用文化凝聚人心 用創(chuàng)新提升管理

王遠(yuǎn)飛

榆林煉油廠在班組建設(shè)方面，工會作為牽頭部門，按照班組建設(shè)“五年規(guī)劃”進(jìn)行推進(jìn)。“五年規(guī)劃”是指從2015年到2019年，分別是班組建設(shè)的基礎(chǔ)建設(shè)年、探索實(shí)踐年、精細(xì)發(fā)展年、自主管理年、卓越提升年。同時，我們在積極推進(jìn)“六星紅旗”班組建設(shè)，堅(jiān)持開展“一月一檢查、一季一評比，擇優(yōu)參加上級評比”。目前，全廠76個班組中已有46個達(dá)到廠級“六星紅旗班組”標(biāo)準(zhǔn)。2016-2018年，參加上級公司評選的9個班組全部達(dá)到延長石油集團(tuán)公司“六星紅旗”標(biāo)準(zhǔn)，累計(jì)發(fā)放獎金36萬元。

通過班組建設(shè)的不斷夯實(shí)，充分發(fā)揮員工工作積極性，很好地激活班組管理職能，使得全體職工的工作技能和創(chuàng)新能力都有了很大的提高。

一、用文化凝聚人心

（一）在薪酬制度的制定時，明顯向生產(chǎn)一線傾斜

化工企業(yè)生產(chǎn)一線多是倒班工人，他們確實(shí)很苦，而且要求他們技術(shù)精湛。許多工人總是想辦法、找關(guān)系要往后勤調(diào)動，所以在工資薪酬方面向他們傾斜，平衡他們的心理。我們生產(chǎn)一線的主操，比后勤的中層管理人員的工資平均高約20%。

（二）向班長放權(quán)，擴(kuò)大班長自主管理能力

班長兵頭將尾，管理上是有相當(dāng)難度的。我們規(guī)定：

一是實(shí)行由班長分配班員獎金的制度。班長從車間核定的班組獎金總額中提取30%，分配向全體班員的獎金。

二是每月在保障安全生產(chǎn)的條件下，班長對每名班員具有1.5個班的輪休假的自主審批權(quán)，這個請假不需通過車間審批。

這樣班長的權(quán)力得到有效擴(kuò)大，很好地提升了班組管理質(zhì)量。

（三）設(shè)置爭當(dāng)班長的競爭環(huán)境，也為企業(yè)管理人員的整體提高打好基礎(chǔ)

企業(yè)的管理人員，多是要經(jīng)過當(dāng)班長這個環(huán)節(jié)，所以我們在班長選評方面，條件非常嚴(yán)格，同時獎勵也大。

一是所有的班長都要進(jìn)行競爭上崗，要在車間內(nèi)部進(jìn)行演講投票，進(jìn)行民主選舉，進(jìn)行公示公告。沒有一定文化水平，沒有一定群眾基礎(chǔ)，沒有一定管理經(jīng)驗(yàn)的職工，是通不過這一關(guān)的。

二是在職工福利分房、勞模先進(jìn)評選時，優(yōu)先考慮班長。

我們多名班長因?yàn)樗鶐ьI(lǐng)的班組被評為公司級“六星紅旗班組”，在分房時直接就給了指標(biāo)，這很好地激發(fā)了廣大職工“爭當(dāng)班長”的熱情。

（四）積極開展規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

一是我們企業(yè)積極開展四體系認(rèn)證（ISO9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證、ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證、OHSAS18001職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證和測量體系）、安全標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、6S管理等，這些使企業(yè)整體管理不斷地走向規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。

二是規(guī)定了交接班的“2105”班前會程序。我們在交接班前推進(jìn)2分鐘點(diǎn)名、10分鐘班組交接班和反三違安全提醒、5分鐘講課的“2105”班前會制度，督促班組將安全工作落到實(shí)處。

三是除了規(guī)定的動火、動土、吊裝等八大特種作業(yè)需要辦理安全作業(yè)票證以外，我們對臨時用電、有毒介質(zhì)作業(yè)也自行規(guī)定了安全作業(yè)票證制度，對整體的特種作業(yè)用事先的風(fēng)險辨識、風(fēng)險削減以及“七想七不干”進(jìn)行規(guī)范落實(shí)，很好地保障了作業(yè)安全。

四是注重培育和創(chuàng)建班組特色文化。比如，我們要求每個班組必須要自己的個性化命名、班組愿景、理念和口號，建議班組有本班的LOGO和班歌。我為許多班組編創(chuàng)了班歌，比如：化驗(yàn)中心綜合班的《質(zhì)量安全之歌》和《化精心 為精品》，聯(lián)合三車間運(yùn)行三班的《“2105”之歌》，聯(lián)合一車間運(yùn)行一班的《we are family》，供排水車間運(yùn)行二班的《建設(shè)一流的班》，油氣儲運(yùn)車間的《裝車工之歌》《青年文明號之歌》，等等。可以說，特色文化使得班組更有活力，工作更有成效。

（五）積極打造職工小家，為職工提供舒適的工作環(huán)境

近年來，我廠在生產(chǎn)一線特別是倒班人員的崗位上，開展職工小家建設(shè)，為崗位配備投影儀、藍(lán)牙音響、音樂盒、微波爐、電磁爐、沙發(fā)、茶幾、茶具、茶葉、咖啡、水果、健身器材、讀書角、醫(yī)藥箱、針線包、鮮花、筆墨等等，讓職工在工作的閑暇時間稍作休息，減輕他們的疲勞，讓他們感受到家的溫暖。

