“漢堡”大作戰之一：麥當勞誕生

李守強

1886年1月，第一次工業革命末期，世界上第一輛汽車在德國誕生。但此后20年間，汽車產量非常小，依賴能工巧匠用手一一組裝。因此汽車價格昂貴，且不可靠，只有富人才負擔得起。直到1908年，美國創業家亨利·福特，不斷創新生產技術，上市第一輛批量生產的T型車——售價950美元，便宜一半以上。當年，T型車銷量達到1萬輛。福特繼續改造，1920年T型車售價降到280美元。此后，汽車成為一種大眾消費品，不再為少數人享用。當最后一輛T型車下線，其銷量達到1500萬輛，在美國市場份額超過50%。

這種標準化思潮對各行各業產生了深遠影響。T型車問世40年后的1948年，理查德·麥當勞和莫里斯·麥當勞兄弟，在加州汽車餐廳里進行一場類似的革命。

麥當勞的誕生

此前，餐飲業和T型車之前的汽車業幾乎一樣：大部分人只有在非常特殊的情況，如人生紀念等，才可能去餐館。而麥當勞兄弟改變了一般人的飲食方式，徹底改造了餐飲業。

最初，麥當勞兄弟做的這一切都是無心插柳的結果。早在1937年時，兩兄弟在加州開了一個以汽車司機為主的路邊快餐店。他們分析后發現，漢堡是創造收入的主要品類，高達80%。因此，他們關掉路邊快餐店，1948年開設了世界上第一家僅提供少量制式餐點的自助快餐廳，最初主要目的是為了降低存貨相關的必要投資。

當時的社會大背景是，二戰后美國經濟繁榮，普通人開始緩慢擺脫大蕭條時的心理狀態。今天，美國八九十歲的老人，即使他們已經晉身中產，依然保有大蕭條時期養成的習慣，鮮少在外用餐。相反，他們的下一代則寧可消費，也不愿委屈自己，這樣的風氣恰好發生在麥當勞兄弟創業期間，他們的漢堡只賣15美分，是其他店家售價的一半。低價的原因是：

（1）壓縮餐食品類至4種：漢堡、薯條、汽水和奶昔。由于品類少，麥當勞兄弟只需要準備四種食材存貨，而其他店則需要準備20-100種食材。

（2）快速服務系統（Speedee Service System）：應用福特生產線理念重塑食品制作，首創餐飲標準化自動作業。完全不懂烹飪技術的工人也能取代優質的廚師，只需12名員工——3人煎肉、2人做奶昔、2人炸薯條、2人組裝、3人負責柜臺點餐——就能輕松在一分鐘服務多名顧客。因為采用自助式，無需雇傭服務員（之前要20多名服務員穿著溜冰鞋為車里的顧客提供遞餐服務）。

（3）縮減開店成本：1950年代開一家麥當勞餐館，包括土地和建筑成本，成本為7.5萬美元;相較之下，其他餐館開店成本超過30萬美元。餐廳設計也很創新：店鋪呈八邊形，實際就是一個被玻璃包圍起來的廚房，顧客能看到標準化食品的制作過程，更重要的是，他們親眼目睹一塵不染的潔凈環境，這也成為麥當勞餐廳重要賣點。

綜上，麥當勞兄弟大幅降低生產成本，將降低的利益轉移給顧客——15美分的低價漢堡，再搭配薯條、奶昔、飲料，開業就一炮而紅，吸引大量人流光顧。店鋪從一開始就賺錢，一年后，利潤超過兩兄弟原本的街邊快餐店，此后利潤持續成長。今天，這一切我們視為理所當然;在當時，全世界都是這個概念的處女地。

不久后，其他餐廳紛紛仿效，尤其在加州，但能達到如麥當勞般“高效”和“整潔”標準的仿效者少之又少。

麥當勞的商業模式擴張

雷伊·克洛克，曾經在一家紙杯公司17年，為明星銷售員，年銷售量達到500萬個。1938年他自己創業，銷售多功能攪拌機——一次能制作5杯奶昔。他走訪了成千上萬家餐廳、攤販及相關行業，多數客戶只用1臺攪拌機就綽綽有余，使用2臺的客戶少之又少。

1954年，當克洛克聽說加州圣伯納迪諾的有一家叫麥當勞的餐廳，總是使用了8臺多功能攪拌機時，他感覺有必要親自去拜訪以探個究竟。當他第一次走進餐廳，便大感震驚。這家汽車餐館沒有設置座位，顧客停好車后，透過窗戶點餐，之后帶回車內享用。上午11點，餐廳開業，短短幾分鐘，停車場就已一位難求，點餐窗口排著長長的人龍，但隊伍的移動速度卻很快。

