量子時代戰略新范式

許正

2016年底，我受邀參加一家大型企業的戰略研討會時，這家企業正面臨著迄今為止最大的一次危機。由于原材料價格斷崖式下跌帶來的庫存浮虧，以及市場的急劇萎縮，這家公司的虧損正在迅速擴大，而且沒有止跌的跡象。

在會上，負責企業戰略的副總裁，向大家羅列了他們對市場數據的分析，未來趨勢和走向的判斷，并給出了新的戰略建議。雖然這個部門每年都在為公司上一年的戰略質詢做各種各樣的匯報和分析材料，為來年的戰略規劃付出大量的心血。但其他人對他們部門的工作成果卻并不認可，也不關心，尤其是在企業出現斷崖式危機時，更加如此。因為這些所謂的戰略對企業現狀并不能帶去實際的幫助。

其實，按照經典的戰略流程和方法，這位領導和他的團隊并沒有做錯什么。他們用的工具和方法甚至都是最好的。只是他們沒有意識到，我們所處的時代已經變了。過去我們所習慣的方法、工具，乃至組織方式，都源于17世紀的牛頓物理學時代，而要應付現代世界的快速改變，這些方法和思維體系已經嚴重落伍了。

戰略進入量子時代

過去，科學家們認為，光粒子這種微小的物理個體，應該具有牛頓時代確定的粒子物理特性，那就是可觀測、可測量。但通過實驗科學家卻發現，其實它是不確定、不可預測、不可控的。

如果說牛頓時代的機械物理觀讓我們對事物之間線性的、簡單的物理因果關系有了基本認知，那量子思維則在啟發我們重新思考這個世界是否存在著某些隱含的秩序。這些秩序已經超出了事物之間表面的因果關聯和互相力的作用，而有更深層的我們所不知道的某種秩序。

如同薛定諤貓的理想實驗，以機械物理時代的觀點，世界是純粹客觀的，觀察者可以置身事外來觀察這個物理世界的運作，了解其中的規律，并且用精確的數學公式表述它，甚至來預測它，從而可以干預和控制它。

因此，我們需要重新認知與世界的關系。如果按照機械物理時代的觀點，我們是在對這個世界施加觀察和控制的話，那么量子時代的觀點，則認為我們是通過參與塑造了這個世界，我們的行動和參與本身就是這個世界形成不可缺少的關鍵原因。

如果用量子力學的觀點思考，在組織中，這種參與導致了波函數的塌縮，會有多少種可能的波函數的塌縮呢？可以說有多少種參與的方式，就有多少種塌縮的方式。

過去由那些少數精英和專家進行分析、研究、決策和選擇的過程，只是創造了某一種波函數的塌縮，如果由更多的人參與進來呢？不同的人會以各自的角度制造出獨特的波函數，而不同的波函數交織在一起的時候，我們就可以看到事物可能存在的各個面向，類似盲人摸象。所以參與者的參與決定了我們對事物的理解，也決定了這個狀態到底是什么。在戰略制定過程中，參與者決定了我們選擇的戰略是什么，而在戰略的執行過程中，參與者決定了執行的結果是什么。

如果說在機械物理時代，我們認為所有的認知是客觀的，所有執行的過程也是可以被預先計劃的，所有執行的結果是可以被控制和管理的。那么在量子科學時代，我們需要重新認識我們和世界的關系，重新思考這個建立在傳統思維中的戰略范式該如何去更新。

戰略管理新范式

在戰略這一概念所產生并且興盛的工業時代，戰略的理論基礎正是基于這個世界是可以被預測的，甚至對手的行為和市場競爭也是可以被預測和管理的。企業的戰略方向一旦確立，資源的分配一旦到位，在很大程度上可以帶來可預測的成果。

