納什磨內功

何己派

快速走紅、猛烈競爭、分化洗牌，在聯合辦公領域待了6年的張劍，比多數人更能感受到行業的冷暖交替。

2014-2015年間，國內聯合辦公空間（含孵化器）的數量從50家發展到2300家，翻了46倍。 萬人追捧過后，行業迅速降溫。VCSaaS數據顯示，2018年至2019年3月，聯合辦公品牌減少約40個，發展緩慢、瀕臨破產倒閉狀態的聯合辦公品牌占比達28.1%。

行業迅速分化，一邊是聯合辦公巨頭WeWork在爭議聲中即將上市，一邊是國內頭部玩家們，正努力撕掉“二房東”的標簽。

張劍所創辦的納什空間，是變革中的一員。從改造望京一個空置8年的廢棄游泳池開始，截至目前，納什空間的空間運營規模超過100萬平方米，累計服務企業超2.6萬家。

3月，納什空間獲批聯合辦公行業首單ABS，發行規模為2億元人民幣，成為行業“寒冬”中第一家“吃螃蟹”的企業。

張劍說，人和公司都要在低谷中磨煉，行業發展到后面，湊熱鬧的漸漸消失，留下來的一批才是真正想做事的。

以下根據張劍采訪整理：

空間增值

2013年，我們創辦納什空間，推出“超級工作室”，面向小企業提供獨立辦公空間。之后，我們布局了聯合辦公項目、商業辦公綜合體，還延展了園區里的辦公場景。

我們的產品對應企業發展周期，盡管仍主要服務小企業客戶，但內涵已擴展至個人企業、中小型創業公司和大企業分支機構。目前大企業分支機構的入駐比例，約占總數四分之一。

企業的需求分兩類：一是能不能幫他們賺錢、拉融資、拉客戶，這是關乎生存的首要任務。二是能不能幫他們省成本、省精力。

納什空間是從“省”的角度切入的。過去企業新開辦公室，基本需要半年，前兩個月找房和裝修，而后折騰招人，入駐聯合辦公可以解決效率問題。

把該省的錢和時間省下來，然后我們為客戶做增量。比如，納什空間和北京銀行等都有合作，為企業客戶對接各種金融服務。中國的企業征信是大問題，怎么把好的金融資源對接優質客戶，怎么定義優質客戶，我們聯合芝麻信用在共同探索。政務類服務也一樣。其實政府有許多激勵和補貼制度扶持優秀企業，不少企業符合條件但不知道。

基于“空間即服務”的理念，納什空間提供的服務可分成兩塊：第一，是與空間相關的直接服務，例如智能辦公、視頻會議、云打印，以及日常保潔維修等。第二，是與企業相關的延展性服務，比如工商納稅、融資等各種資質和補貼項目。后者我們組建了專門的企業服務專家團隊，有幾十人規模，分布在不同城市。

企業服務中，比較成熟的服務模塊如社保，我們選擇與外部機構合作。自營層面，從納什資本、納什政務、納什學院到納什企服，我們會先選幾個方向建立品牌知名度。

我們選擇服務有幾條原則：首先，得是最受企業客戶青睞的;其次，要與納什空間的聯合辦公基因相配合;最后，市場成熟度也很重要。市面上沒有成熟的團隊或方案，我們就必須自己做。

精細運營

納什空間的自我定位，是面向未來的辦公基礎設施。我們按樂高的思路，把底層基礎模塊做到標準化，再往上疊加服務。

越發達的國家和地區，辦公理念越先進，要求也越高，這背后是供應鏈、研發能力、標準化模塊的持續投資。像Wi-Fi的配置，除了接個路由器，還要考慮怎么做到網絡信號的全覆蓋和穩定性。路由器應放在哪個位置，一個房間或多個房間配備多少個路由器，這些是看不見的標準化運營，但最后出來的效果截然不同。

公司相對個人，對辦公空間要求很復雜，涉及N種組織架構。強勢老板的辦公室，就可能占公司整體面積的三分之一，有的老板則只需要安排一個工位，還有的公司有多名合伙人。即便同樣100人的公司，不同崗位的占比各不相同，部門所需的面積和辦公方式上就有巨大差別。

不光提供辦公空間，我們想成為未來辦公方式的倡導者，堅持我們認為正確的東西。燈碧輝煌的效果、大理石元素沒必要，但一把好的椅子不能省。我們希望把這樣的理念傳達給更多企業。

現在整個行業仍處于同質化階段，我們與友商最大的差別和優勢，在于產品形態，是“獨立+聯合”的模式。今年，超級辦公室正在做3.0版本的升級，就像iPhone一樣，我們也在不斷迭代和改變產品。

增長方面，我們正在轉向存量激勵，服務的客戶數量將不斷增長，今年預計將新增超3000家，但面積規模不會增加太多。目前，我們北京公司已經盈利，集團預計到年底基本實現盈利。

WeWork即將上市，對國內聯合辦公行業而言，這是提升公眾對行業認知度的好事。按我的理解，WeWork做的是美國客戶的全球化，納什空間目前做的是中國客戶的全國化，未來會是中國客戶的全球化。

中國做聯合辦公市場的優勢，在于體量足夠大。我想未來三年，國內一定會跑出一家能與WeWork對抗的企業，盡管目前國內玩家的融資和估值情況還相差較遠，但最后拼的不是誰錢多，而是團隊能力及對中國客戶的理解。

本土玩家理解中國客戶的需求，調節產品、市場策略的反應是很快的，外企的國際化體系決定了他們需要考慮全世界客戶。