如何讓師徒制在制造企業有效實施

孫丹

摘 要：隨著社會進步和技術的發展，企業所面臨的競爭除了市場、資源、技術的競爭，更大程度上是人才的競爭。在制造業行業普遍存在招工難、流動性大等特點的情況下，借助企業人力資源管理完善的體系，實行師徒制，提高員工的快速融入能力及員工的穩定性，為制造型企業的發展奠定人才引進及培養基礎。闡述如何在制造型企業中建立師徒制管理體系，并落地實施。提出在實施過程中的有效策略和方法，以保證師徒制在制造型企業人才培養中發揮最大的效用。

關鍵詞：制造企業 師徒制 有效 實施

中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1003-9082（2019）10-0069-01

一、制造企業的用工特點

隨著我國經濟由增量式發展向集約化發展的轉變，制造企業的發展已進入轉型升級時期，產業工人隊伍建設是制造企業人才隊伍建設中不可或缺的重要內容。企業只有穩定地擁有高素質的產業工人隊伍，才能推動企業的技術創新和實現科技成果的轉化，從而實現企業的轉型升級和永續發揮。

近來年，隨著中國經濟的不斷發展，工業園區的建設及政府招商引資逐步深入，制造業遍地開花;制造型企業用工特點如下：

1.企業“訂單經濟”：受訂單影響，制造企業不愿大量儲備一線員工，訂單少的時候裁員，訂單多的時候招工，容易造成短期內招工困難。

2.用工主要集中在特定群體，主要招收18-35歲的年輕人，學習能力強、服從性好，便于管理，這種對勞動力年齡限制極大制約了勞動力的供給。

3.員工適應性好。制造業對一線員工的技能水平要求不高，員工到企業工作能夠較快上崗。

4.勞動力的流動性大。

5.短期暫無法被技術投入代替。AI為未來發展方向，制造業人力成本高，待人工智能發展成熟之后，可替代性強。由于人工智能技術不成熟，技術投入大，短期勞動力暫無法被技術投入代替。

二、制造企業人力培養過程中幾大難點

1.招工難。國家政策刺激、就業機會增加;對新生代農民工的重視不足;薪酬方面未建立公平、公正的薪酬機制;招聘渠道單一;招聘高峰時間集中（金三銀四或訂單量高峰時期）;

2.培訓難。員工流動性大，企業培訓成本高，不能全員進行持續深度培訓。制造企業由于人員素質平均不高，在平時培訓中主要是接受一些“點”的培訓，而很少受到“面”的培訓。制造型企業操作流程固化，對標準和規范性操作比較嚴格，培訓材料比較枯燥無味，有些比較深澀，培訓效果轉化率低。加上培訓師資力量薄弱，不能對上崗后進行無縫對接和過程指導。

三、如何讓師徒制在制造型企業有效實施

如何有效解決制造企業人力培養過程中的幾大難點，師徒制顯然是一種比較傳統且行之有效的方式，充分體現了“人盡其才、才盡其用”的管理思路。在新時代具備更現實的意義，可以迅速有效地提升新員工的工作技能，更能建立新員工同企業之間高于雇傭關系的社會關系網絡，更能夠有效解決制造企業人力培訓過程中難點問題。

首先，制定適合企業的師徒制管理制度。明確制度適用范圍、資格、職責、指導內容及流程、考核、激勵、處罰、退出機制等。有了制度便有了執行的依據，讓“無名”變為“在其位謀其職”而名正言順。

其次，建立師傅資源池。師傅資源池的質量直接影響著新員工培訓效果，以及新員工留存率，所以建立師傅資源池需要嚴格把關和審核。建立師傅資源池時，需要設定師傅資格、標準和數量比例，比如設定師傅須滿足司齡條件、上年度績效成績、本崗位或業務領域內的經驗和資歷，同時能夠認同公司企業文化、態度積極，能夠影響和帶動他人等。然后再盤點企業當中可以擔任師傅的名單，并進行師徒制培訓。師傅資源池實行月度或季度刷新，不斷更新師傅資源池，豐富各類骨干人才資源。

第三，重視入職時師傅的確認。由公司的人力資源部或制造部門隨便確定一名師傅，后期會引起很多“不適癥”，比如師徒相互不認可、師傅無心教、授，徒弟敷衍塞責，導致在團隊中引起不和諧的一面而適得其反等各種問題。通過對師徒雙方的性格特點、崗位需要、師傅資源池的資源余量等進行梳理，由徒弟的直屬上司、部門經理、人力資源部共同確定，并在《新員工引導書》上簽字備案。在確認師傅的時候，可以適當增加一些儀式感比較強的元素，比如每月集中舉行一次拜師儀式，通過互贈小禮品如書簽、記事本等，能夠大大提升雙方的體驗感和儀式感，同時需要避免互贈禮品成為師徒的負擔。

第四，做好新員工入職培訓。新員工入職培訓可以分為三個層級進行：公司級、部門級、崗位級。公司級統一由人力資源部進行，對公司介紹、公司級規章制度、薪酬福利、各類手續流程等進行統一培訓，接受準確的制度理解方式和釋義。部門級統一由部門指定的培訓人員，對新員工進行部門操作規范、標準、考核等進行培訓。崗位級培訓就比較適合采用師徒制培訓方式，進行一對一或一對多的方式進行，同時崗位級的培訓更能夠及時了解新員工的感受、思想動態，可適時調整師傅的方式方法和培訓節奏。新員工入職培訓，能夠很大程度上讓新員工盡快了解公司的規章制度、流程，以及企業文化，在后續的師徒制培訓中，避免因理解歧義導致方向走偏。

