EVA與平衡計分卡結(jié)合的寧夏國有銀行績效研究

王莉娜

摘要：基于EVA與平衡積分卡相結(jié)合的理論，運用經(jīng)濟學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等相關(guān)學(xué)科的觀點和方法，追本溯源，由表及里，全面梳理和分析了寧夏國有商業(yè)銀行績效管理中存在的問題，在廣征博引中側(cè)重就寧夏國有商業(yè)銀行績效管理體系的路徑選擇、建設(shè)步驟和關(guān)鍵問題進行綜合研究，并提出構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系;科學(xué)設(shè)定指標(biāo)、權(quán)重和評價標(biāo)準(zhǔn)等建議。

關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行;績效管理;平衡計分卡;EVA

中圖分類號：F272 ? ?文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1005-913X（2019）07-0096-06

由于我國經(jīng)濟長期處于粗放式管理模式，導(dǎo)致商業(yè)銀行在績效管理體系中還存在諸多問題。主要表現(xiàn)在偏重績效管理體系中財務(wù)指標(biāo)，忽視了非財務(wù)指標(biāo)的影響性，導(dǎo)致銀行側(cè)重短期效益，影響其長遠發(fā)展。從西方先進的銀行績效管理理念來看，采取財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、定量考核與定性分析相結(jié)合的綜合績效管理體系已成為寧夏國有商業(yè)銀行建立合理有效績效管理體系的發(fā)展趨勢。

一、EVA—BSC綜合績效管理體系構(gòu)建

（一）設(shè)計原則

商業(yè)銀行績效管理指標(biāo)體系中選取合適的績效管理指標(biāo)是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，直接影響績效結(jié)果的科學(xué)性和有效性，在構(gòu)建績效管理指標(biāo)體系時應(yīng)遵循以下原則。

第一，要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，全面性和重要性相結(jié)合的原則。體系的建立必須統(tǒng)籌兼顧，形成全面的多層次多指標(biāo)的管理體系，這樣才能真實客觀地反映銀行的績效，在全面性的基礎(chǔ)上使指標(biāo)盡量簡化突出重點，避免指標(biāo)的重復(fù)設(shè)置。

第二，要堅持定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合的原則。不能單獨依靠較易得到的定量指標(biāo)，而脫離定性指標(biāo)的分析。同時在定性指標(biāo)分析時，盡量避免主觀性。

第三，過程性指標(biāo)和結(jié)果性指標(biāo)相結(jié)合的原則。銀行管理是一個動態(tài)過程，只有通過過程指標(biāo)的合理設(shè)計才能發(fā)現(xiàn)銀行管理過程中的問題，實現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第四，通用可比性原則。最終所得到的指標(biāo)必須具備通用可比性，否則該指標(biāo)無法發(fā)揮其真正的作用。

（二）EVA—BSC綜合績效管理體系的基本框架

結(jié)合BSC的框架式業(yè)績管理評價結(jié)構(gòu)和EVA的財務(wù)指標(biāo)特點，綜合業(yè)績管理體系的框架，選擇BSC作為業(yè)績評價體系的主要框架再結(jié)合EVA的數(shù)值，運用層次分析法，將BSC四個維度之間的因果關(guān)系指標(biāo)作為戰(zhàn)略層次，把EVA作為這一因果關(guān)系的最終導(dǎo)向，用EVA的具體數(shù)值作為目標(biāo)成果，來判斷BSC的業(yè)績指標(biāo)，建立EVA—BSC綜合業(yè)績管理體系（如圖1）。

（三）具體指標(biāo)設(shè)計

EVA績效評價和平衡計分卡在西方商業(yè)銀行的成功運用，值得我們借鑒。通過對平衡計分卡的改變，將EVA置于平衡計分卡的頂端，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長四個維度出發(fā)，依據(jù)上文所列的選取原則，充分考慮寧夏地區(qū)商業(yè)銀行的實際情況，重新設(shè)計寧夏地區(qū)國有商業(yè)銀行績效管理體系，構(gòu)建EVA和平衡計分卡相結(jié)合的績效管理體系。

1.EVA方面的指標(biāo)確定

經(jīng)濟增加值指標(biāo)體系是一套相互關(guān)聯(lián)的指標(biāo)。與傳統(tǒng)的會計指標(biāo)相比，EVA的先進性就體現(xiàn)在實際應(yīng)用中對于某些項目的處理和調(diào)整，以消除根據(jù)企業(yè)財務(wù)會計編制的報表對公司真實性的扭曲。

