淺議責任中心劃分與我國企業財務管理效率提升

摘要：隨著我國現代化進程的不斷深入，中國企業走出去的步伐也在逐漸地加快，在國際上越來越具有話語權，這與我國企業管理體制改革有著密不可分的關系。大型的跨地區、跨國經營的企業集團成為現代經濟體的常見形式。在多元化經營的企業集團內部，責任中心的劃分成為提升整個集團財務管理效率的關鍵所在。本文探討了如何劃分責任中心才能促進我國企業財務管理效率的提升，最大化企業價值。

關鍵詞：責任中心;財務管理;現代企業

中圖分類號：F275 ?文獻識別碼：A ?文章編號：

2096-3157（2019）29-0053-02

責任中心屬于管理會計的范疇，是指在一個大型企業或者集團內部承擔一定經濟責任，并同時享有適當權利的內部企業單位。根據其所承擔的職能以及核算考評方式的不同，具體可以分為收入中心、費用中心、成本中心、投資中心以及利潤中心這五大類別。在企業內部劃分責任中心的目的是明確各個內部主體和相應人員在企業或者集團價值創造過程中所承擔的具體經濟責任，便于客觀地考評各人員的工作績效，調動員工參與經營活動的積極性，最終實現企業價值。由此可見，劃分責任中心仍舊是為了服務于企業的整體戰略目標。設立責任中心是建立責任會計體系的第一步，對于完善企業經營流程管理與控制發揮著關鍵的作用。因此有必要分析我國大型企業或者集團責任中心劃分的實際情況，以及對于財務管理工作帶來的影響，從而為我國企業提高財務管理工作的整體效率厘清思路。

一、責任中心的特點、種類以及劃分原則

1責任中心的特點

從責任中心的定義以及目標可以看出，責任中心至少具有以下幾個特點：首先，企業的責任中心即享有經濟決策的權利，同時也需承擔相應的義務，即責任與權利的相輔相成。通常，責任中心的管理人員能夠在一定的職權范圍內做出生產、經營或者投資決策，但是必須承擔相應決策的后果。同時經理人員還需完成集團總部下達的年度或者季度目標，并定期向上級主管部門報告。其次，責任中心的建立有助于劃分部門主體責任，實現對各個責任中心人員的考核與評價。責任中心的建立是與人員考核聯系在一起的，是加強企業集團績效考評工作的應有之義。最后，責任中心的權利和責任都是可控的，即責任中心經理人員能夠通過自身的努力優化管理決策，控制責任中心的產出結果，實現上級部門下達的目標，這是也是責任中心建立的必要前提。

2責任中心的種類

責任中心是一個整體的概念，表現在企業集團中有五種具體的形式。首先是成本中心，這也是現代企業集團最為常見的一種責任中心形式。企業可以將任何只產生成本耗費的主體劃分為一個單獨的成本中心，如某個產品生產車間。其次是利潤中心，該中心不僅產生成本耗費，還可以通過向其他部門或者企業外部銷售產品產生收入，從而可以單獨進行利潤核算。利潤中心又可以進一步分為自然利潤中心以及人為利潤中心。第三種常見形式是投資中心，這種責任中心擁有的權利范圍是最大的，中心經營的管理人員可以制定具體的生產經營決策。這種類型的責任中心主要出現在一些大型的跨地區或者跨產品經營的企業集團中。比如，跨國企業某個海外的子公司就可以被視為一個投資中心。還有兩種不是特別常見的責任中心分別是收入中心和費用中心，這兩類責任中心與前面三種責任中心的特點和概念存在部分重疊，但也具有其特殊性。

3責任中心的劃分原則

在進行責任中心的劃分時，企業應當秉承以下幾個原則：第一，要堅持獨立性原則。即，該責任中心應該能夠獨立的進行會計核算，否則將難以公正客觀的評價相關主體的責任，從而使責任會計體系失去其意義。第二，相關業務活動應該是可控的，這也是考評相關人員工作績效的內在要求。如果責任中心的經理人員不能通過自身努力改變責任中心的產出績效，那么以中心產出指標為依據的考核就沒有任何意義。第三，企業集團應當授予責任中心管理人員相應的權利以為其實現考核目標創造條件。比如，投資中心中，管理人員應當具有進行投資決策的權利，能夠控制相應的資源。這一原則也對應責任中心的特點之一，即相關主體的責任與權利應該進行相互配比。

二、責任中心劃分的具體思路

1建立與具體類型責任中心相配套的考核評價體系

企業進行責任中心劃分需要實現的目標之一便是能夠對相關人員工作績效進行更加公正客觀的評價，調動人員工作的積極性，因此建立相應的考核評價體系顯得尤為重要。在建立考核評價體系時，企業需要結合相應責任中心的具體類型進行全面衡量和綜合考慮。

具體來講，對于成本中心，由于該中心只產生成本，而不產生收入和利潤，因此通常以成本變動額或者變動率來衡量該中心的管理績效。同時，管理人員還需要考慮到成本的不同類別。 在成本中心，相關責任主體發生的成本可分為可控成本和不可控成本兩大類。不可控成本有設備的折舊費，無形資產的攤銷費用等。經理人員難以通過具體的決策來改變這些成本的支出與否或者支出大小，相應的這些成本也就不能納入到經理人員的考核體系之中。反之，像原材料的投入等成本，稱之為可控成本或者酌量性成本，這些是可以通過經理人員的決策來進行調節的，或者通過成本中心工作人員工作效率的提升來改變的，這些就應該納入到人員的考核與評價系統之中。