二、用創(chuàng)新提升管理

（一）是在班組設(shè)立創(chuàng)新小組。班組創(chuàng)新小組是生產(chǎn)一線職工對在生產(chǎn)操作檢查過程中發(fā)現(xiàn)的各類生產(chǎn)難題、技術(shù)難點(diǎn)和安全隱患，及時召集小組成員共同研究，采用頭腦風(fēng)暴、邀請專家協(xié)助等方法積極解決問題，將解決方案以及在管理過程中提煉出的好點(diǎn)子、好方法報車間、報工會評審獎勵。其目的是提升班組職工的創(chuàng)新意識，通過激勵，從源頭上解決生產(chǎn)中的問題。

（二）堅(jiān)持每半年開展一次廠級小改小革與合理化建議評獎活動。我們對優(yōu)秀成果及時按制度進(jìn)行獎勵，并制作成展板向全廠表彰展示。對優(yōu)秀成果上報上級公司評審，爭取更大獎項(xiàng)。

在這項(xiàng)工作中，我們工會積極做好服務(wù)工作。在上報的成果中，我們發(fā)現(xiàn)，許多職工限于文化水平，有的是會做不會說，有的是會說不會寫，更多的是會寫卻寫不好。所報的原始材料，存在很多的問題，比如標(biāo)題不精簡，邏輯不嚴(yán)明，效益計(jì)算不準(zhǔn)確，語言籠統(tǒng)，不善用數(shù)字說話，標(biāo)點(diǎn)符號錯誤，字體段落格式不對等等。這類成果，如果報到上級公司肯定是要PASS掉的。我自己就多次參與過協(xié)助修改工作，并為此編寫了《經(jīng)濟(jì)技術(shù)創(chuàng)新成果上報材料常見問題分析》，印發(fā)到班組，供職工同志們學(xué)習(xí)提高。

（三）精簡班組臺帳，推進(jìn)班組建設(shè)《一本通》。班組職工是為企業(yè)創(chuàng)造效益最直接的人員，由于他們處于最基層，一般企業(yè)習(xí)慣于把各種記錄報表臺帳，都讓一線職工完成，導(dǎo)致班組出現(xiàn)了“學(xué)習(xí)筆記多、臺帳記錄多、參加活動多”和“技術(shù)水平低、生產(chǎn)效率低、工作情緒低”的“三高”“三低”現(xiàn)象。2017年，我們在六星紅旗班組檢查中，一個班的記錄和臺帳達(dá)到上130余種，滿滿當(dāng)當(dāng)鋪了一大桌。班組成員把很多時間都花在了為保留痕跡的做記錄上，哪有時間保證設(shè)備的最佳運(yùn)行，哪有時間去學(xué)習(xí)新的前沿知識來提升素質(zhì)呢？為此職工也是怨聲載道，管理人員也覺得這種方法有問題。

為此，由工會牽頭負(fù)責(zé)這項(xiàng)班組臺帳記錄精簡問題，首先是從《班組建設(shè)考核細(xì)則》進(jìn)行梳理，將原有的173條刪減為81條，考核總分由685分調(diào)整至340分，實(shí)現(xiàn)了條款和分值的雙減半。同時，我們將許多原來需要做記錄的臺帳改為查看現(xiàn)場或是現(xiàn)場提問，使班組臺帳歸類合并精簡到17本，工會還編制了全廠統(tǒng)一的班組建設(shè)《一本通》，有效減輕了職工的負(fù)擔(dān)，使班組成員能夠輕裝上陣，將更多的精力投入到崗位安全生產(chǎn)和工作學(xué)習(xí)中去。

（四）開展崗位創(chuàng)新、管理創(chuàng)新成果評獎活動。由工會牽頭每年開展一次評獎活動。2018年，我們這項(xiàng)活動共收到各車間上報的82項(xiàng)成果，經(jīng)我們組織評審，評出標(biāo)準(zhǔn)化工具柜、消防互查互學(xué)等獲獎項(xiàng)目12項(xiàng)，其中一二三等獎分別是1項(xiàng)、3項(xiàng)和8項(xiàng)，共獎勵人民幣8200元。我們對獲獎的創(chuàng)新成果，指定對口的專業(yè)部門進(jìn)行推廣和落實(shí)，使得創(chuàng)新成果實(shí)現(xiàn)效益最大化。

（五）開展以“創(chuàng)新、創(chuàng)效、創(chuàng)優(yōu)”為主題的班組“三創(chuàng)”活動。我們的設(shè)備維修班組的先進(jìn)事跡，拍成視頻后，作為延長石油集團(tuán)唯一的代表，于2018年9月起得以在中工網(wǎng)上展播（注：全國共展播了10個作品）。他們的主要做法：一是實(shí)行“工時制”管理，改變原來的“大鍋飯”格局;二是建立全廠設(shè)備網(wǎng)上病歷卡，對設(shè)備故障進(jìn)行預(yù)估分析和預(yù)防性檢修;三是精準(zhǔn)預(yù)備，實(shí)現(xiàn)設(shè)備的“賽車式”快速搶修;四是開發(fā)手機(jī)答題軟件，進(jìn)行日常知識考試和競賽;五是積極創(chuàng)新，3項(xiàng)成果獲得國家專利。

由于榆林煉油廠深處內(nèi)地，加之建廠時間較短，裝置規(guī)模較小，我們在解放思想、科學(xué)管理、文化建設(shè)和科技進(jìn)步等方面無疑是存在許多不足的，我們將不斷地學(xué)習(xí)其他企業(yè)的各項(xiàng)長處，彌補(bǔ)自身不足，實(shí)現(xiàn)共同進(jìn)步。