淺談我國商業(yè)銀行績效考核體系中存在的問題及對策

彭建周

摘要：近些年，伴隨著經(jīng)濟增速放緩、結(jié)構(gòu)性調(diào)整的進一步深化、利率市場化改革的推進、互聯(lián)網(wǎng)金融的介入，我國商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展面臨著新形勢的挑戰(zhàn)和機遇，提升績效管理水平，構(gòu)建科學(xué)、合理的績效考核評價體系是滿足經(jīng)營發(fā)展的基本要求。文章通過對某地區(qū)商業(yè)銀行的調(diào)研表明，當(dāng)前商業(yè)銀行績效考核中還存在績效組織架構(gòu)不完善、信息系統(tǒng)支持不足、缺乏有效的成本分?jǐn)偤蛢?nèi)部轉(zhuǎn)移定價機制、分支機構(gòu)財務(wù)報表數(shù)據(jù)與內(nèi)部考核數(shù)據(jù)嚴(yán)重脫節(jié)、績效考核指標(biāo)數(shù)量過多、政策變動頻繁、過度關(guān)注規(guī)模、考核指標(biāo)設(shè)置與戰(zhàn)略目標(biāo)契合度較低等問題。文章從商業(yè)銀行績效考核的重要意義和模式入手，深入分析某地區(qū)商業(yè)銀行績效考核的現(xiàn)狀，查找商業(yè)銀行績效考核中存在的普遍問題，借鑒國際先進銀行績效考核的經(jīng)驗，結(jié)合我國實際情況，提出完善組織構(gòu)架、設(shè)計集成化的信息系統(tǒng)、提升會計核算水平等建議來保障績效考核的有效落實，綜合運用經(jīng)濟增加值法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計分卡等現(xiàn)代財務(wù)管理手段，分條線構(gòu)建科學(xué)、合理的績效考核指標(biāo)體系，從財務(wù)視角和管理視角多維度綜合評價，從而實現(xiàn)績效考核的預(yù)測功能、戰(zhàn)略傳導(dǎo)與管理功能、行為導(dǎo)向功能、價值創(chuàng)造功能。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;績效考核;問題;對策

伴隨著經(jīng)濟增速放緩、結(jié)構(gòu)性調(diào)整的進一步深化、利率市場化改革的推進、互聯(lián)網(wǎng)金融的介入，我國商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展面臨著新形勢的挑戰(zhàn)和機遇，如何構(gòu)建既能滿足顧客要求、又能滿足股東和員工要求的績效考核評價體系是商業(yè)銀行面臨的一個重要課題。因此，分析討論目前商業(yè)銀行績效考核過程中存在的普遍問題，對商業(yè)銀行完善績效考核體系、促進業(yè)務(wù)發(fā)展具有重要意義。

一、商業(yè)銀行績效考核管理的意義和模式

（一）商業(yè)銀行績效考核管理的意義

績效考核管理是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的指揮棒，對于企業(yè)發(fā)展方向具有引領(lǐng)作用，構(gòu)建科學(xué)、合理的績效考核評價體系是商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)能否順利實現(xiàn)的必要條件。商業(yè)銀行績效考核不僅是對其經(jīng)營結(jié)果的考核，更是一種細致的過程管理，與一般企業(yè)類似，均是需要在與所屬機構(gòu)、員工獲得共同價值取向的基礎(chǔ)上來實施。作為一種對機構(gòu)、員工的激勵機、約束的具體措施，能有效地調(diào)動每個員工的工作積極性，約束其不合規(guī)行為;向業(yè)績好的機構(gòu)配置更多的經(jīng)營資源，能刺激業(yè)績差的機構(gòu)努力完成業(yè)績目標(biāo);最終引導(dǎo)經(jīng)營單位嚴(yán)格落實監(jiān)管規(guī)定，嚴(yán)守金融風(fēng)險底線，合力完成既定的預(yù)算目標(biāo);從而提升商業(yè)銀行整體的運營效率，促進商業(yè)銀行持續(xù)健康發(fā)展。

