電商中國：阿里巴巴和對手們的競合

管藝雯

在西方學(xué)者們的眼里，新中國成立70年來，中國商業(yè)領(lǐng)域發(fā)生的格局之變有二：一是規(guī)模多達(dá)14億人的消費(fèi)市場被喚醒，二是規(guī)模更大的電子商務(wù)從中國向世界蔓延。

其中第二個變化仍在進(jìn)行。各項數(shù)據(jù)顯示，一方面，阿里巴巴和對手們攻城略地戰(zhàn)斗猶酣;另--？y面，中國電商規(guī)模在日益激烈的競爭中不斷擴(kuò)大，罕見頹勢。這無疑是全球商業(yè)歷史上堪稱奇跡的紀(jì)錄，引發(fā)外界對新經(jīng)濟(jì)模式和價值觀的繼續(xù)探討。

2005年，時任阿里首席人力官的關(guān)明生組織推出核心價值觀，阿里將其命名為“六脈神劍”——客戶第一、擁抱變化、團(tuán)隊合作、激情、誠信、敬業(yè)。

阿里的這一價值觀和其“做102年企業(yè)”的愿景、“讓天下沒有難做的生意”的使命，一起構(gòu)成了阿里的精神內(nèi)核。價值觀先行的重要性在于，它是一家公司組織體系的基礎(chǔ)，而成功的組織是公司抵御競爭、不斷成長的最重要動力。

阿里巴巴創(chuàng)始人馬云評價，阿里在諸多重要時刻的取舍和選擇，背后的決策之源均是“六脈神劍”。

阿里的競爭哲學(xué)可以總結(jié)為“先勝后戰(zhàn)”，《孫子兵法》中指出，“不可勝在己，可勝在敵”，善于用兵的人，功夫下在內(nèi)部的自強(qiáng)上，使自己不被敵人戰(zhàn)勝，然后等待和尋找有利的機(jī)會同敵作戰(zhàn)，而敵方能否被戰(zhàn)勝，也取決于敵方自己的失誤。

阿里的電商20年，是充滿競爭對手的20年，秉承這樣的思想，讓阿里立于不敗之地。對今天的阿里來說，最大的挑戰(zhàn)是組織體系，是內(nèi)部管理。

在阿里巴巴成立20周年之際，這家中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司也重新定義了自己的“新六脈神劍”價值觀。

9月6日，阿里宣布20億美元收購網(wǎng)易考拉，曾經(jīng)針尖對麥芒的馬云和網(wǎng)易CEO丁磊，因?yàn)楣餐睦鏀y手成為生意伙伴。

競爭永不停歇，但沒有永遠(yuǎn)的競爭。阿里是一家不懼戰(zhàn)爭，喜歡作戰(zhàn)、善于作戰(zhàn)的企業(yè)。對這家企業(yè)來說，最重要的是先勝而后戰(zhàn)。

完勝eBay

“接下來就看我們一家唱戲，沒有eBay什么事了。”紀(jì)錄片《揚(yáng)子江大鱷》中，馬云掩藏不住笑意，舒了一口氣向媒體宣告，淘寶和eBay的戰(zhàn)爭已經(jīng)基本結(jié)束。

這是一場為時五年的游擊戰(zhàn)。

在戰(zhàn)爭的開始，是一家中國名不見經(jīng)傳的小公司和一家當(dāng)時全球最大電商平臺之間的一場實(shí)力極其懸殊的對抗。

eBay在2002年、2003年先后共斥資1.8億美元收購易趣網(wǎng)，以進(jìn)入中國，作為一家納斯達(dá)克上市公司，華爾街的投資人要求eBay進(jìn)入中國的巨額投入盡快得到回報，eBay承受著巨大的營收和利潤壓力。

了解了eBay的這一訴求，馬云知道eBay在中國的遠(yuǎn)東之戰(zhàn)，將是一場必敗之戰(zhàn)。

當(dāng)時eBay收費(fèi)名目過多，商家在eBay上發(fā)布商品、售出商品時、用eBay旗下的PayPal付款時都需要支付費(fèi)用，eBay認(rèn)為必須這樣才能獲得穩(wěn)定營收。

淘寶則反其道而行，祭出其最大武器“免費(fèi)+增值服務(wù)”營收模式，即基本功能免費(fèi)，增值服務(wù)收費(fèi)。馬云稱接下來三年在淘寶發(fā)布商品完全免費(fèi)，很快又變成無限期免費(fèi)。