企業高管、商學院的教授和咨詢公司的專家們，也因此逐漸形成了一套成熟的戰略制定的范式：收集資料和信息，在一個較長的時間段里鉆研，提出戰略構想和措施，包括一系列的戰略舉措、組織設置和資源分配的計劃，然后付諸實施。在這個過程中通過數據的持續收集進行反饋，通過一年乃至更長的時間周期再進行戰略調整。這通常是戰略制定和執行的標準范式。

但在過去這些年里，我們發現企業制定戰略的效用大大下降了，戰略構想似乎越來越難以形成有效的市場成果。尤其是市場的快速變化往往讓我們猝不及防，就像文中開始所講的那個企業一樣。誰能確保所做的研究是緊跟現實的？我們依據的數據大多是過去的，過去的數據真的可以預測未來嗎？更讓人抓狂的是，我們已經積累了無數的戰略方法和工具，以至于學了無數的成敗案例以后，自己已經不知道從哪里下手了。

關于我們這個變化的新時代，上世紀90年代的美國軍事學家們曾經提出了現代戰爭的四個特征，簡稱VUCA，分別是易變性（volatility）、不確定性（uncertainty）、復雜性（complexity）和模糊性（ambiguity）的首字母縮寫。寶潔公司的首席運營官羅伯特·麥克唐納借用這一術語來描述這一新的商業世界，并且被企業界迅速接受。VUCA時代的到來，正是我們所處的量子時代的新現實，未來我們可以從3個方面關注這種范式的轉移。

與市場同步實驗

在量子時代，世界不再是可控的，甚至是難以預測的。基于這個認知，我們與其說是從過去的經驗和方法中找到未來的路徑，倒不如說應該專注于當下的學習，匯聚當下的智慧，從而看到那個可以邁向未來的新的戰略生成和戰略方向。

谷歌眼鏡在2012年首次推出的時候，獲得了市場的一片贊譽。大家認為這一款極酷的、富有科技含量的產品，會把可穿戴技術帶到一個新的高度，將會對這個市場帶來顛覆性的影響。

但這個被寄予厚望的科技互聯時代的寵兒，其高昂的成本一直無法降低，甚至因為它過于強大的拍照、攝像和在線搜索功能，會帶來公眾隱私的泄露和各種安全威脅，被許多公共場所禁止進入。面對這些未曾預料的窘境，谷歌公司在2015年1月被迫停止了谷歌眼鏡的業務。這一具有劃時代意義的科技產品，隨之被并入了谷歌的另外一個部門。

難道谷歌公司的決策者們和產品研發的高管們，沒有預測到這一高成本和高安全隱患的產品會落得如此窘境嗎？這個戰略構想中到底出了什么問題？

傳統的戰略范式，讓我們從多年形成的經驗中學習，從積累的大量數據中尋找規律。而面對這個不確定的未來世界和各種迅速變化的市場趨勢，什么是更好的決策和學習方式？

我們可能要逐漸適應從當下學習，從當下與市場同步的實驗中獲取洞察和知識，并且做出一個個在當下恰當的決策，這是戰略范式的根本改變。這個改變不是要求我們放棄在漫長的戰略規劃過程中，去尋找公司未來的方向，而是在每個最接近事實和市場反應的時刻，決定一個更加恰當的可以持續成功的下一步。

為了使得決策更加敏捷，我們需要去偽存真，找出其中的關鍵主線，將整個戰略過程的流程進行簡化，而且要將現在越來越割裂的戰略研究、戰略制定、戰略執行、戰略評價體系，變成一個端到端的、簡捷高效的、一體化的流程。

和利益相關者共同創造

在牛頓時代思維的影響下，我們認為企業這種組織雖然和很多利益相關者有關，但組織和利益相關者之間的關系是明確的，邊界是清晰的。我們和供應商是買賣關系，和客戶是提供產品與服務、并且獲得相應回報的關系。這種清晰的邊界決定了我們的行為方式。

但在量子時代，這一切思維方式都發生了改變。既然對任何一個問題的界定都來自于我們的參與，而這種參與將使得多種疊加態產生量子波函數的塌縮，那么不同人員的參與所產生的塌縮狀態當然是不同的。

