阿米巴經營驅動綠色轉型

張冀

摘 要：隨著供給側結構性改革的深入，經濟社會的持續健康發展越發受到重視，綠色商業模式在我國興起并逐漸被國內企業所接受。W集團作為省內18家管理會計應用試點企業之一，在企業探索突破傳統商業模式過程中，引入阿米巴經營理念對企業的管理模式進行改造，進而助力企業綠色商業模式的順利轉型。通過閱讀文獻、實地調研等方式，梳理了W集團實踐阿米巴經營與綠色商業模式的內在聯系：通過重構阿米巴理念的組織結構，以及阿米巴模式與平衡計分卡、責任中心、全面預算等管理會計工具有機結合，自上而下貫徹綠色發展戰略與生態發展的理念，從而推動企業綠色商業模式的轉型。

關鍵詞：阿米巴經營;綠色商業模式;管理會計工具

中圖分類號：F27 文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.26.037

1 引言

隨著我國經濟進入新常態，經濟的可持續增長成為經濟發展的重中之重。面對新時代背景下我國經濟增長方式由“高速”到“高質量”的轉換，面對洶涌而來的消費升級大趨勢，企業持續轉型升級的路子該如何走得既快又穩就成為擺在每一位企業經營者面前的難題。

綠色發展是國家在加快轉變經濟發展方式過程中的重要著眼點。從中共十八大提出節約資源和保護環境的基本國策，到“十二五”規劃中“堅持把建設資源節約型、環境友好型社會作為加快轉變經濟發展方式的重要著力點”，再到十九大報告中提及加快生態文明體制改革，建設美麗中國。無一不顯示著綠色發展是未來企業的轉型方向。而阿米巴經營模式將企業劃分為一個個阿米巴單元，既能基于業務單元的實際將戰略層層分解落實，又可充分發揮各單元機制靈活機動的特點，在企業的戰略轉型與商業模式轉型中發揮重要作用。

W集團作為浙江省內第一批十八家管理會計應用試點企業之一，引入阿米巴經營時間早、實踐多、經營豐富、成果顯著。以阿米巴經營管理模式為基礎，多種管理會計工具結合使用，成功實現從“傳統制造”到“文化創造”的一次戰略轉型，在此基礎上進一步謀求“文化創造”到“品牌塑造”的二次戰略轉型。伴隨著戰略的轉型升級，集團商業模式也相應從傳統商業模式過渡到綠色商業模式，在經營成效、品牌形象、社會責任等諸多方面形成較大貢獻。本文也將基于W集團經營實踐活動，探索阿米巴經營管理模式在綠色商業模式轉型過程中的實踐路徑與作用機理，以期為同處綠色轉型中的其他企業提供一定參考借鑒。

2 文獻回顧

商業模式作為企業運作的基礎架構（張敬偉，2010），是服務于企業的特定戰略與經營的基礎，是基于利益相關者價值創造網絡的必要元素之一，也是企業獲取并保持競爭優勢的內在邏輯（成文、王迎軍等，2014）。目前國內外對于商業模式的研究主要有商業模式概念模型、商業模式構成要素、商業模式轉型等方面開展。而隨著市場競爭環境與政策環境的變化，商業模式的轉型升級就尤其值得關注（毛世英，2011）。驅動商業模式轉型的動力主要有：新技術市場化的推動力（Christensen，1997;Gambardella，2009）、商業環境壓力（Malhotra，2000）、市場機會拉動力（Lindgardt，2009）、獲取經濟租金（羅珉、曾濤、周思偉，2005）等。換言之，在政治、經濟、技術等外部因素的影響與企業尋求進一步發展的動因驅使下，企業會自發謀求商業模式的轉型。