（二）商業(yè)銀行績效考核的模式

從外部視角即財務(wù)視角看，早期商業(yè)銀行的績效考核主要是以會計利潤為主，近年已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)向以經(jīng)濟增加值（EVA）和經(jīng)濟資本回報率（RAROC）為代表的經(jīng)濟利潤指標(biāo)。相對于以會計利潤考核為主，經(jīng)濟利潤考核更能體現(xiàn)以價值創(chuàng)造為核心的現(xiàn)代財務(wù)管理理念，更有利于資本持有者客觀的評價管理者的經(jīng)營業(yè)績和判斷企業(yè)的經(jīng)濟價值。

從內(nèi)部視角即管理視角看，目前商業(yè)銀行仍主要以KPI考核法進行內(nèi)部業(yè)務(wù)條線績效考核指標(biāo)設(shè)置和評價。對于商業(yè)銀行KPI考核， 2012 年 6 月，銀監(jiān)會發(fā)布了《銀行業(yè)金融機構(gòu)績效考評監(jiān)管指引》進行規(guī)范，列明了商業(yè)銀行績效考核的五大類指標(biāo)：經(jīng)營效益類指標(biāo)、合規(guī)經(jīng)營類指標(biāo)、發(fā)展轉(zhuǎn)型類指標(biāo)、社會責(zé)任類指標(biāo)和全面風(fēng)險管理類指標(biāo)。 KPI考核指標(biāo)基本為靜態(tài)指標(biāo)和短期指標(biāo)，僅是對過去經(jīng)營業(yè)績的評價，無法兼顧到長遠目標(biāo)和市場的變化，與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)契合度不高。鑒于KPI考核法的不足，部分商業(yè)銀行開始嘗試平衡計分卡考核，以彌補KPI考核法的不足。將KPI考核法中的關(guān)鍵指標(biāo)分別歸入平衡計分卡的財務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部流程維度，增加學(xué)習(xí)與成長維度考核指標(biāo)，同時運用平衡計分卡的思路對指標(biāo)進行調(diào)整、優(yōu)化和平衡，提煉成功關(guān)鍵因素指標(biāo)，并進行科學(xué)評價。

（三）商業(yè)銀行績效考核結(jié)果的運用

商業(yè)銀行績效考核結(jié)果主要運用于三個層面。一是考核機構(gòu)層面，大部分商業(yè)銀行按照分支機構(gòu)營業(yè)經(jīng)濟增加值的一定比例配置考核機構(gòu)總體的業(yè)務(wù)及管理費用。營業(yè)增加值與經(jīng)濟增加值（EVA）的區(qū)別是營業(yè)增加值沒有剔除業(yè)務(wù)及管理費用，營業(yè)增加值=（營業(yè)收入-撥備）*（1-所得稅率）-資本占用費用，經(jīng)濟增加值（EVA）=（營業(yè)收入-業(yè)務(wù)及管理費用-撥備）*（1-所得稅率）-資本占用費用，按照營業(yè)增加值配置業(yè)務(wù)及管理費用可以很好的解決經(jīng)濟增加值（EVA）與業(yè)務(wù)及管理費用之間的循環(huán)關(guān)系問題，例如經(jīng)濟增加值（EVA）增加，配置費用增加，費用增加經(jīng)濟增加值（EVA）減少。第二層面是考核機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子層面，考核機構(gòu)一把手的績效薪酬及晉升主要是掛鉤機構(gòu)總體的KPI考核得分，分管業(yè)務(wù)條線的副手的績效薪酬和晉升主要是掛鉤分管業(yè)務(wù)條線指標(biāo)的KPI得分。第三層面是業(yè)務(wù)條線一般營銷人員，一般按照條線考核指標(biāo)的完成情況配置買單制績效薪酬和包干費用。

二、我國商業(yè)銀行績效考核體系存在的問題

（一）組織架構(gòu)不完善

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前僅部分大型商業(yè)銀行設(shè)立了薪酬與考核委員會或類似機構(gòu)及績效考核管理機構(gòu)。絕大部分的中小商業(yè)銀行僅是計劃財務(wù)部門或者是資產(chǎn)負債管理部門中一到兩人在牽頭制定政策，協(xié)調(diào)、推動全行績效考核實施。機構(gòu)和一般員工的績效考核管理政策，包括績效考核指標(biāo)及計劃、激勵政策，均是行長辦公會審批，而不是董事會或下設(shè)專門機構(gòu)審批。

