提升銀行營業網點綜合競爭力的思考

王珣

摘要：當前，各大股份制商業銀行都在全力強化自身建設，城市中心區同業金融競爭日趨激烈。銀行營業機構如何能在激烈的同業金融競爭中發揮好商業金融主渠道的作用，如何通過提升綜合競爭力和執行力推動業務快速發展，全面控制風險，成為各大商業銀行急需解決的問題，立足中國建設銀行營業網點自身及經營環境，就提升營業網點綜合競爭力進行粗淺的思考。

關鍵詞：營業網點;競爭力;執行力;控制力

中圖分類號：F832.2 ? ?文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2019）08-0108-02

在當前經濟新常態和互聯網金融的大環境下，我國銀行業所面臨的金融環境正發生全面并且深刻的變革。利率市場化、互聯網金融等對銀行業的傳統經營模式帶來了強力的沖擊，銀行業面臨的經營環境愈發復雜，盈利空間不斷被壓縮，并且同業金融競爭日趨激烈。基層營業網點作為商業銀行最基本的單元，不僅是客戶拓展維護、產品服務營銷的核心陣地，更是線上渠道及智能場景的落腳點，并且商業銀行特定業務的復雜性及風險控制的嚴格性，決定了銀行基層營業網點具有不可替代的作用。特別是近兩年來，網絡用戶數量增速放緩，線上渠道的流量紅利逐漸減弱，線下渠道迎來了價值重估的難得機遇。營業網點作為銀行線下渠道的主要構成，其綜合競爭力的高低是影響商業銀行整體競爭力水平的重要因素。因此，如何整合線下渠道資源，提升營業網點綜合競爭力成為各家銀行面臨的重要課題。

營業網點是銀行業務經營的最前沿和經營效益的重要支撐，營業網點競爭能力是商業銀行最主要的核心競爭力。2014年以來中國建設銀行將“綜合性經營、多功能服務、集約化發展、創新型銀行、智慧型銀行”的轉型方向納入了建行發展戰略。轉型戰略實施已初步構建了產品豐富、優質全面、響應及時、服務便捷、客戶體驗市場領先的多功能服務體系。營業網點可以辦理綜合業務，客戶體驗得到了明顯改善。

隨著轉型推進，全員的創新型銀行建設意識、智慧型銀行服務理念在網點得到很好體現。建行營業網點在同業競爭中能夠獲得市場、客戶的認可，集中體現在：一是單點型支行的客戶群體更加豐富。按照轉型思路，網點改變了以往單一的業務模式，個人、公司類、小企業類客戶群體不斷增加，網點維護的客戶群更多。二是網點業務更加多樣。日前網點能夠辦理的業務多，涉及個人金融、信用卡、對公業務、電子銀行、普惠金融等，而且產品關聯性增強。三是網點能夠迅速鎖定客戶，并提供綜合金融解決方案。在日常經營中，有客戶資源，網點就能迅速對接，并全方位滿足客戶多樣化需求，提供綜合化、定制化金融解決方案，全面挖掘和增進客戶價值。四是公私聯動，員工能力較強。網點“以客戶為中心”，通過建行現有的多功能平臺，滿足客戶需求一點接入、一攬子產品配置、一站式綜合解決。

但是，隨著經濟轉型升級和金融市場改革開放，客戶金融需求呈現出多樣化、復雜化、專業化等特點。網點也存在一些不足，主要體現在：一是網點集約化還需加強。目前網點推進了流程再造，優化配置了經營要素，但網點依舊會存在一線人員緊張，服務供給能力不足的問題。盡管智能化、標準化的改革工作釋放了大量的柜面服務人員，但一線人員緊張的情況并沒有得到實質性的緩解，廳堂服務能力嚴重不足，存在客戶經理少、客戶經理一對多業務的情況。這導致進門客戶得不到及時關注，所遇到的問題不能及時跟進和妥善解決，客戶體驗不佳。二是創新驅動不強。網點主要還是以上級行推動的創新為主，員工參與的產品不多，創新積極性不足等。三是個別產品價格優勢不明顯。相對于當地銀行，建設銀行的個別產品價格相對較高，客戶大多選擇在他行辦理，造成客戶貢獻度不高現象。四是網點員工被日常常規性工作束縛，很難做到全方位營銷。

如何提高網點產能，增強網點競爭能力，再造建設銀行網點優勢，是營業支行網點需要思考的問題。這就需要網點立足于自身經營特點，探索出了一條適合自身發展的道路。需要對網點競爭力進行綜合評價，分析差異尋找影響經營效益的核心問題，通過彌補低效網點在分析結果中暴露出的短板，來提升網點競爭力。

第一，優化人員配置。一是需要完善人才管理機制，確保各個崗位人員應能上能下，能退能進;二是積極開展各崗位業務培訓，提升人員素質，有計劃、分層次地對各崗位人員開展業務培訓，培養一批擁有豐富業務知識、熟練操作技能的高素質人才，提高員工操作技能及服務水平，強化市場拓展職能;三是優化勞動組合，打通柜員、客戶經理、大堂經理等崗位之間的崗位壁壘，提升網點人力資源通用性和崗位兼容性，緩解人員短缺;四是加強人員的流動，可根據網點業務發展需求進行人員調整，實現人力資源的最大利用率。