對此，eBay中國前CEO吳世雄發(fā)表文章稱“免費(fèi)不是一種商業(yè)模式”，表示他們強(qiáng)大得多，因?yàn)樗麄兡苁召M(fèi)。馬云托著腮幫搖了搖頭，笑了，很陜阿里回復(fù)表示，我們要強(qiáng)大得多，因?yàn)槲覀兡鼙３置赓M(fèi)。

在當(dāng)時，C2C市場非常不成熟，互聯(lián)網(wǎng)用戶中只有8%嘗試過網(wǎng)上購物，馬云認(rèn)為，在這種規(guī)模下，無法證明收費(fèi)模式比不收費(fèi)模式好。

如今回過頭總結(jié)，淘寶的“免費(fèi)”策略，是放棄短期利益換取市場規(guī)模的典范：在短線，讓對在線交易仍有疑慮的賣家消除了擔(dān)心，淘寶商家數(shù)的增長在當(dāng)時比eBay快50%;在長線，迅速擴(kuò)大整個市場規(guī)模，也奠定了此后淘寶大賣家必須選擇付費(fèi)購買廣告和搜索排名的模式。

最終，淘寶和eBay拉開的差距越來越大，時任eBayCEO梅格·惠特曼（Meg Whitman）2006年曾短暫來到中國駐守，試圖拯救業(yè)務(wù)，但為時已晚，她回國后曾邀請馬云前往硅谷洽談收購事宜，馬云拒絕。最終在2006年12月，eBay宣布退出中國。

淘寶是阿里巴巴生態(tài)系統(tǒng)的原點(diǎn)，淘寶作為一個開始，阿里體系內(nèi)不斷衍生出支付寶、天貓、菜鳥、阿里云等業(yè)務(wù)。

騰訊、百度的不戰(zhàn)而敗

淘寶和eBay麈戰(zhàn)之時，國內(nèi)的巨頭已經(jīng)蠢蠢欲動，2005年的QQ已經(jīng)坐擁5.5億用戶，騰訊當(dāng)然也想從電商市場分—杯羹，這一年9月，騰訊推出了C2C電商平臺拍拍網(wǎng)。

拍拍基本完全復(fù)制淘寶模式，從商品頁面、商家管理到購物流程幾乎都一樣，拍拍早期的核心員工也有相當(dāng)一部分來自淘寶，淘寶專注和eBay競爭的時間，也成為了拍拍最佳的戰(zhàn)略成長期。

2006年5月，淘寶推出“招財進(jìn)寶”的商家競價排名服務(wù)，試水收費(fèi)，卻遭到了商家的大力抵制，騰訊拍拍網(wǎng)針鋒相對地采取免費(fèi)策略，聲稱將會做到“真正完全免費(fèi)”，撬動了一大批淘寶店家“投奔”拍拍。

“競爭是一種游戲，馬化騰這招用得很好，這就是競爭的味道，競爭讓你永遠(yuǎn)保持高度警惕?！瘪R云說。

歷史總在輪回：當(dāng)初收費(fèi)的eBay遭遇扛著“免費(fèi)”大旗的淘寶，于是賣家們奔向淘寶，免費(fèi)成為主流;現(xiàn)在，當(dāng)淘寶嘗試用收費(fèi)來規(guī)范市場秩序，又殺出個拍拍網(wǎng)，使淘寶不得不回歸免費(fèi)。

但騰訊似乎只是把拍拍作為在電商領(lǐng)域的一個戰(zhàn)略布局，目的是限制淘寶，而非重點(diǎn)發(fā)力對象，創(chuàng)新不足，再加上人力、財力投入不夠，拍拍很快成為騰訊的包袱。

此外，騰訊認(rèn)知上的一個誤區(qū)在于盲目相信流量是萬能的，拍拍長期依仗QQ作為流量入口，盡管因此獲得大量人流，卻留不住用戶。前騰訊高級副總裁吳宵光曾評價稱，騰訊將流量拉到電商平臺的發(fā)展模式“是一個計劃經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作方式”。

戰(zhàn)略維度重視不足，加上對電商的認(rèn)知誤區(qū)，最終2014年拍拍網(wǎng)被京東并購，一年以后，即2015年11月10日京東宣布C2C模式無法杜絕假貨，將于三個月后關(guān)停該業(yè)務(wù)。此后拍拍又重啟并轉(zhuǎn)為二手交易平臺，最終賣給了愛回收。