（二）信息系統(tǒng)支持不足

相對于商業(yè)銀行的會計核算系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，績效考核信息系統(tǒng)支持明顯不足，大部分商業(yè)銀行績效考核系統(tǒng)僅是整合了存、貸款等主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，其他數(shù)據(jù)均需人工從其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)獲得，或者是純手工統(tǒng)計，再按照既定考核規(guī)則，通過EXCEL表格手工計算。部分銀行甚至是沒有績效考核系統(tǒng)，對機構(gòu)、員工的績效考核基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，均需要人工從不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中去獲取，手工計算完成。

（三）會計核算不規(guī)范，缺乏可比性

1. 缺乏有效的成本分?jǐn)偤蛢?nèi)部轉(zhuǎn)移定價標(biāo)準(zhǔn)

目前商業(yè)銀行普遍缺乏科學(xué)的成本分?jǐn)倷C制，成本分?jǐn)傁到y(tǒng)基本還處于積累數(shù)據(jù)的初級階段。FTP定價（內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價）已經(jīng)在商業(yè)銀行實施多年，但是大多數(shù)商業(yè)銀行均沒有形成有效FTP定價機制，僅是簡單的將資產(chǎn)和負責(zé)價格線從中間切開，從而影響內(nèi)部績效考核數(shù)據(jù)的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。

2. 財務(wù)報表數(shù)據(jù)與內(nèi)部考核數(shù)據(jù)嚴(yán)重脫節(jié)

通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，自實行FTP定價以來，大部分商業(yè)銀行財務(wù)報表數(shù)據(jù)與考核數(shù)據(jù)嚴(yán)重脫節(jié)。在FTP定價之前，商業(yè)銀行總、分、支之間采用上存、下拆的方式進行資金管理，即經(jīng)營單位吸收的存款用于發(fā)放貸款和繳存準(zhǔn)備金后多余資金按照不同的期限、不同利率上存上級行，如吸收的存款不足以發(fā)放貸款和繳存準(zhǔn)備金則向上級行拆借，考核口徑數(shù)據(jù)與財務(wù)報表數(shù)據(jù)一致。實行FTP定價后，各商業(yè)銀行基本廢棄了總、分、支之間上存下拆的資金管理模式，資金管理統(tǒng)一歸集到總行司庫，分、支機構(gòu)考核數(shù)據(jù)不再依賴傳統(tǒng)的財務(wù)報表，而是基于內(nèi)部的FTP報表數(shù)據(jù)。另外自監(jiān)管實施同業(yè)業(yè)務(wù)總行專營化管理以來，所有分、支行開展的同業(yè)業(yè)務(wù)不再計入分、支行財務(wù)報表核算，僅是考核時手工計入，導(dǎo)致財務(wù)報表數(shù)據(jù)不能真實的反映分、支行的實際經(jīng)營業(yè)績，監(jiān)管機構(gòu)很難獲得不同商業(yè)銀行分支機構(gòu)的可比口徑的分析數(shù)據(jù)。

（四）指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，目標(biāo)不合理

1. 績效考核指標(biāo)數(shù)量過多且計算復(fù)雜

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，KPI考核在商業(yè)銀行績效考核執(zhí)行過程中發(fā)生了明顯的扭曲、變形。KPI考核法指標(biāo)數(shù)量少、易于理解、實施成本低、利于推廣實施等優(yōu)點，在商業(yè)銀行的績效考核過程中已經(jīng)發(fā)生了明顯的變質(zhì)，商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)一是指標(biāo)數(shù)量過多、過雜，無法突出戰(zhàn)略導(dǎo)向，某商業(yè)銀行KPI考核指標(biāo)甚至達到了近50個，一般商業(yè)銀行也達到近40個;二是大指標(biāo)套小指標(biāo)，不易理解，計算復(fù)雜，不利于推廣實施;三是隨著指標(biāo)的增加，導(dǎo)致利潤貢獻等核心指標(biāo)作用逐步弱化。

