投資人和EPC模式下淺談設計管理中的進度、質量和造價管理的應用

吳有華

摘 要：本文以具體項目設計管理歷程為藍本，簡要介紹在投資人和EPC模式下設計管理中的設計進度、設計質量和造價管理的經驗與措施，并對設計進度、質量和造價管理提出初步思考和探討。

關鍵詞：設計管理;進度管理;質量管理;造價管理

引 言

設計工作因其開放性、可塑性、靈活性等特點，常被視為工程項目建設的“龍頭”，而設計管理作為項目管理的重要環節一直以來均為業主單位所重視。

項目管理關鍵是進度、質量和造價管理，鑒于設計的龍頭作用，業主單位從設計管理的角度入手可起到事半功倍的效果。本文結合具體項目設計管理經歷，初步探討投資人和EPC模式下工程項目設計管理中的進度、質量和造價管理的經驗與思考。

1、項目概況

本項目作為學校公建項目位于廣東省佛山市順德區，順德區作為常年中國百強區的首位以其行政效率高和“敢為天下先”而聞名。本項目以“投資人+EPC”模式開發建設，企業方作為投資人和EPC角色參與項目建設，政府方主要承擔建設和監督管理職能，項目后期運營交由當地主管部門負責。

2、設計管理與設計進度、質量、造價管理

2.1 設計管理

建設項目設計管理是為確保項目順利實施，解決項目建設過程中各種問題，提高設計施工質量，減少不必要損失，使項目造價控制在最經濟范圍的技術管理工作。結合本項目特點，設計管理目標體現在整體建設進度上能按時建成交付，確保學校如期開學，項目建設上體現品質要求，造價控制上不超支并滿足國家和地方相關建設管理要求。設計管理的重點方向主要是設計的進度、質量和造價管理。

2.2 設計進度管理

有效設計進度管理是設計管理的重點，也是項目有序推進的關鍵。本項目訴求多，周期短，建設中遇到諸如參建方對項目品質定位不清，使用功能不斷調整，成果確認緩慢壓縮正常設計周期等問題，對項目正常設計推進造成了一定壓力。鑒于上述情況，為確保項目如期建成，結合投資人和EPC模式下企業方對設計和施工單位協調管控的優勢，建設方設計進度管理主要采取了如下措施：

（1）與相關方明確項目的品質定位、建設規模等邊界條件，。

（2）制定合理進度計劃，密切跟蹤項目進展，設立預警機制確保項目順利推進。

（3）跟蹤節點成果的確認和意見修改。

通過以上設計進度管理的糾偏措施，使設計單位配合現場需求按期提交了穩定的設計成果，使設計進度重新受控。

2.3設計質量管理

設計質量管理是設計管理的核心，目標是通過有效的管理提高設計質量從而提升項目整體品質。在本項目推進中，遇到的主要設計質量管理困難為如下三點，一是項目需求定位的不斷調整影響了整體的設計質量，二是管理接口不順導致了設計質量管控問題，三是成果確認時間過長擠壓正常設計周期，難以做到精細化設計。

鑒于以上情況，結合項目特色，建設方通過溝通約談統一了各方對項目的目標定位，提高各參建單位對項目重視程度，增加設計施工方的資源投入，明確各方訴求，疏通溝通機制，密切跟蹤各階段意見的回復修改夯實設計質量等多種措施，使項目設計質量水平得到有效的提升。

2.4設計造價控制

設計造價管理是設計管理的關鍵，項目造價優化常常通過設計優化實現。本項目推進中所遇到的設計造價管理困難主要是各階段造價差異較大。由于項目定位、建設規模調整等原因，造價經歷了從估算階段的4000萬元，到概算（總控）階段的7660萬元，再到預算階段的7098萬元的多輪調整。鑒于各階段設計造價差異較大，為加強項目設計造價管理，建設單位主要采取如下管控措施：

（1）做好造價控制，源頭上要求設計單位重視設計對造價影響，要求嚴格執行限額設計。

（2）提高準確性，借助外腦，協調咨詢單位和各參建單位對設計的造價成果重新審核。

（3）確保造價控制，對部分建設內容進行甩項處理。

通過以上措施，有效避免了預算超總控的風險，確保了項目造價的可控。

3、投資人和EPC模式下設計管理的思考

3.1 關于設計管理的思考

傳統模式下，建設單位對使用方負責，設計單位對建設單位負責并接受政府主管部門和審查機構的監督審查，設計管理條線清晰。本項目投資人和EPC模式下，建設單位在設計管理中除考量使用方的訴求外還需考慮管委會要求并承擔施工、設計單位的統籌優化考量，設計管理難度比較傳統的模式有所提升。