而在當前綠色發展與可持續發展成為中國時代發展的主潮流之下，綠色商業模式也逐漸被國內企業所接受。根據北歐部長理事會發布的綠皮書，綠色商業模式是“在充分考慮環境價值的前提下，支持產品和服務發展，減少資源的使用和浪費，是經濟可行的商業模式。”基于此衍生出相當一批典型的綠色商業模式：產品服務系統（PSS）模式、能源節約公司（ESCO）模式、產業共生系統（IS）模式等。而要發展綠色商業模式，從企業自身角度，可以從轉變綠色商業模式的價值取向、強調企業管理的自然屬性職能、推進人本管理、自覺承擔起對利益相關者的責任、產業化經營破除環境障礙（毛世英，2011;方紅，2007;王財玉，2014;寧薛平，2008等）。

因此，在企業尋求綠色商業模式的轉型過程中，阿米巴經營的管理模式能以其獨特的優勢幫助企業重新塑造內部組織結構、構建企業文化、整合各項管理會計工具，從而推動商業模式的順利轉型。

3 案例介紹

W集團創辦于1975年，是一家飽經風雨的民營企業。W集團歷經43年的發展和兩次重大轉型，現已成為一家以絲綢紡織、文化創意為主業的現代企業集團。W集團秉承“讓世界愛上中國絲綢”的企業使命，著力挖掘、傳承中國絲綢文化，跳出絲綢做絲綢，實現了絲綢從“面料”到“材料”再到“載體”的華麗轉身，走出了一條“傳統絲綢+移動互聯+文化創意+高科技=絲綢經典產業”的轉型升級“新絲路”。企業經歷了從傳統絲綢制造向絲綢文化創意轉型，在轉型期間引入的阿米巴經營模式起到了不可小覷的作用。

傳統絲綢制造業利潤微薄、競爭壓力大，僅在杭州就有數千家與絲綢制造相關的企業和作坊。W集團不僅在絲綢方面遇到了瓶頸，由于還涉足了包括地產、貿易、醫院等多個行業，現金流十分有限。2005年，W集團決心聚焦主業，設立了專營絲綢高檔禮品的子公司，并制定了三年資金回收計劃。為了管理紛繁復雜的地產資源，W集團建立了專項預算并逐步縮小預算單元，這也和阿米巴經營模式的理念不謀而合。于是，W集團以預算管理為起點，將阿米巴經營模式應用在組織管理之中。2008年，W集團在資金回籠后繼續致力于發展絲綢主業，借助奧運會、世博會、G20等“大事件”宣傳絲綢文化和企業文化，塑造了高端精致的品牌形象。如今，W集團圍繞“讓世界愛上中國絲綢”的使命，通過收購法國百年絲綢名企，聘請世界級奢侈品高管，與國際一線奢侈品品牌合作等舉措，將傳統絲綢擁抱現代科技，將中國絲綢變成世界絲綢。

4 案例分析

4.1 阿米巴模式是綠色商業模式轉型的內在需求

隨著經濟面臨較大下行壓力引發的消費者行為改變，以及絲綢制造業同業競爭的愈發激烈。如何在原有的“絲綢經典產業”基礎上走出一條“新絲路”的發展道路，成為擺在W集團面前的難題。在實地走訪與查閱相關資料的基礎上，我們發現W集團引入阿米巴經營模式作為驅動綠色商業模式轉型有其內在必然性。

4.1.1 激發創新活力，商業模式轉型

W集團主要從事國禮、政府禮品、商務禮品、會議禮品、慶典禮品、促銷禮品、收藏禮品、紀念禮品、節日禮品的開發設計、制作和銷售。銷售模式以企業個性化定制團購為主。在中國經濟進入新常態的背景下，其傳統發展模式面臨嚴峻挑戰。2013年以來主業絲綢禮品經營業績增速放緩，收入與利潤同比增速雙雙下降。同時，在集團CEO“百年而非百億”的思想引導下，W集團不僅僅著眼于眼前的業績繁榮，而是謀求綠色、協調、可持續的長遠發展。在經營思想與外部困境的雙重影響下，W集團迫切需要一套科學的管理體系來重構內部管理體系，以內部管理體系的轉變助力集團商業模式的轉型。