（1）EVA

EVA =息前稅后營業(yè)利潤-資金總成本=息前稅后營業(yè)利潤-（全部資本-當(dāng)前債務(wù)）×加權(quán)平均資本成本率

（2）EVA回報率

EVA回報率=EVA/資本總額

2.財務(wù)方面的指標(biāo)確定

雖然財務(wù)指標(biāo)在某種意義上，對銀行管理層的決定具有一定的局限性，但作為可以真實反映商業(yè)銀行經(jīng)營成果的綜合指標(biāo)，它在平衡計分卡績效管理工具中是不可缺少的一個重要部分。因此，合理設(shè)置財務(wù)方面的指標(biāo)，可以改善績效管理中的不足之處。結(jié)合銀行自身的管理與發(fā)展需求，財務(wù)方面的指標(biāo)主要包括資產(chǎn)利潤率、資本充足率、不良貸款率、流動性比率等。

（1）資產(chǎn)利潤率

資產(chǎn)利潤率=商業(yè)銀行經(jīng)營利潤/商業(yè)銀行資產(chǎn)總額×100%

（2）資本充足率

資本充足率=資本凈額÷（加權(quán)風(fēng)險資產(chǎn)+市場風(fēng)險資產(chǎn)×12.5）÷加權(quán)風(fēng)險資產(chǎn)

（3）不良貸款率

不良貸款率=（次級類貸款+可疑類貸款+損失類貸款）/各項貸款×100%

（4）流動性比率

流動比率=流動資產(chǎn)總額/流動負債總額×100%

3.客戶方面的指標(biāo)確定

客戶方面的指標(biāo)主要包括市場占有率、客戶滿意度、客戶忠誠度及客戶貢獻度等。作為經(jīng)營特殊商品服務(wù)于客戶的銀行而言，盡量達到客戶滿意度，為客戶創(chuàng)造更多的價值財富，才能使商業(yè)銀行在日益激烈的競爭中立于不敗之地，最終取得更好的經(jīng)營業(yè)績。因此，商業(yè)銀行應(yīng)該盡力爭取更多的客戶占有份額及優(yōu)質(zhì)客戶，并以此提高。

（1）市場占有率

市場占有率=某一種產(chǎn)品或服務(wù)取得銷售量/該產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)銷售量×100%

（2）客戶滿意度

客戶滿意度是一個相對的概念，是客戶期望值與客戶體驗的匹配程度。

（3）客戶忠誠度

顧客忠誠度是指由于質(zhì)量、價格、服務(wù)等諸多因素的影響，使顧客對某一企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生感情，形成偏愛并長期重復(fù)購買該企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的程度。

（4）客戶貢獻度

客戶貢獻度是指銀行在為客戶提供金融產(chǎn)品和其他服務(wù)中所獲得的凈收益。它是銀行資源產(chǎn)出與資源投入的差值，是客戶收入與客戶成本的差。

4.內(nèi)部流程方面的指標(biāo)確定

內(nèi)部流程方面的主要指標(biāo)包括內(nèi)部控制力、信息系統(tǒng)效率及業(yè)務(wù)流程再造等。商業(yè)銀行內(nèi)部流程作為提高業(yè)績強有力的驅(qū)動因素之一，成為繼財務(wù)指標(biāo)與客戶指標(biāo)之后又一重要指標(biāo)，在流程再造方面起到至關(guān)重要的作用。銀行管理層必須知道什么是核心經(jīng)營流程，并組織價值觀取向。

（1）內(nèi)部控制力

內(nèi)部控制力包括案件和業(yè)務(wù)事故差錯發(fā)生率等的控制能力。既反映了銀行風(fēng)險管理的執(zhí)行力度又反映了銀行內(nèi)部經(jīng)營的安全性。

（2）信息系統(tǒng)效率

信息系統(tǒng)效率是指商業(yè)銀行的信息系統(tǒng)的運作效率，是有效服務(wù)客戶的有力保障。

（3）業(yè)務(wù)流程再造

業(yè)務(wù)流程再造是指將原來的業(yè)務(wù)流程進行二次改造，從而更適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要。