差不多同一時期，2007年的秋天，前淘寶副總裁黃若得知百度計劃進(jìn)軍電商，相當(dāng)緊張，阿里組織高管外出閉門開會，專門研究百度的舉措和應(yīng)對策略，一行七八人討論了整整兩天。

黃若在《我看電商》一書中回憶，“當(dāng)時阿里最擔(dān)心的就是百度要做B2C平臺。”

2007年的中國電商市場還是C2C的舞臺，定位為B2C的淘寶商城是否要做，阿里內(nèi)部還在猶豫不決，若此時百度殺入B2C，將和淘寶商城處于同一條起跑線。

更要命的是，百度的優(yōu)勢在于其搜索流量和廣告位，對于廣告主來說，有一個平臺過去讓自己要花錢買廣告，現(xiàn)在還可以讓自己產(chǎn)生在線交易掙到錢，那么在B2C這個制高點(diǎn)，淘寶和百度比將完全不具備優(yōu)勢和吸引力。

讓黃若大松一口氣的是，百度有啊最終決定復(fù)制淘寶做C2C平臺，而不是阿里最緊張的B2C平臺，他當(dāng)晚給幾個高管發(fā)短信：“Everyone can have a nicesleep now?！?/p>

“歷史給了百度這么好的機(jī)會，他們卻錯失了。有啊從一開始就是個毫無創(chuàng)意、模仿淘寶的次品?！秉S若總結(jié)道。最終，百度有啊在2011年4月底正式關(guān)閉。

淘寶依靠第一個“三年免費(fèi)”打敗了eBay，靠第二個“三年免費(fèi)”進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，成為中國C2C電商市場絕對的老大，市場份額超過90%，讓后來模仿者諸如騰訊拍拍、百度有啊都難以立足。

騰訊、百度的不戰(zhàn)而敗，證明了在中國市場復(fù)制模式的不可行。黃若總結(jié)，“如果是一家運(yùn)營中的國內(nèi)企業(yè)，試圖模仿一家在中國本土成長起來的，已經(jīng)取得市場領(lǐng)先地位的國內(nèi)企業(yè)，成功率很低。百度和騰訊在電商領(lǐng)域一而再折戟沉沙，正說明了這一點(diǎn)?！?h3>三次封殺爭議

2008年9月“百度有啊”確定名字那天晚上，原淘寶前端負(fù)責(zé)人陳琪奉命寫了一行代碼，原淘寶架構(gòu)師岳旭強(qiáng)操作發(fā)布，兩人前后20分鐘做完了這項工作。

結(jié)果是，淘寶封了百度爬蟲，百度上不能搜索到淘寶的商品，而當(dāng)時淘寶有超過90%的市場份額，不到一年的時間，百度上不再有購物搜索的用戶行為，用戶要購物，只能到淘寶上搜索，淘寶以及天貓變成了專供購物的搜索引擎。

陳琪和岳旭強(qiáng)當(dāng)時不會想到，淘寶的封殺會在五年后降臨到自己創(chuàng)業(yè)的公司頭上。

2013年8月，淘寶推出了史上最嚴(yán)厲的封殺政策，同一時間，徐易容創(chuàng)立的美麗說和陳琪創(chuàng)立的蘑菇街的產(chǎn)品無法連接到淘寶商家上，2013年底，淘寶開始禁止蘑菇街使用支付寶。

美麗說和蘑菇街是當(dāng)時導(dǎo)購網(wǎng)站的頭部玩家，電商行業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷成本太高，淘寶很多賣家試圖在尋找更多針對性的市場投放工具，美麗說和蘑菇街針對女性時尚服飾的定位足夠清晰，曾一度達(dá)到8%-9%的購買轉(zhuǎn)化率。

導(dǎo)購網(wǎng)站的商業(yè)模式簡單清晰，但天花板也十分明顯——高度依賴淘寶。這意味著，在淘寶商家云集，廣告位置供不應(yīng)求時，淘寶一定樂見導(dǎo)購網(wǎng)站協(xié)助它做生意，但前提是你一定不能是大公司，當(dāng)導(dǎo)購網(wǎng)站的收入、用戶量、規(guī)模達(dá)到對淘寶產(chǎn)生威脅的程度，它一定會鉗制你。

因?yàn)閾?dān)心蘑菇街、美麗說成為新的流量入口，防止它們對淘寶和天貓的用戶具有掌控能力，馬云在內(nèi)部表示，“不扶持上游導(dǎo)購網(wǎng)站繼續(xù)做大、阿里的流量入口應(yīng)該是草原而不是森林、不扶持返利網(wǎng)站?！?/p>

