互聯網時代下市場環境對平臺化組織的影響

秦焰艷

摘 要：海爾集團于2014年進行組織平臺化變革，是國內實施組織平臺化的典型企業，其平臺化模式發展較為成熟，取得了較好的經營成效。以海爾集團為例，深入分析研究互聯網時代下的市場環境對平臺化組織的影響，并對組織平臺化進行進一步討論與思考，為企業進行平臺化轉型提供管理建議。

關鍵詞：海爾集團;市場環境;組織平臺化

中圖分類號：F27 文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.29.030

1 市場環境的變化

在互聯網時代背景下，組織外部的市場環境呈現出新的發展趨勢，顯著改變著企業的經營方式。上世紀90年代末，海爾集團在國內白色家電市場上占據了主導地位。然而，伴隨互聯網時代的到來，瞬息萬變的市場需求與激烈的市場競爭給海爾這一大型傳統制造企業帶來了挑戰。

第一，用戶多變、個性化的產品需求。用戶對于家電產品不僅滿足于現有的傳統功能，而是產生新的個性化需求。比如洗衣機的傳統性能是“干衣、大容量”等，但有些用戶會注意到“桶臟”問題，如何清理洗衣機成為需求痛點。用戶多變的需求迫使企業加快產品迭代的速度，企業需敏銳感知用戶需求，并靈活響應市場變化。第二，用戶的產品選擇范圍擴大。家電行業競爭激烈，海爾雖早期占據優勢，但后期出現許多競爭者，如格力、美的等，用戶在購買產品時有多種選擇，進而提高了用戶的市場話語權。這也使企業投入更多精力關注用戶需求，以用戶為中心。第三，用戶消費方式的轉變。隨著電子商務的快速發展，用戶更傾向于線上購買家電產品，而線上銷售對于家電企業的產品質量、物流、售后服務提出了高要求。同時，電商平臺上頻繁的優惠和補貼政策給線下產品銷售帶來了極大沖擊。第四，用戶與企業間的聯系愈加密切。互聯網時代，企業可以借助互聯網媒介平臺建立聯系，拉進與用戶間的距離，例如微博互動、淘寶客服服務等。企業與用戶間的信息交互更為頻繁，用戶更加注重產品體驗感，有機會參與產品設計等環節，企業與用戶形成雙向互動關系。

綜上分析，海爾面臨著不穩定和不確定的外部市場環境，企業需要更為靈活的組織結構來適應市場環境的不確定性，才能在激烈的市場競爭中獲取優勢。

2 適應市場環境的組織平臺化

互聯網時代用戶多變、個性化的需求以及激烈的市場競爭，迫使海爾實現組織變革，使得組織結構與外部市場環境達到動態平衡。候典牧等（2016）指出互聯網時代要求組織運作更加靈活，傳統企業組織轉型首先要以用戶體驗為中心，激發企業創新，“平臺+創客”將成為組織轉型趨勢。海爾的組織轉型恰好驗證了這一觀點，從傳統的科層型轉變為“以用戶為中心”的平臺化組織，本質上而言，海爾需要更為靈活的組織結構來滿足用戶多變、個性化需求。

2.1 平臺與小微的組織結構

2014年海爾提出了“三化”轉型，即“企業平臺化”、“員工創客化”和“用戶個性化”。海爾內部只有兩類組織：平臺與小微，一方面將傳統的事業部建成制冷、廚衛等多個平臺;另一方面將職能型部門轉變為研發、生產、銷售等平臺。基于“員工創客化”，海爾將2000多個自主經營體向小微轉型，分為用戶小微、節點小微以及職能小微。用戶小微是根據不同的客戶群而獨立成立的，分為創業小微與轉型小微;節點小微是指原來生產鏈上的部門，如制造、銷售、物流等;職能小微是將傳統的職能部門轉型而來，如人力、財務等。小微是獨立核算、自負盈虧的組織單位，擁有很大的自主權和獨立性，直接面向用戶，而平臺為小微創業提供多種服務與資源支持，平臺間高效地進行信息共享，靈活響應市場需求。