2. 過度關(guān)注規(guī)模

商業(yè)銀行績效考核中過度關(guān)注規(guī)模，規(guī)模沖動的現(xiàn)象仍然普遍存在，尤其是中小商業(yè)銀行，存貸款規(guī)模考核權(quán)重占比仍最大，導(dǎo)向經(jīng)營單位不管風(fēng)險、不計成本、盲目擴張，更有甚者為完成績效考核任務(wù)，通過套利等方式虛增存、貸款規(guī)模，例如高成本的結(jié)構(gòu)性存款或者是保本理財質(zhì)押辦理低利率的貸款，例如高成本存款質(zhì)押開立銀行承兌匯票，低利率辦理貼現(xiàn)等，從而導(dǎo)致ROA和ROE等關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)快速下滑，達不到監(jiān)管的最低標(biāo)準(zhǔn)。

（五）績效政策變動頻繁

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，商業(yè)銀行績效考核政策變動均較為頻繁，部分商業(yè)銀行1年內(nèi)會出現(xiàn)多次指標(biāo)計劃的調(diào)整，甚至新增考核指標(biāo)或者是調(diào)整指標(biāo)幾乎，資源配置標(biāo)準(zhǔn)也會頻繁調(diào)整。產(chǎn)生此現(xiàn)象的主要原因是大部分中小銀行存在“弱總行、強分行”的現(xiàn)象，部分商業(yè)銀行總行對分行的經(jīng)營無法進行有效掌控，特別是對于發(fā)達地區(qū)的分行，對于宏觀政策和市場環(huán)境的變化不能做出前瞻性的預(yù)判。

三、完善我國商業(yè)銀行績效考核管理體系的對策

（一）建立完善的績效考核組織架構(gòu)

設(shè)立專門的績效考核管理工作機構(gòu)，主要負責(zé)研究、制定績效考核管理的政策、績效指標(biāo)計劃目標(biāo)、激勵政策，組織有效實施，編制有關(guān)報告，協(xié)調(diào)解決日常問題。董事會下設(shè)薪酬與考核委員會或類似負責(zé)績效考核管理的機構(gòu)，負責(zé)審核績效考核管理的政策、績效指標(biāo)計劃目標(biāo)、激勵政策、績效考核評價結(jié)果和激勵實施方案及有關(guān)報告等，協(xié)調(diào)解決重大問題。

（二）設(shè)計專門的績效考核管理信息系統(tǒng)

目前對于國內(nèi)大多數(shù)商業(yè)銀行來說，建立集成化的績效考核管理系統(tǒng)存在較大的技術(shù)難度。首先，銀行業(yè)務(wù)關(guān)系較為復(fù)雜、員工之間分工差異較大，無法用一套統(tǒng)一的指標(biāo)來量化所有員工業(yè)績;其次，考核一個員工需要綜合考量多方面的因素，數(shù)據(jù)可能來源于完全不同的生產(chǎn)系統(tǒng)，由于系統(tǒng)間存在差異，數(shù)據(jù)整合難度較大;另外生產(chǎn)系統(tǒng)管理的核心是客戶賬，而績效系統(tǒng)管理的核心是員工賬 ，生產(chǎn)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)難以滿足績效考核需要 ，因此建議為績效考核管理設(shè)計專門的信息系統(tǒng)，將生產(chǎn)數(shù)據(jù)定期遷移到績效系統(tǒng)，每個員工在績效考核系統(tǒng)中認領(lǐng)業(yè)績，績效系統(tǒng)按照確定的資源配置政策為每個員工和機構(gòu)的計算經(jīng)營資源。

（三）進一步提升會計核算水平

1. 運用成本會計方法，提高績效考核數(shù)據(jù)的科學(xué)性和準(zhǔn)確性

要準(zhǔn)確的考量各經(jīng)營單位、各業(yè)務(wù)條線以及各員工的經(jīng)營成果，商業(yè)銀行需要運用成本會計的方法，建立科學(xué)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價機制;與業(yè)務(wù)相關(guān)的直接費用最大化的核算到對應(yīng)業(yè)務(wù)品種;建立有效的成本分?jǐn)倷C制，將不與經(jīng)營直接相關(guān)的各項間接管理成本分?jǐn)偟讲煌瑯I(yè)務(wù)產(chǎn)品中，從而歸集到對應(yīng)的業(yè)務(wù)條線、經(jīng)營單位和員工，提高績效考核數(shù)據(jù)的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。