（4）新業(yè)務(wù)開發(fā)率

隨著銀行業(yè)競爭的日益激勵以及社會發(fā)展腳步的大幅度加快，簡單的存貸款業(yè)務(wù)已滿足不了客戶日益增長的需求。

5.學(xué)習(xí)與成長方面的指標(biāo)確定

面對激烈的全球競爭，企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)。員工素質(zhì)低已成為制約我國商業(yè)銀行發(fā)展的重要原因之一，不斷提高員工業(yè)務(wù)水平成為銀行的當(dāng)務(wù)之急。學(xué)習(xí)和成長方面是銀行滿足客戶需求，提高經(jīng)營效率的關(guān)鍵，主要包含的指標(biāo)有激勵制度效率、組織學(xué)習(xí)、員工的流動性及改進服務(wù)質(zhì)量等指標(biāo)。

（1）激勵制度效率

激勵制度一旦形成，就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進一步影響組織的生存和發(fā)展，所以激勵制度效率的高低決定了提高員工主觀能動性，進一步促進企業(yè)的發(fā)展方向。

（2）組織學(xué)習(xí)

通過組織員工學(xué)習(xí)，提高培訓(xùn)率，充分調(diào)動員工的工作積極性，有利于增強員工與企業(yè)之間的默契度，同時商業(yè)銀行可以根據(jù)不同員工的年齡、工作能力、特長等方面將其個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合，更好地發(fā)揮人才的作用。

（3）員工的流動性

員工的流動性是指年末員工流失量與全年平均員工人數(shù)的比率。

（4）改進服務(wù)質(zhì)量

銀行只有通過改進服務(wù)質(zhì)量，提升客戶的忠誠度，提高經(jīng)營效率，才能獲得新的市場份額，獲取更多的利潤，創(chuàng)造更大的價值，更好的服務(wù)客戶。

二、基本步驟

寧夏地區(qū)國有商業(yè)銀行在實行平衡計分卡結(jié)合EVA績效管理模式時，大致可分為以下四個基本步驟。

第一步：建立基于對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分配，首先就需要銀行內(nèi)部高層管理者對戰(zhàn)略目標(biāo)的了解和認知。

第二步：在得到高層支持的同時，還要積極與員工進行溝通反饋，及時得到具體實施者針對目標(biāo)的看法，并將各層面的員工個人報酬、個人發(fā)展與該戰(zhàn)略目標(biāo)的完成程度掛鉤，最終與個人目標(biāo)保持一致，更大限度地完成戰(zhàn)略目標(biāo)。

第三步：各層面的管理者通用應(yīng)用EVA指標(biāo)和平衡計分卡的四個方面作為優(yōu)化資源配置的重要依據(jù)之一，使得難以整合的業(yè)務(wù)規(guī)劃得以完成，最終達到業(yè)務(wù)規(guī)劃與財務(wù)計劃步調(diào)一致，為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)提供相應(yīng)的保障。

第四步：銀行通過五個維度指標(biāo)反饋的信息，進行戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整和優(yōu)化，最終實現(xiàn)商業(yè)銀行發(fā)展。

三、模型檢驗

（一）預(yù)測試與先導(dǎo)測試

將寧夏地區(qū)國有商業(yè)銀行績效測試體系分解為五個方面，即財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長及EVA方面。每個方面又包括了幾個測速指標(biāo)，從而形成五要素十八觀察指標(biāo)的測試體系。體系結(jié)構(gòu)如圖2。

主要通過十八個觀察指標(biāo)，結(jié)合寧夏地區(qū)商業(yè)銀行實際績效管理體系情況的調(diào)查，選取五大國有銀行的各五名資深銀行高管進行調(diào)查的預(yù)測試。結(jié)合銀行高管所提出的意見對調(diào)查問題進行相應(yīng)的調(diào)整。

隨著預(yù)測試工作的完成，將修改后的調(diào)查問題再發(fā)給五大國有銀行各十名精通業(yè)務(wù)，具有一定管理經(jīng)驗的中層干部進行先導(dǎo)測驗。與預(yù)測試相同，被調(diào)查者根據(jù)自身的銀行從業(yè)經(jīng)驗針對調(diào)查問題提出相應(yīng)的意見。再根據(jù)調(diào)查后得到的意見進行調(diào)查問題的修改。課題組為了保證調(diào)查結(jié)果的準(zhǔn)確性、科學(xué)性，將調(diào)查問卷利用Cronbach's α值進行信度工作。根據(jù)Cronbach's α值的標(biāo)準(zhǔn)，若測試結(jié)果分布在0.6到0.8之間說明，調(diào)查問題內(nèi)部結(jié)構(gòu)的一致性較好，通過50份調(diào)查問卷的Cronbach's α值的測試，發(fā)現(xiàn)該值分布位于0.676到0.843之間，說明修改后調(diào)查模型結(jié)果可以運用。

