訂閱會員制的三種模式

王子威

美國倉儲會員制超市巨頭Costco，其國內的首家門店已經在上海閔行正式開門迎客。開業即停業，火爆到關門，Costco開業的盛況刷爆各大社交媒體。而繼上海店之后，Costco重慶店的開業，正式進入倒計時。

超級會員體系，不僅僅是Costco獨有的，而是隨處可見的。

在超級會員體系當中，訂閱會員制是最常見的模型，而訂閱會員制本身也從最傳統的增值服務型、門票型發展到了生態體系型。

增值服務型

對于訂閱體系來說，最為常見的模式就是增值服務型。

簡單地說，服務是免費的，不過你可以付費享受更多服務、特權。這套體系的核心在于，能否讓用戶“由奢入儉難”，也就是說，體驗或購買過服務后，就再也無法忍受非會員體驗，由此形成復購。或者，如果你更厲害些，將訂閱體系變成一個“社交貨幣”——看著就顯示出與眾不同，那么也能產生很高的復購。

經典的案例是近期上市的QQ音樂，它包括2種會員，豪華綠鉆和付費音樂包。

其中，綠鉆的特權在4大方面，包括音樂特權（12項）、付費音樂特權（3項）、身份特權（11項）和生活特權（10項），以及一套詳細的成長曲線；而付費音樂包又包括豪華版（12元/月）和普通版（8元/月），特權核心就是可以下載付費音樂到本地、無損音樂試聽等。

這套訂閱服務的特點是，會員到期后，部分音樂只能聽大約1/4的時間，然后就跳到下一首了……

類似的邏輯，還有百度云、騰訊云這類網盤——你可以免費使用，不過存儲空間小、下載速度差，而且只要用過會員服務，基本就回不去了。此外，增值型訂閱會員如微博這類社交媒體，愛奇藝、優酷等視頻媒體。

門票型

門票型訂閱會員，在這套體系中，用戶必須是付費會員才可以使用企業提供的服務，而對于企業來說，會員費這種“門票收入”在財報中屬于重要的收入來源，甚至是唯一來源。

Costco是世界第2大零售商，它在今年8月底進入中國后就引發了一大波免費的刷屏和文章分析。其模式就是典型的門票型訂閱會員制。

表面上，Costco精選冠軍商品，大批量采購，并且可以讓前來囤貨的美國高端中產階級直接開著車，消磨長時間來采購。因為商品和服務都直接命中這群高端中產階級的核心訴求，所以Costco就有了直接通過會員制——年費60美元或120美元，讓消費者繳納門票的底氣。

觀察其2018年財報就會發現，Costco中的商品相當于一分錢沒賺。但是會員費收入奇跡般地和收歸企業總利潤在數字上接近。

這一切甚至可以理解為，每筆會員費直接就是最終利潤，企業最終凈利潤之和與會員數量相關。可以說，作為一個實體商業，這個邏輯是非常可怕了。

Netflix是線上端門票型訂閱體系的代表。它的收入就是訂閱費，分為3檔，差異在于提供不同清晰度的流媒體播放服務，價格在不同國家也有差異。

消費者可以試用1個月，之后每個月必須支付費用才可以繼續使用服務，這也是典型的門票型訂閱體系。

和Costco的不同在于，Netflix在視頻中的海量埋點讓它可以清晰地了解每一個用戶的觀影動作——例如是否跳過片尾，是否暫停，在哪里暫停等，再基于對海量視頻、電影、劇集本身的標簽，Netflix就可以通過大數據、人工智能進行匹配、推薦，讓訂閱者可以不停歇地刷劇，于是不停地續費會員。

生態體系型

生態體系型對于訂閱體系來說，最終的發展目標就是生態型，一個訂閱可以超越訂閱本身的更多服務，例如體系內所有相關業務，或者一套跨生態的相關業務。

美國：亞馬遜Prime

Prime可以說是生態體系型訂閱體系的標桿了，通過一年119美元的年費，Prime會員可以免費使用包括物流特權（6項）、流媒體特權（5項）、購物特權（10項）、閱讀特權（3項）、其他特權（2項）在內的全部特權，而且基本每年都會免費添加新的服務、特權。

2018年，據JP Morgan的估算，這套119美元的訂閱體系價值在784美元左右。而從財報看，2018年，亞馬遜Prime全球收入達到141.68億美元，光美國的Prime用戶已經超過1億。

此外，第三方數據顯示，Prime會員年均消費1 400美元，非Prime會員年均消費600美元。于是，我們做一個粗略的估算，這套會員體系每年甚至可以給亞馬遜帶來額外約300億美元的收入。可以說，亞馬遜Prime是全球范圍內最成功的to C生態型訂閱體系了。

中國：阿里88VIP

當亞馬遜和Costco的會員模式大獲成功后，國內零售商也開始關注這種訂閱體系下的超級會員模式。于是阿里推出88VIP，這套包含阿里系幾乎所有業務的會員體系年費888元，當用戶的“淘氣值”達到1 000分后，就可以以88元的價格獲得。

日本：蔦屋T卡

如果說亞馬遜Prime、阿里88VIP主要還是to C的，那么日本蔦屋書店母公司CCC打造的“T卡”就是個很to B的體系了，雖然并不是純粹的訂閱體系，但是其邏輯也是很值得關注的。

蔦屋T卡推出于2003年10月，截至2018年5月，T卡已經連接了日本179家商社超過94萬家店鋪。截至2018年9月，全日本共有6 788萬對獨立且活躍用戶，這里的“對”是指“若某人有多張卡時也被視為一張”，“活躍”是指在過去一年內使用過至少一次。但是別忘了，2018年日本的人口數量為1.27億，相當于54%的日本人都使用這個體系。

T卡的邏輯，其實就是商鋪間消費積分的通用，1積分對應1日元。比如小明在便利店消費時，累積了10積分，此時該便利店便會向CCC公司抵押10日元換取這10積分；小明又去某書店消費時，支付了10積分，此時CCC便會向該書店支付10日元以抵消這10個積分；消費后，小明獲得書店給予的50積分，此時書店再與CCC處理50積分和50日元間的兌換。

所以CCC并不會從積分本身去收取費用，可以說是一套“利他”的商業系統。對于CCC本身來說，其盈利點在于兩部分，其一是卡本身，因為T卡有兩種，普通的純會員卡和會員信用卡，其中信用卡可以幫助CCC獲得相關盈利；其二，當累積了海量消費者的全時間消費后，那么就可以為B端提供針對他們需求的大數據分析、用戶洞察，這樣就成為CCC重要的盈利源。

訂閱會員制是會員體系中的一個種類，目前常見的就是上述3種，當然在實施過程中，加入更多的體驗、層級等都是可以考慮的。不過，更重要的一點是，由訂閱體系獲得的用戶是需要時間來培養的，一般來說只有權益增加才好，盡量不要出現各類的權益變動，因為此類變動很容易讓用戶產生逆反心理甚至對商家的不信任，反而得不償失。