2. 運用內(nèi)部往來科目核算內(nèi)部考核收支

通過總分往來收入科目核算存款FTP收入，總分往來支出科目核算貸款FTP支出，通過系統(tǒng)內(nèi)往來科目還原核算同業(yè)業(yè)務(wù)，系統(tǒng)內(nèi)往來收支科目核算同業(yè)業(yè)務(wù)收支，通過分行與分行之間的往來科目核算分行與分行之間的聯(lián)動業(yè)務(wù)收支，以便分支行財務(wù)報表能夠真實反映經(jīng)營單位的實際經(jīng)驗成果。

（四）構(gòu)建科學(xué)的指標(biāo)體系，制定合理的考核目標(biāo)

1. 結(jié)合EVA、KPI和平衡計分卡法，有機協(xié)調(diào)考核指標(biāo)

財務(wù)類指標(biāo)用經(jīng)濟增加值（EVA）和經(jīng)濟資本回報率（RAROC）為代表的經(jīng)濟利潤指標(biāo)進行考核;非財務(wù)類指標(biāo)基于KPI考核法進行改進，堅持抓大放小，突出戰(zhàn)略重點;運用平衡計分卡的思路對各項指標(biāo)進行提煉、平衡和協(xié)調(diào)，尋找成功關(guān)鍵因素指標(biāo)。有機協(xié)調(diào)財務(wù)類指標(biāo)和非財務(wù)類指標(biāo)，例如，使用乘積法，KPI考核得分=經(jīng)濟增加值（EVA）的完成率*RAROC調(diào)整系數(shù)*非財務(wù)類KPI指標(biāo)得分，設(shè)置RAROC調(diào)整系數(shù)的目的是提高資本的使用效率，非財務(wù)類KPI指標(biāo)得分采用百分制。

2. 上下充分溝通，制定切實可行的目標(biāo)

仔細分析盤點每筆存量業(yè)務(wù)的具體情況，包括但是不限于客戶風(fēng)險狀況、到期續(xù)作情況、定價情況，下達存量業(yè)務(wù)計劃和收支預(yù)算;研究預(yù)判政策變動情況，充分了解市場的整體增長情況及變動趨勢、主要競爭對手的狀況，下達增量預(yù)算;上下溝通，區(qū)分不同考核機構(gòu)和人員的資源稟賦，將任務(wù)調(diào)整下達在努力能夠達到的范圍內(nèi)。借助中介服務(wù)機構(gòu)力量，例如借助知名咨詢公司強大的信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)、豐富的經(jīng)驗、專業(yè)的人才隊伍，制定切實可行的短期和中長期發(fā)展規(guī)劃，據(jù)調(diào)研，目前已有少量商業(yè)銀行聘請麥肯錫等專業(yè)機構(gòu)制定戰(zhàn)略規(guī)劃。

（五）保持考核政策的穩(wěn)定性

綜合考慮宏觀經(jīng)濟政策、外部市場環(huán)境、內(nèi)部管理需要等因素，與分支行進行充分的溝通后制定考核政策。政策制定、審批完成后，堅持考核政策的嚴(yán)肅性和穩(wěn)定性，若受國家政策、市場環(huán)境、不可抗力等客觀因素影響，確需調(diào)整，先與考核對象進行溝通。同時商業(yè)銀行總行作為全行發(fā)展的指揮部，需要不斷提高管理能力和專業(yè)能力，加強對宏觀經(jīng)濟政策、市場環(huán)境的前瞻性預(yù)判。

四、結(jié)語

綜上所述，在目前形勢下，商業(yè)銀行需要綜合運用經(jīng)濟增加值法、KPI考核法和平衡計分卡等現(xiàn)代財務(wù)管理手段，從財務(wù)視角和管理視角多維度構(gòu)建科學(xué)、合理的績效考核綜合評價體系。同時建立完善的組織架構(gòu)、設(shè)計先進的信息管理系統(tǒng)、規(guī)范會計核算和管理，保障績效考核管理工作的順利實施，從而實現(xiàn)績效考核的預(yù)測功能、戰(zhàn)略傳導(dǎo)與管理功能、行為導(dǎo)向功能、價值創(chuàng)造功能，進一步提升市場競爭力，保障持續(xù)、健康發(fā)展。

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