（二）數(shù)據(jù)采集

通過電話調(diào)查、電子郵件訪問、面談等形式進行了調(diào)查走訪，主要在寧夏地區(qū)范圍內(nèi)的五大國有銀行各高中層管理人員進行樣本250份選取，每個銀行各50份。最終收回調(diào)查問卷共計149份，有效回收率為59.6%，滿足調(diào)查研究中樣本回收率不低于20%的要求。

（三）單構(gòu)面尺度檢驗

單構(gòu)面尺度檢驗的主要目的就是檢測每一個值是否顯著與相關(guān)要素（潛在變量）相關(guān)聯(lián)，如關(guān)聯(lián)則必須與唯一要素相關(guān)聯(lián)。作為單構(gòu)面尺度檢測的常用方法之一的探索性因子分析法，主要是為了找出影響觀測變量的因子個數(shù)，以及各個因子和各個觀測變量之間的相關(guān)程度，以試圖揭示一套相對比較大的變量的內(nèi)在結(jié)構(gòu)。為此，在探索性因子分析之前，先針對四個方面要素進行了KMO測度和Bartlett球體檢測。其中KMO統(tǒng)計量是通過比較各變量間簡單相關(guān)系數(shù)和偏相關(guān)系數(shù)的大小判斷變量間的相關(guān)性，相關(guān)性強時，偏相關(guān)系數(shù)遠小于簡單相關(guān)系數(shù)，KMO值接近1。根據(jù)KMO的相關(guān)指標(biāo)要求，當(dāng)KMO在0.5以下不適宜作因子分析。同時Bartletts球型檢驗[巴特利球形檢驗（Barlett Test of Sphericity]，也是用于檢測各變量是否獨立。它是以變量的相關(guān)系數(shù)矩陣為出發(fā)點，若認為相關(guān)系數(shù)矩陣可能是一個單位陣，不適合做因子分析。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)檢測，KMO值分布在0.765到0.798之間，且相關(guān)系數(shù)矩陣不為單位陣。所以，該樣本符合進行因子分析的條件。

探索性因子分析法（ExploratoryFactorAnalysis，EFA）是一項用來找出多元觀測變量的本質(zhì)結(jié)構(gòu)、并進行處理降維的技術(shù)。若得到的因子負荷量越高，則說明觀測變量與因子之間的關(guān)聯(lián)性越強。目前在研究中采用的是主成分法來提取因子，而旋轉(zhuǎn)法用的是最大方差法，因子負荷的提取點為0.5。于是筆者在所獲得149份調(diào)查問卷中隨機抽取50份進行探索性因子分析法，進過5次旋轉(zhuǎn)迭代，結(jié)果如下表，每個指標(biāo)在相應(yīng)因子上的負荷均大于0.5的臨界值，樣本的機構(gòu)有效性較高。

（四）信度檢驗

如先導(dǎo)測試相同，最終選取的149份樣本需要進行相應(yīng)的信度分析，主要還是為了驗證各個檢測指標(biāo)的可靠性，即反映出相同條件下重復(fù)檢測結(jié)果的近似程度。此時筆者還是利用Cronbach's α值進行信度工作。根據(jù)Cronbach's α值的標(biāo)準(zhǔn)，若測試結(jié)果分布在0.6到0.8之間說明，調(diào)查問卷內(nèi)部一致性較好，通過隨機抽出的50份調(diào)查問卷的Cronbach's α值的測試，發(fā)現(xiàn)該值分布位于0.653到0.789之間，說明樣本信度比率較高。

（五）效度檢驗

效度檢驗，主要是確定一個量表所測量的事物特征是否確實是真正要測量的。它包含有內(nèi)容效度、構(gòu)想效度以及效標(biāo)效度三個方面。

1.內(nèi)容效度

內(nèi)容效度又稱邏輯效度或表面效度，主要是測量目標(biāo)與測量內(nèi)容之間的適合性與相符性。要想獲得準(zhǔn)確的內(nèi)容效度則必須滿足兩個條件，一是測量項目應(yīng)是已界定的內(nèi)容范圍的代表性樣本。二是確定好內(nèi)容范圍，并使測量的全部項目均在此范圍內(nèi)。可以說，必須選擇其中重要的測算范圍內(nèi)容，并且使各部分項目所占比例適當(dāng)。在針對寧夏地區(qū)國有銀行績效管理體系中所存在的種種問題研究分析的基礎(chǔ)上，設(shè)計調(diào)查問卷的內(nèi)容。同時通過與幾家銀行的高層溝通調(diào)查后，又將調(diào)查問卷中可能出現(xiàn)的漏洞和錯誤進行了修改和更正，以保證該調(diào)查問卷內(nèi)容的有效性。