2.2 以用戶為中心——創業小微與轉型小微

為了滿足用戶多樣化、個性化的產品需求，海爾創建多個前端小微組織——創業小微與轉型小微，在于挖掘用戶的潛在需求并留存現有用戶。各小微分別聚焦于每一類用戶及產品，通過與用戶間的信息交互，收集建議與反饋，更精準地把握需求。集權化方面，海爾為了靈活應對市場變化，把更多的決策權下放到基層，小微被賦予更多自主權，各小微對自身盈虧狀況承擔全部責任，領導層只需要把握企業的整體發展方向與趨勢，以便敏銳把握用戶需求，使組織更加貼近用戶。職權層級方面，海爾去掉傳統金字塔式的管理層級，平臺化的海爾只有三類員工：平臺主、小微主、小微成員，管理層級減少，組織間的報告關系更為簡單，從而提高決策效率，快速響應用戶需求。為了激發員工的創造力與積極性，海爾提出了“人單合一”策略及“員工創客化”機制，“人單合一”是指員工與用戶價值相結合，員工所得薪酬取決于為用戶創造價值的大小。“員工創客化”使員工從只聽從上級的打工者變為自主管理的創業者，員工只要有好點子，能為用戶創造價值，就可以成立小微進行自主經營。這也將用戶價值、員工價值、企業價值相統一，員工的創造力得到充分激發。

2.3 信息共享與協作——構建平臺

小微的正常運行離不開后端平臺的支持。海爾通過構建多個模塊化平臺為小微提供多方面的信息資源。在內部資源方面，平臺向小微提供采購、物流、售后等資源支持。外部資源方面，平臺具有強大的資源整合能力，如產品研發環節，平臺可以在全球范圍內尋找優質資源，協助小微獲得更多市場競爭優勢。那么，平臺與小微之間如何實現信息共享與協作？海爾建立了內部市場交易機制，2014年實現“用戶付薪”機制，打破傳統的上下級關系，員工真正的上級是用戶，平臺員工只有為前端小微提供各方面的資源服務，協助小微為用戶創造價值，才能獲取薪酬。這一機制使得小微與平臺之間的目標達成一致，員工也更具有積極性和服務意識。通過搭建信息化平臺，各類信息在組織間的傳遞更為順暢，信息更加透明化，減少了信息不對稱的問題。用戶需求只要有一點變化，所有職能節點都開始反應，平臺能快速地整合各類資源信息，組織間橫向協調的速度加快，減少了不必要的層級報告關系，決策效率得到提高。

3 組織平臺化的討論與思考

海爾在組織結構上的變革與創新，使其與多變、不穩定的市場環境形成一種動態平衡，海爾的組織平臺化一方面更加靈活響應用戶多變、個性化的需求，與外部環境建立更多的互動與聯系;另一方面使得組織內部更加充滿活力與創造力，給予員工實現個人價值的平臺。海爾經過幾年平臺化建設，取得較好的成效，也給傳統制造業企業的平臺化轉型提供了參考。

盡管平臺化組織作為互聯網時代的創新模式，逐漸成為企業組織轉型的選擇，但仍需要更為理性地分析平臺化組織結構，有以下三點問題值得進一步思考：第一，會加劇組織的內外部競爭。各個小微在平臺上共享公共的信息資源，在內部資源分配上會存在競爭關系。此外，各個小微難免有相同的市場細分，容易形成市場競爭關系。第二，并非所有企業都能實現平臺化轉型，平臺化需要企業有強大的平臺管理與服務能力，企業要有足夠的資金技術來構建平臺，建設完備的管理信息系統，完善的管理制度體系也是實現平臺化的重要支撐。第三，組織文化需要與平臺化相適應，員工從任務執行者轉變為創業者，企業要營造具有冒險精神、創新意識的文化氛圍，建立共享、協作、開放的組織文化，鼓勵員工共享信息、相互學習。總之，面對復雜多變的市場環境，企業如何選擇組織變革的方向？是否一味地追求平臺化組織結構？這些問題都值得進一步研究。

參考文獻

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