4.1.2 減少管理層級，提升決策效率

集團原為傳統的科層制管理方式，上層人員集權，中下層人員權限較小，沒有自主決策權。此外集團也存在內部授權不夠明確，責任權力不對等的問題。伴隨著集團業績的提升與規模的擴大，集團組織機構也不斷擴張，組織內部的管理層級不斷增加，直接引發內部信息傳遞速度過慢、信息反饋滯后的問題，最終影響管理層決策的效率效果。基于這樣的背景，集團開始探索引入全新的管理模式來突破原有管理思想的束縛，逐漸形成分權管理的思想，構建更加靈活的組織機構與決策授權體系。通過扁平化組織結構減少管理層級，以制度的形式固化分權管理、靈活決策的管理思想，從而實現科學決策。

4.1.3 整合內部資源，挖掘發展潛力

傳統絲綢制造利潤微薄，對于集團現金流的貢獻有限，加之W集團此前多元化發展，涉足行業較多，對資金需求較大，因此在21世紀初，W集團曾面臨過較大的現金周轉壓力。此外，由于涉足行業眾多，集團內部機構繁雜冗余，存在不同程度的人浮于事現象。因此集團也迫切需要重新整合內部資源，剝離不必要的組織機構，對內部實行精細化管理，充分激發集團發展潛力。

4.1.4 培養管理人才，凝聚員工活力

在人事方面，W集團面臨的困境主要有關鍵管理人才稀缺、創業型核心人才難留的問題。一方面是因為集團仍處于快速擴張期，內部人才的培養與集團發展速度不匹配，導致企業缺乏具備管理較大團隊的高素質人才。另一方面是由于傳統的管理模式下，中下層員工以工資報酬為主要收入來源，傳統的考核分配體系也沒有充分考慮調動員工的積極性，致使中下層員工缺乏對于集團的歸屬感，也無法較好地吸引高素質、創業型核心人才留在企業。

4.2 阿米巴經營驅動綠色轉型

綠色商業模式是指企業以服務為導向和可持續供應鏈管理為基礎的營運模式。它突出了環境效益和可持續主題、突出了服務化和創新性。W集團的綠色轉型也從這兩個方面展開：一是由傳統的絲綢制造企業轉向以客戶為導向的服務型企業;另一方面，W集團堅持技術創新和綠色經營的理念，從原料和工藝方面入手大大減少了污染排放，實現了環境效益型的可持續發展。

4.2.1 阿米巴經營落實“客戶最優”的理念

面對綠色轉型，企業從傳統制造業走向服務型制造業的道路上，其核心的就是從資源配置最大化到客戶利益最大化的過程。W集團在《企業憲章》中明確了“想客戶所想，急客戶所急”的服務理念，以專業的知識和貼心的服務，為客戶創造更高的收益和更大的價值。企業提出再好經營理念，倘若不能落地，無疑只是空中樓閣。傳統的組織結構就存在這樣的缺陷，過于強調遵守組織規則和制度，使組織陷入僵化，上下級溝通效率低，缺乏應變能力和彈性。“以客戶為導向”更是一個自下而上的反饋過程，直接面對市場和客戶的銷售部門最擁有話語權，如果他們將最前線的信息反饋到領導層需要經過多級溝通，拋開反饋效率不談，信息的準確性和完整性也大打折扣。

阿米巴經營模式可以較好地解決這個問題，將組織拆分成若干個阿米巴單元，每個單元都有各自的領頭羊，每個單元也都能和領導層直接溝通。企業的領導層可以在第一時間掌握市場信息和客戶需求，阿米巴經營模式很好的滿足了“以客戶為導向”這一經營理念所要求的信息質量和溝通效率。另外，在阿米巴經營模式下市場開發成本也有所降低。企業跨地區經營時通常需要設立分支機構或分公司，其實施成本較高，經營失敗后還要負擔高昂的退出成本。而派遣一支“阿米巴小分隊”前往的成本也相對較低，在該小分隊業績未達標的情況下，可以靈活拆散被其他阿米巴單元吸收。

