星巴克公司的治理策略研究

董晶

摘 要：飲品中的翹楚—星巴克，以其獨特的企業文化和體驗式營銷理念，至今在全球75個國家和地區已有近21300間分店。 它在世界各地迅速發展，特別是在中國。 將從定量的角度分析了星巴克近五年的財務數據，又定性的了解企業“五力模型”及其內部治理策略，希望能為國內食品服務業帶來一些新的發展思路和營銷理念。

關鍵詞：星巴克;體驗式營銷;財務指標

中圖分類號：F27 文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.26.032

1 星巴克在中國的發展簡介

星巴克咖啡成立于1971年，最初是一家銷售咖啡豆、茶和香料的小零售商。2005年底，在上海成立了星巴克的中國總部。2016年，與騰訊達成戰略合作，內地所有星巴克門店接受微信支付。2018年，與阿里集團形成全面戰略合作。同年，與雀巢簽訂71.5億美元授權協議。

經過幾十年的發展，星巴克在中國占領了較高的市場份額，幾乎在每個中高端的商場內，都能發現它的身影。

2 基于波特五力模型視角下的分析

2.1 波特五力模型

又稱波特競爭力模型，包括：現有行業競爭者的挑戰，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，供應商的議價能力以及買家的討價還價能力。

2.2 星巴克的“五力”

（1） 現有行業競爭對手的挑戰。

星巴克的主要競爭對手包括COSTA，Mai CAFE等。這些品牌的咖啡具有包裝精美，口感純正的特點，對星巴克有一定的競爭壓力。

（2） 潛在進入者的威脅。

咖啡銷售的許多邊緣公司可能隨時進入市場，例如肯德基?？系禄谥袊鴩鴥仁袌鱿碛泻芨叩穆曌u，銷售的各種食品非常豐富，在兒童和青少年中非常受歡迎，服務環境也很好。

（3） 替代品的威脅。

有許多類似于咖啡的飲料，如奶茶、可樂等，可作為顧客的選擇。但星巴克吸引顧客的原因不僅是其味道純正的咖啡，更重要的還是其店內給消費者提供的氛圍。而且在主要供應咖啡的同時，星巴克還考慮到其他相關產品的銷售。因此，但對于星巴克來說，替代品的威脅并不大。

（4） 供應商討價還價的能力。

星巴克在全球范圍內購買咖啡豆，主要來自南美洲，星巴克可以以較低的價格購買高品質的咖啡豆。與星巴克和咖啡豆供應商建立了良好的長期合作關系，以確保上游原材料的質量，又能取得供應量和價格的穩定。

（5） 購買者的討價還價能力。

在中國，星巴克咖啡的平均價格超過30元，相對麥當勞、肯德基，星巴克屬于較高端的消費。星巴克營銷一種特殊的氛圍，這種無形的產品會讓消費者達到心理上的滿足，也愿意為這種體驗付費。

2.3 “五力”分析小結

（1）與上游供應商的關系對公司的盈利與否至關重要。

（2）企業應有較強的核心競爭力。

（3）面對市場動態發展，可以讓企業靈活應對替代品的威脅。

基于五力模型視角下對星巴克進行分析，能夠簡單得出星巴克的發展勢頭較好的觀點，但還需要深層次的分析其財務數據看是否依舊較好。

3 基于近五年（2014年-2018年）財務數據的分析

財務分析在企業財務管理中發揮著重要作用。有利于評估業務績效和財務狀況。這里選擇了星巴克公司過去五年的報告（數據來源：東方財富網-星巴克（SBUX））。

3.1 具體分析

（1） 短期償債能力。由圖1可以看出，該公司的流動比率與速動比率在近五年財報中基本沒有太大的波動，在2018年呈現上升趨勢，星巴克整體短期償債能力屬于較穩定，并出現良好的表現。

（2） 長期償債能力。近五年來，企業的長期償債能力正在逐漸減弱。用公司經營活動產生的凈現金流來反映償還全部債務所需的時間，可以看出過去五年的財務數據顯示星巴克的整體長期償債能力在下降，這種趨勢在2018年表現得尤為明顯。

（3） 營運能力。由圖3數據顯示，公司的總資產周轉率呈下降趨勢，但整體波動并不是很大。2014-2017年的應收賬款周轉率逐年下降，這表明應收賬款的收款率降低，流動性減弱。但在2018年應收賬款周轉率與存貨周轉率都出現上升的趨勢，可以側面說明2018年星巴克在全球實行的戰略合作起到一定的促進作用。

（4） 盈利能力。從圖4中可以看出，公司過去五年的營業利潤率沒有發生重大變化，表明銷售收入的盈利能力是穩定的。從成本費用利潤率來看， 2018年該指標有大幅增長，表明公司為收益支付了一小筆費用，成本和費用得到了很好的控制?？傎Y產收益率反映了公司總資產盈利的能力，2018年也有顯著增長。