目前網點配置了相應崗位，感覺網點人員到位了。但在實際中會發現，網點還是存在人員短缺問題，比如很多業務需要外拓，網點客戶經理很難抽身前往營銷;網點大廳業務多，大堂經理需全力針對各種問題，網點負責人充當救火隊長。因此，要解決人員問題，就需要梳理崗位職責，配置崗位人員。對于個人崗位，網點客戶申請進行專門配置，強化營銷力量。同時，營銷網點作為建行基層機構，面對客戶，代表的是建行形象，需要在禮節上、形象上、專業性上做到最佳。網點負責人要對這幾方面認真做好培訓，定期開展學習及演練，并建立評價體系，提升網點形象。

第二，做到高水平服務。服務應該是企業文化的一個重要組成部分，是對企業文化的一種展示、傳播和固化。服務的最高境界是以客戶為中心進行戰略思考，并能從細節上設計，從整體上提升。要做到高水平的服務，應該從以下幾個方面進行思考：一是服務應該是一個系統性的工程，要從企業發展戰略的高度進行科學規劃。這個戰略規劃的階段至關重要，差之毫厘，失之千里。二是服務優劣最好的檢驗標準就是客戶的滿意度。你的客戶對你提供服務的期望值是什么，這一點一定要搞清楚，然后，才能通過一系列有針對性的改進措施來讓客戶的這種期望轉化為實實在在的結果，即，發現需求，滿足需求。三是服務細節體現了對企業文化的傳承。服務比較的是看誰更注重服務客戶的細節，從客戶的感受角度出發，來進行營業廳服務變革。

第三，提升全員綜合營銷力。網點是銀行接觸客戶的最重要平臺，而產品和服務是客戶通過銀行直接獲取的價值，是銀行的核心競爭力。網點銷售產品多，涉及各個業務條線。如何才能讓每一位員工真正“懂產品”“懂營銷”，網點要深度挖掘來到大堂的每一位客戶，盡最大可能地做到以產品粘性吸引客戶，對網點的員工進行深層次的營銷與服務培訓，令每一位員工根據自身工作職責各司其職，并具備識別和細分潛力客戶的能力，當客戶進入網點門口那一刻起就細心地觀察和區分，并遵循“合適的產品賣給適合的客戶”的原則積極開展產品營銷。同時，客戶數據在“新一代”系統都非常詳盡，客戶資金流入流出都會有痕跡，如何做到精準營銷、行外吸金，需要網點就轄內個人客戶進行細分，落實到每一位員工頭上，讓員工熟知客戶。

第四，建立優于他人的營銷策略。面對各大銀行的資源搶占及產品優勢，網點需著力在非金融服務上下足功夫，網點就是一個個體，網點要有優于他人的營銷秘訣，制訂營銷計劃，增加客戶體驗與忠誠度。要根據網點實際和發展方向，制定遠期和近期發展規劃，發揮營銷能動性。要善用跨界思維，發掘客戶需求，即對產業邊界、創新的理解。隨著互聯網和新科技的發展，很多產業的邊界變得模糊，要學會利用互聯網思維，大膽顛覆式創新，加大推廣精準化營銷和個性化營銷，根據客戶需求和行為，向客戶主動“推送”標準化產品服務，滿足客戶的個人“定制”需求。要充分運用大數據技術，深化數據與業務的融合，實現智慧服務。要融合多種產業，滿足客戶多方面的需求，打造網點金融生態，滿足客戶需求。比如，建立書店銀行、咖啡銀行、電影銀行等等，讓銀行出現在客戶衣食住行的各個方面，滿足客戶多方面與多元化的需求。同時以商圈、社區、廠區等為陣地，建設一批圍繞重點區域、重點市場、重點業務的集專業化服務、場景化服務為一體的特色網點，從而提高客戶對網點的認可度，進而有利于開展服務營銷活動。

第五，找準自身定位。網點要實現自身發展，就需要找到動力源。作為單點型支行，網點更多的是辦理常規性業務，如何均衡發展，需要網點清晰發展路徑，明確客戶定位。比如要弄清楚哪些是最賺錢的產品，哪些是最需要推廣的產品;哪些是長期堅持營銷的產品，哪些是季節性營銷產品。

第六，建立風險管理長效機制。網點運營，安全第一。制度執行力是銀行業穩健運行的生命力和基礎，不但要做好員工行為管理、案件風險排查及內控合規管理，還需要有一套完整的風險防控體系，各項工作都建立了事前、事中、事后的管理機制和內部流程，員工在各自崗位上嚴格執行，才能真正從源頭把控風險;也只有建立風險長效機制，才能保證銀行各項業務快速發展。

參考文獻：

[1] 孫海洋.基于綜合競爭力評價的商業銀行營業網點撤并機制研究[J].金融理論與教學，2019（1）：37-41.

[2] 宗 迪.如何提升商業銀行網點綜合競爭力[J].現代金融，2013（7）：29-30.

[3] 楊家才.商業銀行競爭力及其評價研究[J].金融研究，2008（12）：147-163.

[4] 劉小駒，李小江.商業銀行競爭力實證分析及對策研究[J].農村金融研究，2016（6）：41-45.

[5] 楊 華.商業銀行營業網點競爭力影響因素研究[J].金融理論與實踐，2010 （7）：116-121.

[6] 楊世健.我國商業銀行競爭力影響因素分析[J].經營管理者，2013（20）：41-43.

[7] 梁爾政.國有商業銀行營業網點競爭力提升研究[J].時代金融，2014 （2）：130-131.

[責任編輯：胡 冰]