2.構(gòu)想效度

構(gòu)想效度是指測量工具所反映的題目內(nèi)部結(jié)構(gòu)與其概念的程度。它一般是通過理論假設(shè)和測量結(jié)果比較來檢驗的。如果用某一測量工具對某一命題（概念）測量的結(jié)果與該命題變量之間在理論上的關(guān)系相一致，那么這一測量就具有構(gòu)想效度。如何確定構(gòu)想效度，首先從理論的單一面出發(fā)，提出關(guān)于內(nèi)容的假設(shè)，然后設(shè)計和編制測量并進行施測，最后對測量的結(jié)果采用相關(guān)分析或因素分析等方法進行分析，驗證與理論假設(shè)的相符程度。

采用驗證性因子分析來測量量表的收效有效性。驗證性因子分析是對社會調(diào)查數(shù)據(jù)進行的一種統(tǒng)計分析。它測試一個因子與相對應(yīng)的測度項之間的關(guān)系是否符合研究者所設(shè)計的理論關(guān)系。通過構(gòu)建方程模型，即基于變量的協(xié)方差矩陣來分析變量之間的關(guān)系。需要注意的是樣本量與指標(biāo)數(shù)之比應(yīng)該大于5：1;同時用于驗證分析的樣本集合與用于探索分析的樣本集合差異性越小，則因子分析的最終效果越好。基于以上分析，通過LISREL得到因子符合參數(shù)及因子協(xié)方差矩陣如表2所示。

最后得到模型擬合指標(biāo)（如表3所示）。

通過表中分析，我們可以看出，模型擬合程度較好，具有較高收斂效果，無需繼續(xù)修正。

3.效標(biāo)效度

效標(biāo)效度又稱準(zhǔn)則效度、實證效度、統(tǒng)計效度、預(yù)測效度或標(biāo)準(zhǔn)關(guān)聯(lián)效度，是指用不同的幾種測量方式或不同的指標(biāo)對同一變量進行測量，并將其中的一種方式作為準(zhǔn)則（效標(biāo)）。由相關(guān)系數(shù)矩陣克制，理論模型的效標(biāo)效度較高。

（六）模型結(jié)論

1.根據(jù)擬合度類表中的相關(guān)數(shù)據(jù)可知，該模型的擬合效果較好

根據(jù)模型可知，針對寧夏地區(qū)國有商業(yè)銀行績效管理系統(tǒng)制度的建設(shè)，平衡計分卡結(jié)合EVA工具成為了不二的選擇，具有一定的有效性與真實性，為寧夏地區(qū)國有商業(yè)銀行績效管理提供了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的平臺。

2.根據(jù)因子協(xié)方差矩陣表中的相關(guān)數(shù)據(jù)可知，該模型的五個要素方面相關(guān)性較高

根據(jù)模型可知，關(guān)于績效管理系統(tǒng)中的五個要素方面相關(guān)性較高，說明寧夏地區(qū)國有商業(yè)銀行績效管理工作已經(jīng)進入較為協(xié)調(diào)成熟的狀態(tài)，但同時如果要很好地應(yīng)用平衡計分卡及EVA就必須得到管理層的支持，這樣才能使寧夏地區(qū)國有商業(yè)銀行的管理工作與現(xiàn)代化銀行的管理模式相接軌。

3.根據(jù)因子負荷參數(shù)類表的相關(guān)數(shù)據(jù)可知，有某些指標(biāo)的缺乏顯著性

根據(jù)模型可知，資本充足率、新業(yè)務(wù)開發(fā)率及組織學(xué)習(xí)等三個指標(biāo)沒有通過驗證性因子的分析，與其他的指標(biāo)關(guān)聯(lián)性較低，缺乏顯著性。結(jié)合目前寧夏地區(qū)國有商業(yè)銀行績效管理的體制的相關(guān)經(jīng)驗不難看出，國有銀行的分行沒有相應(yīng)的權(quán)限，只能依賴總行的新業(yè)務(wù)開發(fā)。同時作為西部欠發(fā)達地區(qū)，銀行更是缺乏高素質(zhì)相關(guān)人才，組織學(xué)習(xí)方面匱乏。

