用項目管理打造小而精的企業(yè)

王興釗

“我們的項目與日俱增，但是我們不能按照工作量的倍數(shù)增加人員，必須快速提高運作效率。原來10個人做的事情，要變成7個人、6個人來完成，這就必須激發(fā)員工潛力，優(yōu)化工作流程。我們認為，項目管理可以在一定程度上幫助我們達成這個目的。”中國藥學會科技開發(fā)中心（下稱“中心”）主任周穎玉這樣描述中心當初引入項目管理的初衷。

中心是中國藥學會的科技服務和信息咨詢機構，自2008年重組以來，中心獲得全面、快速發(fā)展。近年來，中心承擔國家發(fā)改委、工信部、科技部、衛(wèi)健委、國家藥監(jiān)局、中國科協(xié)等部委的研究課題70余項，開展短缺藥品監(jiān)測預警、藥品價格異常波動監(jiān)測、過度重復類藥品審批目錄動態(tài)監(jiān)測、醫(yī)藥產業(yè)創(chuàng)新能力評價等方面的研究。此外，中心每年還承擔科技活動周、全國科普日、全國安全用藥月、中國藥師周等大型科普項目。

循序漸進

周穎玉清醒地認識到，在中心推行項目管理不可能一蹴而就，因為從本質上講，推行項目管理就是要開展一個對傳統(tǒng)工作方法的重大變革。雖然中心在項目管理實踐中不斷摸索，積累了一定的經驗，也有一些骨干人員接受過系統(tǒng)的項目管理培訓，但全面開展項目管理仍是一個不小的系統(tǒng)工程。為了保證變革過程的可控性、變革結果的可接受性，中心采用穩(wěn)扎穩(wěn)打、循序漸進的方式，分為4個步驟來逐步開展項目管理變革。

培育項目管理文化

要使項目管理的理念深入人心、落到實處并非易事。如果員工不能從內心接受項目管理，很容易將它搞得似是而非、搞成花架子，難以取得預期的效果。為了避免這種結局，企業(yè)的高管們必須充當最堅決的項目管理推進者，把引入項目管理作為“一把手工程”來抓。

中心對員工開展有針對性的項目管理培訓，整個培訓過程歷時7個月，每個月培訓1天，從主任到一線員工的所有人員都參加培訓。每次培訓一個主題，培訓結束之后布置作業(yè)，要求把項目管理方法應用到實際工作中。例如，在培訓了看板管理之后，留的作業(yè)就是每個項目團隊建立自己的項目看板。周穎玉說，只有實踐了，項目團隊才能真正深入地了解一個工具所帶來的好處，也才能更加客觀地評估工具的適用性，并可以根據(jù)項目特征對工具進行優(yōu)化調整。

周穎玉強調，項目管理文化不是虛無縹緲的東西，也不是貼在墻上的標語和口號，它是滲透到員工心中的一種習慣、一種約定俗成的東西、一種自然而然的做事方法。

構建高效組織結構

盡管狼被有些組織推崇為智慧、團隊、進取等的象征，但不可回避的是，在生態(tài)系統(tǒng)中，狼已成為面臨滅絕威脅的動物，而善于結網的蜘蛛?yún)s已存活了至少1.65億年。領導者與其說要當好狼王，不如說要當好結網者，正如《夏洛特的網》中所言：“結好一個網，然后靜靜等待美好的事情發(fā)生。”

在全面研討了職能型、矩陣型和項目型等組織結構的基礎上，中心決定嘗試建立一種集采眾長的網狀項目管理模式。這種模式模糊上級和下級的界限，每一名員工都是網絡上的節(jié)點，項目決策權限、角色和領導關系可以根據(jù)需要隨時改變。員工可以在中心內外部可控范圍內快速找到需要的項目團隊成員，推動項目進展，甚至可以實現(xiàn)新項目的自發(fā)組織和推進。