4.2.2 評價阿米巴單元，推進生態文明建設

W集團在生態文明建設領域也領全行業之先，構建了絲綢面料整個生命周期“供應鏈生態要求―綠色生態印染―產品循環利用”三個階段的生態體系。W集團秉承“控源頭，抓兩邊，提中間”生態發展思路，實現了環境效益型的可持續發展。一方面，W集團堅持可持續的供應鏈管理，從挑選原料和制定綠色供應鏈規范制度入手，確保生產過程無污染、有害物質零排放。另一方面，W集團致力于研究核心的數碼印花技術，除了引進了國內外先進的數碼印花設備，W集團還堅持自主研發，更是與LV合作，將自主技術輸出法國。

生態文明建設不僅是企業領導層的工作，還應該深入企業員工，融入企業文化之中。在這方面，管理會計工具的優勢就發揮出來了。以平衡計分卡為例，企業在對阿米巴單元（組織）或者員工個人的業績評價時，可以設立KPI指標從多維度進行考核，其中就可以包括環境保護和技術創新的相關指標。如對有害物質有嚴格要求，不符合要求就會被認定為不合格品，進而影響任務完成率，最終影響個人或組織的業績評價。可見，管理會計工具起到了促進企業建設生態文明，進而加速綠色轉型的作用。通常，我們認為管理會計工具的應用需要企業領導層的認可和企業組織結構的適應。傳統企業雖然可以對員工個人建立基于平衡計分卡的業績評價體系，但難以對組織和部門全面、有效地考核。在阿米巴經營模式下，企業減少了成本中心，增加了利潤中心，對每一個利潤中心都可以像員工個人一般全面考察。對于完成KPI指標的阿米巴單元，企業應當保留和繼續發展，對于入不敷出的阿米巴單元，企業應當找出問題并加以應對，在必要時候可以解散該單元。如此，企業可以清晰地了解哪些組織是真正能為企業創造效益，可以為企業轉型助力的。

5 結論與啟示

阿米巴經營模式的實踐，是企業組織結構的重構，是一個涉及面廣、耗費時間長、反復優化的過程。阿米巴經營模式的應用不僅要有頂層設計，更需要全員參與，實施過程中涉及組織變革和流程再造，會影響員工的工作習慣甚至觸及部分群體的利益，企業也將面臨巨大的挑戰。

領導層的思維轉變是阿米巴經營模式落地的先決條件。只有當領導層接納并認可了阿米巴經營思路，自上而下地傳遞管理理念，由點及面地覆蓋到整個企業，阿米巴經營模式才算邁開了第一步。

因地制宜地運用阿米巴經營模式是成功應用的關鍵。在瞬息萬變的外部環境下，阿米巴經營最大的特色就是靈活，而企業在應用時也應當靈活。設計業績評價體系時靈活地制定指標，拆組阿米巴單元時靈活分配員工，根據實際情況不斷迭代和優化阿米巴經營模式是成功運用的基礎。

在W集團十余年內兩次轉型，這其中阿米巴經營模式功不可沒。阿米巴經營模式在綠色轉型中起到了以下推動作用：

（1）減少了成本中心、增加了利潤中心，使組織的業績評價更加科學、合理，也使得管理者清晰地掌握各個組織盈虧狀況。

（2）減少了信息壁壘、增強了反應速度，使管理者對市場信息的把握更加及時和準確。

（3）降低了管理成本、增加了市場機會，阿米巴單元的組建和拆分靈活且成本較低，更容易進入到不同市場發現機會。

另外，阿米巴經營模式比起傳統管理模式更能有效落實經營理念和管理理念，“以客戶為導向”的理念深入員工，可持續發展的藍圖浮出企業。

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