（5） 發展能力。從表1中可以看出，過去五年營業收入增長率和營業利潤增長率呈現逐年下降，展現出企業發展能力下降，至2018年營業利潤出現負增長。

3.2 財務數據分析小結

（1） 快速擴張導致資金占用過大。

星巴克的許多設備都是全球采購的，這增加了成本和資金占用。隨著近年來商店數量的增加，一些費用隨之而來，占用了太多的錢并增加了運營風險。

（2） 成本費用過高。

為了實現體驗營銷的目標，保持優質的服務和良好的企業文化，星巴克為員工提供更多的培訓;為了確?？Х鹊馁|量，許多配料和主要成分從美國購買和運輸，這使得每個分支的運輸成本占總成本的很大一部分。

（3） 收購失敗。

2017年27日，星巴克宣布關閉所有之前收購的Teavana茶葉店，進入茶業的戰略失敗。在收購到失敗期間，占用巨大的資金，損失巨大。由此可知，企業在跨領域兼并時要謹慎。

4 基于內部治理策略的分析

4.1 體驗式營銷策略

（1） 體驗營銷。

通過觀察、傾聽、嘗試等，顧客可以體驗企業提供的產品或服務。以此讓客戶了解產品或服務的質量和性能，使其喜歡和購買此類產品或服務，最終實現營銷目標。

（2） 星巴克式體驗。

無論從哪個角度，星巴克都將這種體驗式營銷做到極致：輕緩的咖啡音樂，定期推出的新口味蛋糕或新口味咖啡，木質材料的桌椅、櫥柜、地板，獨特的咖啡烘焙方法，嚴禁員工使用香水，禁止在商店內吸煙等等，無一例外的讓消費者感到優雅、穩重、溫暖。從未做過任何廣告的星巴克，通過這種方式，成為世界知名品牌。

（3）品質至上。

最佳烘焙體驗的目標永遠不會改變。為了確保質量，星巴克設定了四個原則：拒絕加入，拒絕出售人造風味咖啡豆，拒絕進入超市，購買最先進的咖啡豆。

4.2 伙伴法則

星巴克的伙伴法則的企業文化，一直被行業所稱贊。在創業初期，廣告并未被提倡用于營銷，但更多的資源被用于幫助合作伙伴成長。

（1） 員工。

既然要達到體驗式營銷這一個目標，員工就是其中很關鍵的一個紐帶。1991年，星巴克實行員工股票期權計劃，使每個員工擁有公司的股票，從而將員工與公司的整體績效聯系起來，無論是高級管理層，還是任何一個普通員工，大家的利益與目標一致，保持一致的工作態度。

（2） 供應商。

為了確?？Х泉毺?、醇厚的味道，需要咖啡豆擁有較高的品質。前幾年咖啡市場冷淡，咖啡價格持續走低，而星巴克卻依舊保持較高的價格收購，與咖啡種植者保持著牢固的合作關系。為了穩定咖啡豆的高品質，在各地建立種植者支持中心，為咖啡農提供技術指導和培訓。

（3） 客戶。

星巴克特別關注咖啡與顧客之間的溝通。咖啡銷售者需要能夠預測顧客的需求，并在耐心地詮釋咖啡的不同口味和香氣時提供合理的建議。此外，以意見卡的形式，尋求客戶意見，以加強客戶關系。

（4）其他品牌商。

1996年，星巴克和百事可樂成立了“北美咖啡合作伙伴”，開發新的咖啡飲料并在全球銷售。2007年，星巴克和蘋果達成了一項合作協議，將咖啡和音樂融入新的服務形式。

就這樣，星巴克完成了與員工、客戶、供應商及其他品牌的相互聯系，這種聯系緊密又帶有情感的色彩，也正是這種伙伴法則，讓星巴克在傳統服務業成就自己的品牌，并經久不衰。

4.3 差異化戰略

差異化戰略是區分公司生產或提供的產品和服務，避免直接競爭，并創造市場差異化優勢。星巴克獨辟蹊徑，以其獨特的體驗式營銷及情感色的伙伴法則，走進各國的咖啡服務業，并迅速擴張。

5 結語

隨著中國市場經濟的不斷發展和全球化，外國服務業逐步搶占國內市場，競爭日趨激烈。本土企業應正確認識自身的問題，適當的借鑒，在消費者需求中心保留產品的本質時，注重服務質量、客戶體驗，并將自身的傳統特色發揮到極致，創造自己的品牌特色。這種咖啡帝國的發展與其公司治理和戰略密不可分。通過對星巴克簡單層次面的分析，希望對我國國內傳統的服務業提供一些借鑒意義。

參考文獻

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