Costco模式不能照搬

王新喜

全球最大會員超市Costco進入中國上海，引發(fā)大搶購，盛況刷爆社交媒體，最終導(dǎo)致Costco開業(yè)即停業(yè)，火爆到關(guān)門。這種火爆場景也推動Costco當日股價上漲，市值達到1 286.44億美元。

但Costco在中國能成功嗎？很難。

其開業(yè)火爆有幾點原因：第一，開業(yè)當天大打折；第二，眾多消費者嘗試新鮮事物的跟風(fēng)慣性；第三，開業(yè)選址位于上海閔行、青浦、松江三區(qū)交界。但這幾點原因其實跟它的商業(yè)模式關(guān)系不大。

Costco規(guī)定所有商品毛利率不超過14%，低于一般超市的毛利率（15%～25%）。在盈利模式上，利潤來源于會員年費，從營收上也體現(xiàn)了這點：2018財年，Costco會員費收入為31.42億美元，而其2018財年的凈利潤為31.34億美元。也就是說，Costco營業(yè)利潤基本來自會員，會員的持續(xù)增長決定了其營業(yè)利潤的增長。但其會員制對標的是熱愛囤貨的美國中產(chǎn)家庭消費者以及美國的市場環(huán)境。

Costco適合美國中產(chǎn)文化的土壤，但放到中國未必適應(yīng)。

第一，兩國消費環(huán)境不同。美國除少數(shù)大城市，其他地方都是地廣人稀，缺乏中國式密集的商業(yè)區(qū)，電商物流成本高，所以需要Costco這種批零模式—各種新鮮食品、衣物、車輛服務(wù)以及裝修服務(wù)等一應(yīng)俱全，適合中產(chǎn)家庭周末開車去，一次性完成一周的全部補給。到了中國，美國的優(yōu)勢基本都沒了，從一線城市來看，從前置倉的布局到新零售的改造已經(jīng)相對完善，Costco在物流效率上可能并不占優(yōu)勢。中國的趨勢是半小時就能送貨上門的超市配送業(yè)務(wù)，但Costco與中國當下的消費走向是背道而馳的。

第二，會員市場不同。Costco的生意能成，主要在于會員持續(xù)增長，在美國，Costco面對的是一個相對簡單的市場，在中國則面臨諸多復(fù)雜性。Costco會員卡很可能成為黃牛黨的商機，黃?；頌闀T的大中型中介商，通過服務(wù)大量散客生意，從中抽租。

第三，會員+折扣+SKU少的模式在中國市場并不新鮮。網(wǎng)易嚴選其實也接近Costco，但其發(fā)展現(xiàn)狀仍處于小而美的狀態(tài)。此外，麥德龍也是這種模式，但麥德龍的現(xiàn)狀或許能讓Costco看到未來在中國市場的風(fēng)險。

第四，Costco一旦停止促銷，它的商品價格競爭力就很難維持了。Costco的商品價格放到中國市場并不便宜，況且要在國內(nèi)拼物美價廉的選擇，拼價格戰(zhàn)，還沒有國外企業(yè)能夠在價格戰(zhàn)上打贏國內(nèi)公司，Costco未來在中國也很難拼得過電商。

Costco的局限性在于，它依然是一個傳統(tǒng)商超的生意，一個大賣場的輻射力基本停留在周圍半徑幾公里范圍。作為超市業(yè)態(tài)，它無法像電商巨頭那樣全國范圍輻射，它要滲透到更多群體，就要不斷在更多城市開店，這是一個典型的重生意。而國內(nèi)不同地域消費水平、人群密度、輻射半徑不同，帶來的會員收益完全不一樣，這注定了它在中國市場是一門高投入但回報面臨諸多不確定的生意。

但從另一面來看，Costco的模式或是中國未來零售的一個樣本。

Costco實現(xiàn)了國內(nèi)不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)夢寐以求的東西，即產(chǎn)品本身不賺錢，從服務(wù)模式中賺錢，所謂的服務(wù)模式當然也包括會員模式。新零售的本質(zhì)還需要通過一整套服務(wù)模式建立穩(wěn)定的用戶忠誠度與黏性。

總的來說，Costco要在中國市場活下來，需要干兩件事。

其一是本土化適應(yīng)與改造。它必須真實理解選址周圍服務(wù)群體的起居出行、收入水平、生活節(jié)奏、購物習(xí)慣與偏好，真正提供合適的商品與服務(wù)。從消費體驗來看，宜家其實就是Costco的一個學(xué)習(xí)樣本。

其二，如何扛住未來中國市場玩家對Costco模式的復(fù)制，而最終實現(xiàn)通過類似的服務(wù)以更低價格在本土市場對Costco的反超。

Costco模式是中國新零售學(xué)習(xí)的一個樣本，但完全將Costco模式搬到中國未必合適。Costco還需要沉淀，開業(yè)的火爆并不意味著它未來能持續(xù)火爆下去，能否成功還要看它的本土化適應(yīng)能力，這或許要等三五年才能見分曉。