這是繼百度之后，淘寶的第二次封殺，三個月后，更大規(guī)模的封殺來了。

據(jù)IT評論人keso文章回憶，2013年11月22日那天，用戶在微信中點(diǎn)擊任何淘寶鏈接，都無法訪問，而是被導(dǎo)向手機(jī)淘寶的下載頁，這樣，微信就成了手機(jī)淘寶的推廣渠道;微信很快回過神，繼而停止將淘寶相關(guān)鏈接導(dǎo)向淘寶網(wǎng)站，代之以直接提示用戶，要訪問的網(wǎng)址“已經(jīng)被淘寶屏蔽”。至此，淘寶和微信合作完成了“屏蔽的閉環(huán)”。

淘寶的三次封殺都和流量有關(guān)，究其本質(zhì)，在于讓賣家可選擇的推廣手段越來越少，最后只剩下向阿里購買流量這一條路，以保持營收的高速增長。

據(jù)《財經(jīng)》記者了解，目前阿里在淘系之外的流量來源主要有～塊，阿里都會在其中收取傭金：

1.淘寶聯(lián)盟，主要幫阿里聚攏微信和今日頭條的流量，2018年度，淘寶聯(lián)盟給淘寶帶來的交易額在7000億元左右，其中接近—半的交易額來自于微信;

2.與短視頻平臺合作，通路打通，《財經(jīng)》此前報道，抖音與淘寶簽訂了70億元的年度框架協(xié)議，其中包括60億元廣告，10億元傭金;

3.社交電商，阿里目前正在主動出擊，試圖接入更多的微商。

缺乏騰訊旗下微信天然的流量入口，阿里在獲取流量上始終焦慮，并試圖通過投資收購來改善。

2013年3月，馬云在香港舉行的瑞士信貸亞洲投資大會上說，“阿里在三年前開始發(fā)展移動業(yè)務(wù)，但一直沒有跟上競爭對手騰訊和其微信服務(wù)的發(fā)展步伐。未來，阿里巴巴集團(tuán)將通過收購與并購實(shí)現(xiàn)競爭力?！?p>

電商行業(yè)壯大的過程，也是物流配送行業(yè)成長的過程

很明顯，馬云對阿里移動業(yè)務(wù)的增速是不滿意的。

就在兩個月前，即2013年1月15日深夜，騰訊微信團(tuán)隊在微博上宣布用戶數(shù)突破3億，根據(jù)阿里招股書，阿里當(dāng)時年度活躍買家為1.6億（截至2012年12月31日）;僅九個月后，微信的用戶數(shù)就翻了一倍，超過了6億;而當(dāng)時阿里的年度活躍買家為2.02億（截至2013年9月30日），同樣九個月時間，僅增長4000萬。

阿里的移動業(yè)務(wù)始于2010年8月推出的手機(jī)淘寶客戶端，2013年下半年，阿里開始實(shí)行“all in無線”戰(zhàn)略，同年9月，阿里正式推出社交應(yīng)用來往，并賦予后者抗衡微信的戰(zhàn)略地位，但收效甚微。

為了幫助移動業(yè)務(wù)增長、獲取流量入口，阿里的投資重點(diǎn)在這一年之后，開始重點(diǎn)鎖定能帶來流量的入口上，相繼投出了高德、UC、快的打車、哈噦出行等。

2018年11月10日，馬云在2018天貓“雙11”晚會上挑戰(zhàn)淘女郎安天天，85后的安天天是天貓、淘寶上有名的中老年女裝模特，擅長“扮老”，她15秒可以擺出30個姿勢，一天能拍上千件衣服

對抗京東的全面防御機(jī)制

2010年11月1日，淘寶商城在推出兩年后，高調(diào)宣布獨(dú)立，擁有自己的獨(dú)立域名。在多次嘗試C2C盈利模式失利后，阿里開始在B2C模式的淘寶商城上尋找盈利點(diǎn)。

淘寶一定要往品牌化走的核心原因在于，向品牌商能收更多廣告費(fèi)、賺更多的錢，而向中小賣家收不了多少費(fèi)用。阿里兩大電商業(yè)務(wù)各自的定位逐漸成形——流量來自淘寶，盈利來自天貓。

但很快，2011年也開啟了阿里的“本命年危機(jī)”，馬云這一年出現(xiàn)在了三次重要發(fā)布會中：一次是因?yàn)橹醒腚娨暸_曝光淘寶出售假貨，一次是支付寶股權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)波，第三次則是因?yàn)楫?dāng)時的淘寶商城修改規(guī)則遭到巨大反彈，引發(fā)著名的電商“十月圍城”事件。