第五，制定好培訓計劃。由部門經理和師傅共同制定詳細的的培訓計劃，可結合員工的《崗位說明書》判斷員工需要學習的內容和需要掌握的技能、指導期限，同時也可以結合員工的簡歷和面試評價表等綜合判斷。大致可分為兩類：制度、流程、操作規范類;業務知識與技能類。針對后者，需要具體、量化、有考核內容，這樣在試用期轉正評審時，能夠客觀公正地評價新員工試用期的工作表現，避免因刻板效應導致潛力員工流失，削弱師傅的帶徒積極性。

第六，考核師傅雙方。針對師傅，考核應以其所在部門、人力資源部及上下游接口的日常觀察、記錄及信息收集為基礎，堅持以數據和事實為依據，保證考核結果真實、全面和準確。師傅的考核內容可以包含指導內容、指導方法、指導態度、指導結果等進行考核，如新員工指導計劃的制定與執行情況、師傅所在部門了解或記錄的指導過程中的關鍵行為或事件、師傅與新員工溝通過程中積累的有關記錄或信息、新員工指導期結束后對工作內容、工作方法的掌握程度、人力資源部或部門直屬經理與新員工及師傅溝通過程中了解的有關信息等。針對新員工，按照《新員工指導與考核計劃表》和《崗位說明書》、工作態度、責任心、團隊協作等各方面進行定量、定性考核。

第七，重視反饋工作。反饋分為幾個方面，其一，新員工最好每周向師傅提交《周工作日志》，如果屬于技術含量較高的崗位，時間可以縮短到每天進行提交工作日志。日志模板設置很重要，針對工作技能、收獲、感想、意見和建議等，通過這些，師傅可以掌握新員工的學習情況和思想動態等綜合情況，尤其注意非工作技能因素（如家庭因素、個性因素等）對工作的影響。其二，可以指導新員工熟悉辦公環節、環境的融入，以及企業文化引導等，讓新員工從內心真正接受組織氛圍和企業文化。其三，師傅定期與新員工進行溝通和交流，對于新員工提出的合理化建議及時反饋給部門經理及人力資源部，根據其工作計劃的達成情況，與新員工一起總結工作成績與不足，給予適時的鼓勵與指導。其四，師傅每周或定期向部門經理或新員工的直屬經理反饋新員工的各項綜合情況，能夠及時跟人力資源部門溝通，對表現突出符合提前轉正條件或不符合公司聘用條件的新員工，做出是否勝任的判斷，以便及時轉正或終止試用期。

第八，激勵師徒雙方。為了不斷改進師傅的指導技巧和水平，人力資源部需要組織做好師傅溝通與交流會，加強內部分享。對指導工作中表現優異的師傅提請公司給予獎勵，同時年度評選優秀師傅時，可采用頒發榮譽證書并給予一定的物質獎勵的方式進行雙重激勵。同時，對表現優異的新員工進行宣傳欄或內部渠道進行通報表揚等方式的精神獎勵或物質上獎勵，或給予提前轉正等。

第九，后備骨干力量的培養與選拔。企業重視人才培養與挖掘，能否為公司培養優秀的人才是衡量骨干或高潛員工管理能力的重要手段。所有的骨干員工最好都具有擔任師傅的經歷，在晉升的道路上，企業需要加強對于優秀師傅的培訓，有助于其職業發展。優秀師傅達到一定的帶徒經驗或級別，可以由公司綜合評定，優秀師傅可獲得公司的培訓講師資格，額外享受授課的課時費。

第十，明確師傅退出機制。師傅資源池需要不斷地補充新鮮血液和更換不合適的人員。若存在對師傅職責范圍內的工作內容消極指導、有不負責言行且情節嚴重的;若存在未按照公司要求的指導內容及流程進行想相應指導，經公司提醒仍未改正的;若存在指導期內發現新員工有明顯不適崗的情況，或者工作缺乏主動性、責任心，未及時反饋導致新員工在轉正后進行過程淘汰的……針對企業自身實際情況，設定師傅退出條件，建立師傅退出機制。

制造型企業在實施師徒制時，達不到預期效果，通常存在幾個方面的問題。其一，企業的人力資源體系不健全，《崗位說明書》、考核體系等不完善;其二，師傅、徒弟雙方互不認可，提出解除師徒關系;其三，師傅容易出現“護犢子”情況，無法客觀了解徒弟的實際情況;或者構建非正式的小團隊，使徒弟發展成自己的“嫡系”;其四，徒弟過于依賴師傅，不敢大膽地創新和實踐。其五，師傅無法平衡掌握角色的互換。

總之，師徒制是企業人才培養和儲備的有效法寶，應用好師徒制，可以促進組織效率和效益，以及人才梯隊建設水平得以提升。同時，師徒制又是一個長期的“常態化”課題，尤其是制造企業在實際運用時，一定會遇到各類的困難。我們要有足夠的思想準備，并努力克服它，才能破解各種困惑，持續優化，為企業發展壯大提供持續動力。

參考文獻

[1]沈香菁.淺析勞動密集型制造業的“民工荒與招工難現象”[J].知識力量.2018.11.26.