無錫蘇寧紅孩子門店非正式員工管理問題研究

孫婷

摘 要：隨著企業用工方式日趨靈活多樣，非正式員工隊伍呈現擴大趨勢，為了更好地發揮非正式員工作用，加強非正式員工管理的研究變得尤為重要。以無錫蘇寧廣場紅孩子門店為研究對象，通過員工訪談和問卷對無錫蘇寧紅孩子門店的非正式員工管理現狀進行調研，以此為基礎進一步分析當前門店非正式員工管理中存在的問題，提出完善門店非正式員工管理的對策措施，以提高非正式員工的忠誠度和服務水平，促進門店運營與發展目標的實現。

關鍵詞：紅孩子門店;非正式員工;管理

中圖分類號：F24 文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.27.036

1 引言

隨著我國社會經濟的快速發展，企業用工方式日趨靈活和多樣，優化用工方式成為應對市場競爭重要措施選擇之一，為此企業非正式員工隊伍呈現擴大趨勢。非正式員工是我國社會主義市場經濟背景下企業用工制度改革的產物，主要是指沒有與企業訂立正式勞動合同的派遣員工、外包工和實習生等。據近幾年國家統計局發布的統計年鑒資料，非正規、靈活就業者數量已經占總就業人數近六成，可見非正式用工已成為企業用人的重要形式。蘇寧紅孩子作為一家大型商業企業，非正式員工比例比較高，企業如何根據非正式員工特點，采取有針對性措施，確保非正式員工群體的穩定性和提升業務能力，以促進門店經營效益和企業可持續發展，具有非常重要的現實意義。

2 無錫蘇寧紅孩子門店非正式員工使用管理現狀

紅孩子成立于2004年3月，是我國最早沒有門店銷售的母嬰企業，在線銷售母嬰相關用品，為孕嬰媽媽和寶寶們提供專業、安全的商品與服務。2012年蘇寧電器收購母嬰電商品牌紅孩子，蘇寧紅孩子作為中國領先的O2O母嬰平臺，不斷追求線上、線下渠道融合發展，紅孩子門店數量快速攀升，據統計2018年蘇寧紅孩子線下門店總數達到134家，遍布全國22省市。紅孩子門店主要開設在蘇寧自己的廣場或是其它人流量較大的大型商業綜合體，門店面積基本在數百平方米，消費群體主要是0至6歲的寶寶和孕媽，紅孩子致力于為寶寶和孕媽提供優質的服務，陪伴每一位寶寶成長。

本研究資料的收集來自于對無錫蘇寧廣場紅孩子門店的現場調研、部分非正式員工訪談和門店顧客的問卷調查。無錫蘇寧廣場紅孩子門店分為生活用品區、食物區、衣服區、車床椅、收銀區等區域，基本上每一個區域都有非正式員工在工作，非正式員工占三成左右，用品區的非正式員工比率比其他區域要高。用品區主要職責是商品區域維護、補貨和貨架整理，對商品價簽檢查，保障商品不會短缺，及時對貨架進行清潔等。門店非正式員工的薪酬采用底薪+提成形式，底薪主要是根據不同崗位的能力和責任來確定，體現公正、透明，類似崗位底薪差距不大，提成旨在通過多勞多得激勵員工努力創造業績。另外，就非正式員工服務標準化現狀是從面對顧客的態度和關聯產品推薦兩個角度進行問卷調查，分析顯示總體上非正式員工態度比較好，能從顧客需求角度介紹推薦產品。

3 蘇寧紅孩子門店非正式員工管理中存在的問題分析

3.1 門店非正式員工流動率高

根據門店正式員工與非正式員工比重和門店各區域分配表，可以知曉門店非正式員工未被安排在關鍵崗位或被安排較為困難的任務，并且從傳統的觀念來看，由于非正式員工工作的暫時性、不穩定性，門店并未與其簽署勞動合同和安排有效的崗前培訓，往往導致他們思想不穩定，產生“做一天和尚撞一天鐘”的想法。由于正式與非正式員工之間身份不同，以及沒有建立對接機制，形成了正式員工無需擔憂被辭退，而非正式員工受編制和名額約束難以擺脫非正式身份情況。因此，非正式員工對門店承諾較低，缺乏忠誠度，在其有更加合適的工作或工作不順利會選擇辭職，使得門店經常面對非正式員工高離職率。

3.2 非正式員工服務行為不規范

非正式員工面對顧客咨詢商品性能、使用年限、保質期等問題時，笑容相迎的比例較低，不能耐心聆聽、了解顧客需求，沒有及時提供產品有關的介紹，無法將產品信息較全面地傳遞給顧客，忽略顧客的疑問。時常出現不管產品是否適合孕媽，突出自己推薦的品牌，無法誠實客觀地介紹產品，為顧客提供的建議實際意義不夠，這在一定程度上干涉顧客的選擇，造成顧客對產品存在不真實的認識，降低了顧客對紅孩子門店服務的滿意度。調研發現當顧客已有購買意愿時一些非正式員工時常表現出服務缺乏規范和有效處理方式。顧客已經掌握了意向產品的充分信息準備購買時，員工需要做的是解答顧客的疑惑，而不是仍在告知與顧客購買產品無關的其他信息，對顧客決定購買時表現出的行為和語言信息把握處理不到位。