而對于利潤中心，由于其及產生成本，也產生與之相對應的銷售收入，這使得對于該中心的利潤核算成為可能。因此，在實際工作經驗中，經常采用邊際利潤貢獻來評價本期利潤中心的績效完成情況。邊際貢獻等于該中心的銷售收入減去酌量性成本。同樣地，只有經理人員能夠管理的收入和成本才能納入到考核評價的體系之中，否則將難以對相關主體的經濟責任形成獨立的劃分，最終導致績效評價工作的失敗。

對于投資中心，企業常常采用投資收益率來評價當期該責任中心的投資收益狀況。在實務中，投資中心與利潤中心常常被人混淆，很多人誤認為利潤中心就是投資中心。其實并不然，利潤中心沒有投資決策權，因而也就不能控制與之相對應的資產。而投資中心的權利范圍則更加廣泛，更接近與一個單獨的企業實體。因此對于投資中心的責任劃分一般也就更加清晰和明確。

2加強責任會計的推廣和普及

集團尤其需要加強專業人才隊伍的建設工作，責任會計誕生于傳統的管理會計的框架下，也是近幾年才逐漸被眾多中國企業所采用，其在我國得以被運用的最大阻礙在于專業人才的稀缺。對于企業來講，當務之急便是要加強責任會計專業人才隊伍的建設。我國許多企業進行責任會計體系建設存在的一個主要的弱勢便是缺少相應的專業化人才。責任中心的建立是進行責任會計體系建立的前提，是一項總體專業性較強的財務管理工作，需要企業配備相應的復合型人才。企業可以從以下幾個方面加強工作人員的專業勝任能力：首先，人力資源管理部門應當制定配套的人才引進機制，獎勵那些具有相關管理經驗的人員進入集團。在組織集團招聘時，有意識挑選經歷過責任會計課程培訓的應屆畢業生。比如，企業可以在筆試或者面試的題目中進行相應的設置，在進行對應崗位人員招聘時，企業可以將與責任會計相關的知識儲備作為考核標準。另外，當今企業間的競爭更多表現為專業人才儲備的競爭，企業還可以設置具有競爭力的薪酬吸納專業人員進入企業中。

其次，集團需要做好責任會計的培訓與教育工作，增進現有崗位人員對責任會計的了解。這不僅有助于集團開展責任會計的建設工作，也是提高責任中心劃分工作效率的必要途徑。一方面，企業可以定期邀請該領域的專家進入集團內部進行相關的培訓與講座活動，并鼓勵單位工作人員積極參與。另外一方面，企業集團還需制定配套的獎懲規則，對于沒有通過相關知識考核的關鍵實施人員進行適當的懲罰，同時獎勵那些表現優異的員工。

再者，企業還應當在內部加強責任會計的推廣與普及工作，提高現有在崗人員的知識儲備，鼓勵相關人員進行繼續教育，不斷提升其專業技能。各種形式的專業能力競賽或者獎勵都可以成為企業實現這一目標的具體方式。最后，集團上層的領導人員需要在整個集團內部建立示范效應，努力營造誠信互助的企業文化，為責任會計建設創造良好的環境。

3利用現代信息技術輔助管理工作

隨著現代信息技術的不斷發展，財務會計領域已經實現電算化。在管理會計領域，不少的管理工具和軟件近幾年也層出不窮。企業應當大力推進現代信息技術在企業責任會計體系建立過程中的應用。比如，很多責任中心在進行經濟決策時，不僅需要了解當前自身情況的信息，可能還需要以前年度以及其他責任中心的信息。這就要求企業在整個集團內部建立一個信息共享機制，促進不同部門，不同人員之間的相互交流，從而更好地幫助各責任中心的目標實現。再者，在對各個責任中心的績效情況進行考核與評價時，上級管理人員也需要借助各類財務分析軟件，不僅需要計算利潤貢獻、投資收益率等考核指標，還需要計算其余相關收入和費用的相關財務分析指標，反映責任中心的經營管理活動全貌。最后，企業還要注重軟件的后續維護與更新，采用最新的信息管理技術，提升企業財務管理工作的效率。

4建立跨責任中心信息交流平臺

管理人員應該意識到：責任中心的建立與維護是要依賴整個集團人員的共同參與，相互獨立的責任中心難以實現集團的整體利益最大化。因此，應該在集團整體層面建立跨部門、跨責任中心的合作與交流平臺，使得不同責任中心的人員能夠及時了解其他部門的信息，便于責任中心經理人員做出更全面的決策。此外，集團的總部管理人員也可以通過該平臺及時了解集團的整體經營狀況，從而提高資源的配置效率。比如，通過比較不同責任中心本期經營銷售狀況，管理人員能夠給未來增長潛力較大的部門調配更多的資金，支持這些產品或者服務部門的擴張與發展。不僅如此，很多情況下，某些部門的工作開展必須依賴其他部門人員的參與和支持。信息交流平臺的建立能夠幫助集團進行更合理的轉移定價機制，從而有助于協調不同部門及中心的發展。

三、總結

隨著我國市場化經濟進程的不斷加快，大型的企業集團也越來越常見，進行適當的責任中心劃分有助于協調不同集團下屬單位之間的利益，最終有助于實現集團整體戰略的順利實現。集團財務管理人員應當意識到在集團內部進行責任中心劃分的重要性，加強頂層設計工作，減少部門之間的利益沖突，保證各個責任中心相關工作的有效平穩實施。

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作者簡介：

陳文哲，供職于齊魯股權交易中心有限公司，高級經理，注冊會計師。