教育教學改革成果一等獎”“太原市基礎教育教學改革成果特等獎”。目前，杏花嶺區從義務教育階段到幼兒教育階段所有學校都被納入改革范圍，可以說實現了全區優質教育資源的全覆蓋。截至目前，全區新增優質學位9332個，僅四大教育集團，近年來優質學位就從443個增加到5554個，新增優質學位5111個，增長率達到1153%。

在調研多所學校后，杏花嶺區副區長張喆感慨：“走了這么多學校，感受到我們杏花教育人都有一種情懷。在這種情懷的激勵下，每個人都展現了一種蓬勃向上的力量。這種力量來源于改革的恰到好處，所以要堅定不移地走‘共同體道路，但也要融而不同，每個學校要堅持自己的特色。以前，一個好校長帶動了一所好學校，現在是帶活了一個‘共同體，讓更多的人受益了。我相信改革中遇到的困難都能克服，我們的教育一定會越來越好。”

太原市教育局局長梁宏宇是這樣評價的：“杏花嶺區委、區政府將教育擺在優先發展的戰略地位，在全市率先提出崇文重教，可以說是擺位高、力度大、舉措實、效果好。杏花嶺區辦學模式改革既解放思想又實事求是，既體現了區委區政府的整體頂層設計能力，又體現了區教育局、全區教育人對制度的超強執行力；既有整體的推進，又有重點的突破；既有義務教育辦學模式改革的快速實施，又體現了蹄疾步穩；既有優質教育資源的擴大，更有優質資源的提升。杏花嶺區的辦學模式成效顯著，亮點特色鮮明，可復制，可推廣。”

中國教育學會副會長、山西省教育廳原正廳級督學張卓玉指出：“杏花嶺區積極穩妥、因地制宜、不拘于一種模式推進這項工作，值得借鑒；杏花嶺區從學校建設到學校的文化建設都已走向了高品位、精致化的發展方向；杏花嶺區教育局長、校長憑著責任和擔當，憑著獻身教育的熱情，將學校辦出了品質，這種教育情懷是辦學體制改革取得成功的關鍵。”

中國教育科學研究院副研究員郭元婕調研后說，杏花嶺區學區制改革最大的特點和最有價值的一點是消除了校長、教師們的職業倦怠，激發了大家內在的熱情。

談到未來發展，杏花嶺區教育局有關領導表示：一是今后杏花嶺區將以黨建引領教育體制機制改革。目前包括新建學校在內的所有學校都建立了黨支部，下一步將繼續深入學習貫徹黨的十九大精神和全國教育大會精神，探索新的發展路徑；二是完善推動教育改革的工作機制，加強隊伍建設，采取扁平化管理的職級制，不再設立那么多的具體崗位；三是建立適應教育改革的管理機制，以集團化、區域化為導向，大膽探索集團化管理新模式，增加優質資源的總量；四是建立集聚人才的體制機制，區委區政府曾多次開會要求區教育局要引進人才，增強教育改革的后續力量；五是繼續從經費投入方面給予保障；六是保證新校的科學選址，最大限度地實現優質資源的全覆蓋。

采訪后記：

早在2007年3月，本刊曾以《春在杏花嶺———太原市杏花嶺區教育局新課程改革紀實》為題，報道了太原市杏花嶺區三年的新課改成果，重點介紹了其以課題研究為突破口、全面推動新課程實施、促進全區校長教師蛻變式成長的經驗。文章發表后，來自全國各地的教育同仁前來參觀學習。《人民教育》《中國教育報》等教育主流媒體也對其經驗進行了采訪報道。

隨著社會經濟的持續發展和城市建設的不斷推進，人民群眾對優質教育資源的期望和需求也在不斷提高，教育事業發展不斷面臨著新問題、新挑戰。杏花嶺區積極破解教育發展的新難題，主動回應著老百姓的新期待，不斷實現著新的跨越發展。

又是一年春三月，春風又綠汾河岸，細雨催得杏花開。在這個充滿生機和希望的季節，杏花嶺區的教育也迎來了科學發展的又一個春天。