2014年-2015年，阿里迎來更具危機(jī)感的兩年。

2014年春節(jié)微信憑借紅包強(qiáng)襲支付寶的陣地，微信支付崛起，支付是阿里勢在必得的核心競爭領(lǐng)域，騰訊憑借微信，開始打破阿里多年來通過電商豎立起來的支付壁壘，這一事件被馬云形容為“偷襲珍珠港”，馬云在內(nèi)部警告阿里員工：“如果再不拼命保住移動支付業(yè)務(wù)，阿里巴巴就完了?！?/p>

這一年3月，騰訊又聯(lián)姻京東，成為京東重要股東，后者獲得微信和手Q一級入口，并于當(dāng)年5月?lián)屜扔诎⒗锷鲜?，京東、騰訊勢頭正盛。2015年初，天貓的增速被京東超過。

2016年馬云在浙商大會，他說自己在研究戰(zhàn)略時思考，面對森林火災(zāi)，你與其往后追著一路撲火，不如是在50公里外，把所有的樹砍了，挖一個巨大的壕溝，風(fēng)到這里就沒了，前面該損失就讓它損失掉，否則越追越死。

阿里一貫的防御機(jī)制注重組合拳的打法，講究協(xié)同，成體系，有思路，可以總結(jié)為上、中、下三路——上路即用流量母體淘寶來迎戰(zhàn)，成本最低，改動最小;中路即構(gòu)建一個新的服務(wù)場所，以此改變用戶心智;下路則是對外做投資，搶占時間。

“阿里的防御機(jī)制，對于電商主戰(zhàn)場的競爭，傾向于先用上路打，然后是中路和下路，與它相關(guān)性比較大，交易類的競爭，比如本地生活，首先采用中路和下路?！币晃皇煜ぐ⒗锏膭?chuàng)業(yè)者向《財經(jīng)》記者總結(jié)。

最典型的上路做法是，2016年底聚劃算與天貓合并，“大天貓”登上舞臺，聚劃算與天貓市場部一并整合為營銷平臺事業(yè)部，為商家提供營銷服務(wù)。這一選擇有著充分、合理的理由：

1.流量和重點(diǎn)傾斜天貓，可以向品牌商收更多廣告費(fèi)，提高收入;2.當(dāng)時京東幾乎是阿里在電商領(lǐng)域的唯—對手，集中品牌電商之力打敗京東，阿里將在該領(lǐng)域擁有絕對的規(guī)模效應(yīng);3.假貨導(dǎo)致阿里面臨的關(guān)注和監(jiān)督壓力很大，必然要拋棄假冒偽劣;4.比起為“屌絲”服務(wù)，一號位阿里CEO張勇更看重品牌商和消費(fèi)升級。

除此之外，在“貓狗大戰(zhàn)”中，阿里對京東采取的防御進(jìn)攻機(jī)制是：

1.上路硬磕京東占有優(yōu)勢地位的3C領(lǐng)域，在服飾等關(guān)鍵領(lǐng)域力推二選一，卡位京東供給側(cè)，同時賠錢也要做天貓超市;

2.中路將淘寶商城改名為天貓（2012年1月11日），同年還推出了單獨(dú)的手機(jī)天貓APP，以改變用戶當(dāng)時認(rèn)為“淘寶=假貨”的心智;

3下路投資蘇寧以狙擊京東。

2017年京東如日中天，“雙十一”下單累計總額1271億元，一度十分接近阿里的1692億元交易額，兩者市值一度僅差距近2000億美元。到了2018年三季度，京東活躍用戶數(shù)第一次出現(xiàn)環(huán)比下滑，而該季度，年僅3歲的拼多多活躍用戶數(shù)已經(jīng)逼近京東，一漲一跌間風(fēng)云變幻，阿里和京東的戰(zhàn)役基本宣告結(jié)束。

越來越難打的新戰(zhàn)役

今天阿里要面對的電商對手，不再是單個個體，而是一個陣營，來自騰訊，這里面有京東、有美團(tuán)、有拼多多，還有大大小小的公司。

阿里的作戰(zhàn)體系也日趨成熟、組織越戰(zhàn)越勇，這個組織擅長擁抱變化，板凳深度極深，每一個業(yè)務(wù)都能有源源不斷的人才領(lǐng)兵打仗。