3.3 非正式員工薪酬提升渠道過于單一

根據門店管理人員和門店員工薪酬模式，調研發現雖然門店目前的薪酬管理模式基本能夠反映員工的貢獻，但對大多數非正式員工要突破自己平均業績非常困難，這樣對在門店工作已經比較長的非正式員工來說，薪酬提升只有通過改變崗位成為管理者這一途徑。通過晉升管理層獲得薪酬提升這個想法本身沒有錯，但也存在不利于員工往多層次發展，影響員工擅長業務領域深入下去，很難做到術業有專攻，另外門店管理崗位是有限，不可能所有想要晉升的員工都能晉升。因此拓寬非正式員工薪酬提升渠道，尤其對在門店長期工作的非正式員工尤為重要。

3.4 缺乏有效績效考核系統支撐，考核結果不全面

調研發現員工績效考核方案內容太過單一，考核過程存在許多主觀因素影響。不夠完善的績效考核系統讓員工在拿到工資后，對自己工資產生疑惑，對績效考核的結果不滿意甚至想要辭職。非正式員工工作熟練程度與進入門店工作時間長短有關，隨著熟練程度的提高，工作失誤率不斷降低。在一段時間之后，處于劣勢的非正式員工的工作技能會慢慢地與正式員工齊平。因此，如果單單以工作績效來判斷員工工作認真程度、工作能力，會讓員工對自己目前的工作失望，產生負面情緒。

4 蘇寧紅孩子門店非正式員工管理對策建議

4.1 提高對非正式員工特殊性認識，正確看待其在門店經營中作用

首先，門店管理者要轉變觀念，提高非正式員工特殊性的認識，對待所有員工要一視同仁，正確認識到非正式員工對門店日常經營中的貢獻，重視企業與非正式員工之間基于工作形成的各種影響因素，引導門店正式員工弱化非正式員工的性質和特性，讓正式員工意識到門店經營管理需要每一位成員共同努力，從而形成一種“人人是人才”的觀念。其次，門店管理者要重視每一位非正式員工對組織所起的積極作用，讓非正式員工有歸屬感，門店的核心管理人員的行為和意識會感染影響整個門店員工群體走向規范化，促進非正式員工積極履職完成工作目標。門店管理者要加強溝通以便了解其工作心態，對工作優秀的非正式員工及時給予積極肯定，這樣有利于縮短門店經營目標和非正式員工個人期望之間的時間整合，充分發揮非正式員工的積極作用，為門店整體經營目標任務的實現添磚加瓦。

4.2 加強非正式員工服務標準化培訓

對非正式員工的培訓與門店經營戰略有關，非正式員工如果能夠擔任當前工作，則無需進行相關的培訓。如果不能擔任當前工作，進一步了解其不能勝任工作的原因是什么，是能力問題還是態度方面問題。如果是能力問題，重點進行有關顧客接待流程方面的培訓;如果是態度問題，重點安排服務規范方面的培訓，幫助其轉變思想、端正態度。非正式員工培訓目的是為了使他們地更好了解掌握顧客接待流程和服務規范，在門店面對消費者時能夠更快的了解顧客需求、更精準的提供咨詢意見，糾正以往服務中出現的不足。服務標準化培訓包括：首先，接近顧客，需要學著去觀察消費者是否有購買舉動，找到接近的最佳時間。其次，接待顧客，包含確認顧客需要、介紹商品和解答顧客疑問等環節，面對顧客疑惑，如何靈活運用正面解決、間接否定、迂回說服等方法幫助顧客解決疑問。最后，售后服務，非正式員工要加強對商品后期使用效果等方面追蹤，達到與顧客建立長期合作目標。

4.3 強化非正式員工分類管理，拓寬其發展渠道

門店要從人員管理現狀入手，展開對崗位的工作分析和價值評價，給非正式員工提供多元化的發展方向，拓寬門店員工發展渠道。通過前期崗位分析，依據崗位任職資格，開展路徑明確、分類清晰的分層員工職業生涯發展路徑。采取能力、知識性考試、態度評價等多角度綜合素質評定，引導員工注重業績，實現門店非正式員工的“崗不變薪資變”多渠道晉升。設立實習、成長、成熟、優秀人才四段培養模式，每個階段設置不同要求和標準，結合月度“優秀員工”、年度“經營英才”評選，將階段評價結果作為崗位排序、職位等級、優秀人才序列聘用條件。通過四階段培養過程，能夠在最佳時間發現門店非正式員工身上的閃光點，實現門店非正式員工“崗位排序、員工職位等級排序、優秀人才排序、職務排序”的橫向流動與縱向發展，暢通非正式員工多元發展的通道。

4.4 加強非正式員工考核管理，完善績效考核體系

非正式員工身份多元化、需求差異性決定了績效考核的復雜性。加強非正式員工績效考核管理，首先，要充分利用現有門店績效考核體系。不管是對正式員工還是非正式員工，相同類似的工作采用同樣的評估標準，最大可能利用企業現有評估體系，不另起爐灶，增加門店工作量和考核成本。其次，加強非正式員工考核管理，不是為了考核而考核，而充分考慮非正式人員的實際情況。非正式員工包括多種類型，他們的工作崗位、工作性質以及相對于門店的重要性差異很大，考核的難度和準確性要遠大于正式員工。因此，在考核程序、內容、方式、頻次等方面要因地制宜。第三，對非正式員工考核更加注重考核溝通。考核前強調門店對非正式員工進行考核目的與重要性認識，以及對其未來的崗位變動、薪酬提升和晉升機會等發展影響，充分了解考核具體方法、程序與步驟;考核中要通過溝通有效地推進考核進程并解決考核中出現的問題;考核后溝通要及時反饋考核結果，了解非正式員工對考核結果的反饋，以進一步完善非正式員工的績效考核體系。

參考文獻

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