過去我們在進行產品的研發、制造乃至銷售的過程中，都是獨立運行，當需求的變化越來越快，信息的溝通和交流越來越頻繁時，我們獨自的緩慢的決策就很難跟得上這個快速的變化。而當我們意識到與利益相關者共同創造、共同協同工作，可以讓我們共同創造那個決定性的狀態時，就已經將利益相關者變成了一個可以協同工作的整體，而不是分割的部分。

與利益相關者進行共同創造，還包含我們員工和內部資源的智慧。因為在實踐中我們發現，當更多人的群體智慧在一起進行碰撞的時候，那些過去從來沒有被發現的閃亮點子，以及可以給企業帶來突破性變化的想法屢屢出現。在這個群體性智慧參與共創的過程中，那些來自于不同維度的視角、觀點，讓我們創造了一個新的現實，或者套用量子理論的話講，我們制造了一種奇異的波函數的塌縮。

從行動中獲得啟示

牛頓物理學注重預測和控制，因為他們相信通過對事物的賦值，可以了解它們的特征，知道了內在規律，我們可以把控這個世界。但量子力學告訴我們，除非我們參與進去，否則這個世界的狀態是不確定的。

在行動當中，我們不僅在創造著未來，也需要洞悉這個過程帶給我們的啟示。這不是那些孤立的數據、不相關的信息，或者經過我們大腦所篩選的那些得以認可的觀點的羅列，而是一種全面的洞悉。

這種啟示所蘊含的信息是全面的，不是單方向的，在這個過程中我們需要敞開內心，讓我們的感知和行動融為一體，去判斷這樣的戰略行為與我們最初的意圖是否相符，并且去感知來自各個方向和維度的信息和能量。

對于已經被牛頓時代思維方式完全固化的人來說，這種心靈轉變可能很困難。尤其是在今天的互聯網時代，以及人工智能高速發展的新時期，這種轉變愈發困難。因為我們很多人的心靈已經被程序化和格式化了：我們每天上網遵循設定的程序路徑，我們的工作被嚴格地編程，并且要與計算機的程序完全相符。

任何一個基于行動和當下的反饋都是無法設定的。有經驗的人都知道，嚴謹的邏輯思維、不敢越雷池半步的定量分析，其實是戰略思維的殺手。傳統的戰略制定中那些充滿了枯燥、乏味和冗長的數據分析，為什么常常顯得沒有用處？因為它只是渺小的個體頭腦中所呈現的狹窄的邏輯片段而已。對于廣闊的不確定的當下和未來世界，再怎么復雜的疏理和分析都很渺小。

傳統的企業戰略制定的過程更加關注使用成型的架構，結合市場數據和企業目標進行任務的計劃和分解，以及建立資源的匹配，并且形成完備的績效考核體系，很多企業在此基礎上將戰略工作任務書下發給各個部門。龐大的公司架構，甚至還會為各個業務子公司進行持續的戰略分解，這就是各個企業所熟知的經典的戰略計劃的基本框架。如果說這一框架曾經有效，那是在簡單和靜態的業務環境中。但當更多的人和信息聯系在一起，當環境變得更加動態，也就是當我們面對一個真實的量子世界時，這個方法不可能產出有效的業務結果。

當前，很多企業高層管理者發現企業變革、組織再造和戰略制定之間已經產生了嚴重的脫鉤。這些企業內的實踐已經演化成了互不相關的獨立系統，在組織內部制定戰略進行組織再造乃至組織變革，似乎成了思維嚴謹的學術課題。但任何一位企業戰略的實踐者都知道，真正的企業變革不是發生在計劃層面，而是發生在人的行為層面，它的背后是經營理念，甚至企業價值觀的改變。

在今天，我們需要從牛頓思維向量子思維，進行深刻的思維方式的轉變，需要摒棄思維框架的局限，專注于行動，并關注行動所帶來的啟發，這將有利于我們順利地邁進對量子時代各種新技術和新理論的使用。