例如，在2018年全國科普日項目中，項目經理是一名畢業(yè)才兩年的年輕員工，作為“導演”，全面負責項目的組織實施，而中心領導則是該項目的成員，做“演員”。中心為每一位員工創(chuàng)造成為項目經理的機會，員工可以自由選擇伙伴結成團隊，這大大激發(fā)了員工的工作熱情，并促進了員工的快速成長。

作為項目管理的推動者，項目管理辦公室（PMO）在中心應運而生。PMO對項目的全生命周期進行持續(xù)關注。通過建立和優(yōu)化項目管理流程、分享經驗教訓、定期實施項目審查，PMO為活躍在網狀模式中的每名項目經理提供及時而有針對性的指導。

建立項目管理制度

不以規(guī)矩，不成方圓。中心結合自身實際情況，制定了項目管理制度，讓項目管理有章可循，這些制度包括創(chuàng)意收集制度、立項評審制度、項目經理競聘制度、項目信號燈制度、項目后評價制度等。

其中，項目經理競聘制度頗受員工歡迎。在立項評審通過之后，PMO發(fā)布項目經理招募通知，有興趣的員工均可以報名參加競聘會。競聘會上，潛在的項目經理需要講述自己的技術方案和管理方案，并回答專家的提問。一位項目經理當時是這樣成功說服PMO專家團的：“我的工期可以更短，因為項目中要求的登錄功能、收費功能、用戶管理功能，甚至部分頁面展示功能在我剛剛完成的項目中用過，這些可復用的技術可以節(jié)省大量的時間和人工成本。”

借力項目管理信息系統(tǒng)

工欲善其事，必先利其器。在項目管理制度試運行了半年之后，中心自主開發(fā)了一套簡單易行的PMO辦公系統(tǒng)。系統(tǒng)包含兩條簡單的管理線條：一條是從PMO到項目經理再到項目成員的自上而下的線條，包括立項審批、項目經理委派、工作分解、工作包委派；另一條是從項目成員到項目經理再到PMO的自下而上的線條，包括工作包進展匯報、工作包核實確認、單項目報告、項目組合報告。

系統(tǒng)除了可以固化流程外，還極大地提高了 PMO的辦公效率。PMO專員宋彥平說：“在沒有系統(tǒng)之前，收集和匯總各個項目的月度報告需要2～3天的時間；有了系統(tǒng)之后，感覺就是2秒鐘的事情，這樣PMO可以把更多的精力放在對項目狀況的分析和對項目問題的輔導上。”

借助系統(tǒng)，中心還把項目經理雙向選擇制度進一步延伸到項目成員的雙向選擇。項目經理在系統(tǒng)中拆分出工作包之后，中心所有員工均可以通過系統(tǒng)看到“待委派”的工作包，以及這個工作包的具體描述、進度要求和對人員的技能要求，他們都可以在系統(tǒng)中申請與自己技能相匹配的工作包。這種做法不僅改變了以往項目經理找資源難的局面，而且有力推動了員工學習新技能的積極性。員工如果擁有的技能無法滿足工作需要，就接不到工作包，從而有被淘汰的可能。

接下來，中心還計劃把系統(tǒng)延伸到中心外部，某些工作包可以委托給外部人員完成，這是全球正在興起的零工經濟（Gig Economy）的一種實踐。所謂零工經濟，就是指社會上的每個人都可以利用自己的專業(yè)特長和空余時間，幫別人解決問題而獲取報酬。對于企業(yè)來說，零工經濟打破了企業(yè)的資源和技術瓶頸，可以在全社會范圍內獲取優(yōu)質資源，從而提升工作質量，同時也使得企業(yè)的人員成本更加精益。

初見成效

一分耕耘，一分收獲。周穎玉指出，項目管理的實施給中心帶來了明顯的好處，其中最大的好處是培養(yǎng)了人才，而人才是中心發(fā)展的不竭動力。

提高可視化程度

只有看得見，才能知道問題出在哪里，才能推動問題的解決。在采用項目管理方法后，中心可以通過一張圖快速及時地看到中心所有項目的狀況，包括進度延誤程度、成本超支程度，還可以看到人員負荷的飽滿程度。

