企業發展中的四種項目管理

企業的盈利模式和管理機制是相輔相成的對立統一關系。盈利模式決定了企業的效益空間，而管理機制保障了盈利模式的實現成效。同樣，項目也有盈利模式，它也決定了項目管理的價值空間。要找到具有良好盈利模式的項目，企業首先需要抓好“項目化管理”。“項目化管理”的真正價值并不是將一些常規性的運營工作通過界定起止時間、費用、資源和目標邊界將其命名為項目來對其進行管理，而是圍繞通過分析發現影響企業成長的內因和外因之間矛盾的契合點，以抓住項目機會、明確項目價值并將實現這些價值的工作范圍和條件定義為常規項目的一系列管理工作。 “項目化管理”是從無到有生成一個項目的過程，是企業開展項目管理的前提。這個過程也是項目，但它很難有預先界定的時間、范圍和目標。

在有了正確的項目以后，企業需要同時開展另外兩個項目管理：一個是人們熟知的項目管理，它是以項目經理為主要負責人，以項目范圍為管理對象，以項目目標為管理成果的過程；另一個則是為項目管理提供必要的支持，以促進項目目標實現的“為項目管理”。

“為項目管理”主要是針對企業相對穩定的平臺和部門而言的。動態的項目和穩定的平臺之間也是相輔相成的對立統一關系：平臺擁有資源、項目使用資源；項目希望平臺提供的資源越多越好，平臺希望項目需要的資源越少越好。由于平臺的相對穩定性，官僚和衙門習氣容易滋生。同時，由于企業同時會有多個項目，對這些項目資源供給優先程度的主動權也往往掌握在平臺手中。如果平臺不能夠做到為眾多項目綜合有效配置資源，“讓聽得見炮聲的人指揮炮火”就成了空話，而“積極怠工”的現象則會成為企業成長的毒瘤。打仗不僅打的是前方，也是打的后援。對于大企業來說，后援可能更為重要。從面向職能的管理到“為項目管理”，不僅是管理方式的變革，更是企業文化的重塑。

無農不穩、無商不富，對企業來說也有類似之處，即沒有項目就沒有企業成長的動力，沒有運營就沒有企業規模和效率的保障。項目管理和運營管理也是企業成長相輔相成的對立統一關系。企業在重視項目管理的同時，絕不能忽視“去項目管理”。“去項目管理”的作用是將臨時性、獨特性的項目轉變成可復制、可運營的產品性成果。一個只有臨時性項目的企業表面上紅紅火火，實際上會根基不穩，吃了上頓沒下頓的焦慮會侵蝕人們的信心；而每一個項目因其獨特性伴隨而來的高風險和低效率會降低企業成長的可靠性。陽光越強烈、影子越黑暗，同樣，項目越普遍，“去項目管理”也必然越頻繁，如何才能做到“以工業生產的效率去滿足個性化的需求”是企業成長面臨的新問題。

在急劇變化的社會環境中，項目管理越來越受到人們的重視，但是，僅將視野局限在已經定義明確的項目范圍內，僅將項目成功的責任完全交給項目經理的舊觀念必須改變。依靠“項目化管理”得到項目，按照“項目管理”和“為項目管理”的協同完成項目，再通過“去項目管理”將臨時性的項目轉變為可運營的產品性成果，這種反復循環的有機互動過程構成了一個鉆石結構，它是企業成長的基本骨架，是項目治理的基本骨架，也是企業項目管理相關研究的骨架。