傳統項目設計管理流程

投資人和EPC模式下的設計管理流程

結合本項目的推進經驗，項目推進過程中盡早明晰相關方的責、權非常重要。項目推進初期，由于建設單位、設計單位、施工單位、管委會、使用方等建設相關方對所承擔的權、責理解不同，對建設目標尚未完全統一，對項目建設推進造成了諸如成果確認緩慢，不斷提出功能訴求修改導致現場效率低下，過程反復等諸多問題。有鑒于此，建設單位在設計管理上應盡快讓各方對設計成果進行書面確認，適時封閉設計的邊界條件尤為重要。

此外，在投資人和EPC模式下，由于企業方同時承擔項目的投資人、設計和施工管理方等多種角色，后續出現問題存在著被簡單歸為企業方內部問題的風險。因此在此模式下，對設計管理，尤其是設計的進度、質量和造價管理提出了更高的要求，而在具體管控過程中適當引入咨詢等第三方力量協助項目設計管理可有效起到管控補充的作用。

3.2 關于設計進度管理的思考

關于設計進度管理的思考主要包括如下幾點：

首先，做好設計進度管理需要管理人員對設計工作流程和項目推進所必須的前期工作流程有較深入的了解，制定合理的可具操作性的總體推進計劃，明確各方責任，指導項目總體推進。

其次，設計進度管理需制定可具操作性的設計管控計劃并做好每一個節點的設計進度動態管控，若出現未達到進度管控節點目標的情況，則需盡快開展動態糾偏工作，采取各種設計進度管理措施確保項目推進的受控。

最后，做好設計進度管理需跟蹤落實每一階段設計成果確認工作，以避免因設計成果確認的反復影響項目整體推進進度。

3.3 關于設計質量管理的思考

設計質量管理是通過不斷提升設計成果的質量水平，使設計能更安全、更舒適及更貼合建筑使用者的各項使用訴求。常用的提升設計質量管理的方式主要為以下兩點，一是加強設計接口管理，疏通管理流程，讓設計更清楚甲方真正想要的是什么樣的建筑。二是借助外部專業力量提升設計成果質量水平。

設計接口管理的重點是信息傳遞的有效性，讓設計單位能收到相關方對建設項目的有效訴求。而做到有效傳遞的關鍵是建設單位應對各方傳來的信息進行篩選和有效傳達，以盡量避免項目推進過程中產生的不必要的設計變動，減少使用方對項目的二次建設，以達到提升項目整體質量的目標。

借助外部力量是提升設計質量的直接有效方式，其形式主要包括請專家對設計成果進行咨詢、評審、審查、專題研討論證等方式。在設計質量管理操作中，建設單位應注重會后敦促設計單位對各專家意見的研究落實，并融入到設計成果中。

3.4 關于設計造價管理的思考

設計造價管理主要包括設計造價成果的使用和項目造價控制兩個方面。

設計單位編制的造價成果包括估算、概算和預算，由于以上成果所處階段不同，其編制的關注點和適用性也有所不同。估算主要是項目建設規模對應工程造價的初步匡算，準確度相對較低，主要供項目推進決策使用。概算基于初步設計成果編制，其準確度較高，可供初設審批、總控申報對數使用。預算基于施工圖編制，對準確性有著更高要求。考慮本地造價管理特點，若建設方需要更為精確的造價成果，建議借助第三方造價咨詢的力量協助，多方協力提高造價的準確性。

當前投資總控剛性要求較嚴，建設單位為確保投資總控的落實，對造價成果的要求越來越高。不建議僅依靠設計單位編制的造價成果，較穩妥做法是依托外部造價咨詢等第三方機構的力量與設計單位配合，共同確保項目造價不超總控。

4、總結

本文結合投資人和EPC模式的特殊性，嘗試探討項目設計進度管理、設計質量管理和設計造價管理在具體建設項目中的應用，初步總結管理中遇到的困難和應對措施，并提出設計管理的初步思考，為加強建設單位的項目設計管理起探討作用。

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