PMO曾經發(fā)現(xiàn)有個項目連續(xù)2周進展甚微，于是詢問項目經理，項目經理說：“正在等待財務的審批結果。” PMO問：“是財務不同意嗎？”項目經理說：“同意。”PMO問：“既然同意，為什么還要等待審批結果？”項目經理說：“還需要一個正式的手續(xù)。”PMO于是問財務，才發(fā)現(xiàn)是項目相關方溝通中出現(xiàn)了一些誤解。

另外一個項目顯示連續(xù)2周都在調試，PMO詢問項目經理，項目經理說：“處理速度慢，客戶不滿意，正在調整。”PMO迅速召集一個專題小組會議，邀請中心的幾位技術“大拿”一起參加會議，半小時的會議就得出了初步解決方案。

提升計劃能力

項目進度估算和成本估算一直是困擾項目經理的一個難題，但是項目相關方有理由得到一個關于進度和成本的承諾。為此，一方面，項目經理需要學習和應用更加科學的估算方法；更重要的另一方面，企業(yè)需要積累豐富的項目數(shù)據(jù)，作為估算的依據(jù)。

采用項目管理方法后，中心從立項評審開始，項目經理就需要對進度和成本進行預估；立項批準之后，項目經理需要建立正式的項目計劃；在實施過程中，項目經理需要對實際數(shù)據(jù)進行收集。這種做法為中心收集了大量有效數(shù)據(jù)，使得項目估算和計劃形成一個閉環(huán)，螺旋上升，提升了項目經理的估算能力和計劃能力。

促進人才快速成長

一個好的管理體系可以克服對個人英雄主義的依賴，充分發(fā)揮團隊的合力，同時也可以促進員工能力的快速提升。在建立項目管理體系過程中，中心PMO與績效優(yōu)秀的項目經理進行了充分訪談，提取了他們的優(yōu)良做法，固化到項目流程中，從而使得更多的人員可以復制這種做法。

以前，中心很多技術出身的項目經理一聽到客戶需求就立即動手開始實施；在建立了項目管理流程之后，中心項目經理需要按照 “先問為什么，再問誰受益”的步驟，逐步澄清需求，這種做法最大程度地降低了由于需求理解不透徹導致的返工。

值得一提的是，中心采用工作包的雙向選擇制度后，不少員工正在朝著“全棧工程師”的方向努力。網狀項目管理模式和項目經理競聘制度則為中心培養(yǎng)了一批技術和管理兩面硬的綜合人才。

結語

在VUCA時代，企業(yè)面臨的環(huán)境更加復雜，要在變革中抓住機遇，就必須苦練基本功，提升競爭力。項目管理作為一種廣為認可的管理模式，在實踐中發(fā)揮了顯著的作用。通過營造項目管理文化，構建項目管理組織結構和PMO，建立項目管理制度，推行PMO辦公系統(tǒng)，中心項目管理模式得到優(yōu)化，項目內外部資源得到有效利用，項目質量、進度和成本等多方面的績效得到提升。

作為中心開展項目管理變革的全程參與者，許江林深有感觸地說，近年來，不論是國企、民企還是外企，都把企業(yè)的創(chuàng)新、轉型和變革的重要性提升到了一個新的高度，而創(chuàng)新、轉型和變革的載體之一就是項目管理。事實證明，企業(yè)推行項目管理不易，直接照搬國外成熟方法論或最佳實踐很難落地。只有借鑒西方成熟的項目管理方法和工具，結合中國文化特點、企業(yè)自身特色進行定制化的裁剪和整合，為企業(yè)建立一套具有中國特色的項目管理體系，才能保障企業(yè)內一系列關鍵項目的目標順利達成，從而迅速實現(xiàn)戰(zhàn)略落地和成功轉型。

舊歲已展千重錦，新年更進百尺桿。展望未來，中心將繼續(xù)推動項目管理的進一步運用，為實施健康中國戰(zhàn)略、決勝全面建成小康社會、實現(xiàn)中華民族偉大復興的中國夢做出新貢獻。