克洛克立即看出為什么麥當勞需要8臺攪拌機，他們必須一次制作40杯奶昔，才能滿足顧客需求。這給他留下了深刻印象，晚上睡覺時，克洛克回憶道：“麥當勞餐廳遍布全國的愿景浮現在我的腦海中，每家店都需要配備8臺攪拌機。”

第二天，他便約見麥當勞兄弟，提出這家店擁有巨大的潛力，鼓勵兩兄弟繼續開店，并使用他的攪拌機。然而麥當勞兄弟對擴張沒有任何興趣，克洛克立即自告奮勇：你們看我行不行？——當時他已經52歲，在那個年代，同齡人多半都已準備退休，并且他被多種病痛折磨。

一周后，經過仔細考慮，克洛克與麥當勞兄弟簽訂了一份特許經營合同。從長期來看，這是一次偉大的開端，然而道路是曲折的，克洛克很快面臨棘手的困境。

先是特許經營權合同險存在巨大的隱患，差點讓克洛克功虧一簣。協議要求他必須完全復制麥當勞兄弟的餐廳，絲毫不能有所差異。然而，伊利諾伊州與加州的環境迥異，店鋪設計必須因地制宜進行調整。但所有的細節，必須經過麥當勞兄弟郵寄的同意書方可施行。久而久之，雙方矛盾開始升級。

而更嚴重的問題是，克洛克發現要重點展店的庫克郡，已經在他之前被人買走了特許經營權，而麥當勞兄弟竟然忘記告訴他。無奈之下，克洛克冷靜下來，提出買斷該地區的經營權，對方開價2.5萬美元。因為資金困難，克洛克只能提出2萬美元出售自己50%股權，雖然這項投資最后價值數十億美元，但當時無人愿意接手。最后，他只好設法向銀行貸款。此后克洛克陷入資金鏈斷裂的風險。

克洛克與麥當勞兄弟之間的協議規定，每一個特許經營權收費不能超過950美元，對加盟者的銷售收入抽成比例不能超過1.9%，其中0.5%的抽成要轉付給麥當勞兄弟。這對加盟者來說是非常棒的條件，但對克洛克來說，這些條件可能短期導致他陷入災難。因為每出售一個新的特許經營權，克洛克就會先產生負現金流——1.4%的收入提成無法彌補他為加盟者提供開辦服務所產生的成本。

為何克洛克不另起爐灶？他考慮過這個選擇，但克洛克一向秉承推銷員的經商方法，這是他的強項，也是他的弱點。他感覺“麥當勞”會是個暢銷的品牌，而克洛克（與煤渣[crock]發音相同）聽起來一點也沒有吸引力。麥當勞的系統是一個完整的產品，他深知這套完整的體系產品絕對暢銷。直接承襲，就能延續麥當勞兄弟的專業和多年的經驗，這正是克洛克所欠缺的。他抱著銷售員的樂觀精神，相信自己定能解決協議的問題，但這種樂觀用錯了地方，麥當勞兄弟絲毫不肯讓步。

1955年4月，克洛克的第一家麥當勞餐廳開業。當天收入達到366美元，這讓他感到振奮。今天看，這收入實在沒什么可說的，但這是2440筆成交量、15美分客單價、服務1000名顧客完成的。由于資金緊張，克洛克希望這家示范店能夠吸引該地區的特許經營加盟者，但未能如愿。

不久，克洛克還是意外收獲了新的人才：哈利·桑尼伯恩、一位財務融資天才。他有豐富的特許經營運營經驗，曾擔任美味冰品（Tastee-Freez）的副總，當時管理1500家分店，欲復制冰雪皇后的模式。桑尼伯恩告訴克洛克，從對街看一眼，他就知道麥當勞餐廳絕對會成功，愿意加入克洛克的事業。

當時克洛克只有一名員工，在買斷經營權后，他已捉禁見肘。但他保持極端自信，認定利潤會隨著營業額滾滾而來。

桑尼伯恩的到來彌補了克洛克的缺陷，他只要100美元周薪（僅為在美味冰品薪水的1/4）。若非如此，克洛克根本雇不起桑尼伯恩。由于特許經營協議的短期瑕疵，截至1960年的五年間，麥當勞總收入達7500萬美元，但盈利僅有15.9萬美元，克洛克本人甚至到1961年才開始領薪。

克洛克和桑尼伯恩是兩個完全迥異的人，克洛克性格外向，很有群眾魅力，喜歡推銷，且專注在漢堡的銷售。相反，桑尼伯恩性格內向，對漢堡毫無興趣，甚至不喜歡吃漢堡，吸引他加入的原因是他相信麥當勞會快速成長、一飛沖天。克洛克對此心知肚明，他精于判斷人的性格，知道桑尼伯恩愿意和他一樣，可以整年無休、完全投入事業。克洛克用人不疑，完全授權，將財務和融資放手讓他來主導，桑尼伯恩很快證明了自己的價值，后文將有闡述。

作者為君茂資本合伙人