在《財經(jīng)》此前的獨(dú)家報道中，公布了阿里的最新治理結(jié)構(gòu)——“合伙人+委員會”，其中，經(jīng)濟(jì)體發(fā)展執(zhí)行委員會以阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇為首、螞蟻金服董事長兼CEO井賢棟為其副手，共13人，下設(shè)五委四辦，橫穿、縱穿阿里經(jīng)濟(jì)體，其重點(diǎn)則在于業(yè)務(wù)的頂層設(shè)計，目的是統(tǒng)一阿里所有經(jīng)濟(jì)體的戰(zhàn)略。

此外，阿里又在三個月前秘密成立了經(jīng)發(fā)委，即阿里巴巴經(jīng)濟(jì)體發(fā)展委員會，其目的是集合阿里核心大將——可以在核心戰(zhàn)役中帶兵打仗、確保業(yè)務(wù)贏的大將。目前已有100人左右入選經(jīng)發(fā)委。

阿里在內(nèi)部一直設(shè)有組織部，組織部是用來保證阿里整體戰(zhàn)略的統(tǒng)一、文化的延續(xù)性以及執(zhí)行管理的快速反應(yīng)，職級達(dá)到M5或者P10以上的員工才能進(jìn)入。經(jīng)過多年發(fā)展，目前阿里組織部已經(jīng)是一個非常龐大的機(jī)構(gòu)——人數(shù)超過了500人。

而經(jīng)發(fā)委的成立就順理成章，在組織部的這500人中，阿里進(jìn)一步將優(yōu)秀干部篩選，重點(diǎn)培養(yǎng)、重點(diǎn)關(guān)注?？梢岳斫鉃?，經(jīng)發(fā)委是在500人組織部和13人執(zhí)行委員會的中間組織。

經(jīng)發(fā)委的設(shè)立，表明阿里內(nèi)部認(rèn)可的能打勝仗的核心大將，至少超過100人，其中就包括負(fù)責(zé)抗擊美團(tuán)的阿里本地生活服務(wù)公司總裁王磊，對陣拼多多的淘寶與天貓總裁蔣凡等人。

目前的戰(zhàn)局是，阿里至少用餓了么拖住了美團(tuán)“無邊界探索”的腳步，讓美團(tuán)不得不聚焦核心主業(yè)。

而對陣拼多多，阿里也同樣采用當(dāng)年打擊京東的上、中、下三路防御機(jī)制：

上路，硬性阻斷拼多多品牌貨的來源，阻擊用戶上拼多多買品牌貨的心智。這幾乎是當(dāng)年為了遏制京東女性用戶增長的重演;

在中路上，阿里在其兩大流量入口手淘和支付寶都開辟了低價商品的專區(qū)，重啟并整合聚劃算，阿里內(nèi)部已經(jīng)重啟淘寶特價版;

下路，阿里也在籌謀戰(zhàn)略投資類似拼多多模式的玩家，試圖通過投資來打造一個“阿里系的拼多多”。創(chuàng)業(yè)公司更靈活且更專注，其受眾群體就是低線市場用戶，是一個特定的場，投資核心就是消耗拼多多，只要能拖住時間，錢花出去就有意義。

雖然作戰(zhàn)體系完整、執(zhí)行力強(qiáng)。但事實(shí)是，對戰(zhàn)京東阿里的策略非常奏效;但阿里對戰(zhàn)拼多多，“就像拳頭打在棉花上”。

原因在于拼多多對“人”和“場”兩大要素的重構(gòu)，基于社交關(guān)系鏈的買賣推薦，是阿里短時間內(nèi)難以補(bǔ)齊的地方;同時，拼多多出現(xiàn)時，阿里已經(jīng)太大，大到阿里在這場戰(zhàn)役中有些左右為難，對標(biāo)拼多多產(chǎn)品，對阿里來說意味著犧牲部分收入，理性的管理者找不到充分的理由，去進(jìn)入市場規(guī)模小、利潤率更低而且前景不明朗的低端市場。

一位電商從業(yè)者向《財經(jīng)》記者總結(jié)這場戰(zhàn)爭：“拼多多運(yùn)氣好，就是阿里運(yùn)氣不好，這就是競爭?！?/p>

所有的競爭，正如2006年馬云在淘寶首屆武林大會上說的，當(dāng)時淘寶在和eBay的競爭已經(jīng)占據(jù)絕對優(yōu)勢，“以前的競爭是針鋒相對的競爭，今天的競爭要記住一句話，‘心中無敵，無敵于天下”。