四、寧夏地區(qū)國有商業(yè)銀行改進績效管理的建議

寧夏地區(qū)地處祖國西部，經(jīng)濟發(fā)展較東部地區(qū)較為落后，商業(yè)銀行同樣發(fā)展較為緩慢，普遍存在效率低下等問題。在商業(yè)銀行績效管理系統(tǒng)制度的建設(shè)過程中，成功引進并應(yīng)用EVA和平衡計分卡，更好地把握戰(zhàn)略目標(biāo)使商業(yè)銀行加速發(fā)展就顯得尤為重要。如果想建立一個以價值管理為核心的績效管理體系，就需要把它作為一種重要的管理制度、員工激勵制度和戰(zhàn)略管理工具進行操作。這就使得銀行高級管理層對價值管理的認知度和推進決心直接決定綜合績效管理體系構(gòu)建成功與否。這就要求銀行高層管理者率先轉(zhuǎn)變思想觀念，力推綜合績效管理體制，最終形成從銀行的高級管理層到普通員工都應(yīng)樹立“銀行價值最大化”或者“股東價值最大化”的經(jīng)營理念和思維方式。為此，提出以下幾點建議。

（一）構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系

平衡計分卡自身就是一項戰(zhàn)略管理工具，所以商業(yè)銀行在引入時就應(yīng)該制定劃分層級的戰(zhàn)略制度的分工制度，而EVA作為鑲嵌在其中的關(guān)鍵性財務(wù)指標(biāo)工具，對戰(zhàn)略目標(biāo)起到一定的調(diào)整作用。根據(jù)管理層和員工各自的分工不同劃分不同的層次戰(zhàn)略目標(biāo)，共同向?qū)崿F(xiàn)總目標(biāo)而努力。對此，商業(yè)銀行可按照縱向和橫向進行績效管理指標(biāo)體系的構(gòu)建，即縱向指總分行—支行—網(wǎng)點逐層進行目標(biāo)和考核設(shè)計;橫向指針對不同業(yè)務(wù)類型部門進行目標(biāo)和考核設(shè)計。

（二）科學(xué)設(shè)定指標(biāo)、權(quán)重和評價標(biāo)準(zhǔn)

由于目前寧夏地區(qū)大部分國有商業(yè)銀行正由批發(fā)式經(jīng)營業(yè)務(wù)向零售化經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過渡期，如何實現(xiàn)績效管理中的財務(wù)和非財務(wù)、長期和短期、過程和結(jié)果、內(nèi)部和外部的平衡，就必須在指標(biāo)設(shè)計、權(quán)重配比中體現(xiàn)對平衡的要求以及對業(yè)務(wù)長效發(fā)展的追求。在搭建此項績效管理體系的過程中，需要通過擴大客戶群，改善人才培養(yǎng)，做好產(chǎn)品、品牌、服務(wù)、渠道等方面的基礎(chǔ)工作，加強能夠帶來未來效益的戰(zhàn)略性投入，科學(xué)合理的設(shè)計指標(biāo)、權(quán)重以及評價，為成功轉(zhuǎn)型奠定扎實的基礎(chǔ)。

（三）搭建平衡計分卡系統(tǒng)

EVA的測算中需要大量精確的財務(wù)數(shù)據(jù)，而平衡計分卡中的大量數(shù)據(jù)需要依托信息技術(shù)進行采集、分析。目前寧夏地區(qū)尚無一家國有商業(yè)銀行具有相應(yīng)的信息軟件可以與其前后臺系統(tǒng)進行無縫對接，如果國有商業(yè)銀行的信息系統(tǒng)不能高效靈活的運行，那就無法客觀、及時的提供績效管理中所需的指標(biāo)，從而使得所構(gòu)建的績效管理系統(tǒng)失去原有的意義。

高層管理者應(yīng)更為重視和認可EVA和平衡計分卡工具。因為管理者更清楚企業(yè)長期的戰(zhàn)略和方向及短期財務(wù)任務(wù)，更明確五個維度中的指標(biāo)設(shè)定。所以只有獲得了銀行高層對該設(shè)計的支持，才能提高其在應(yīng)用過程中的有效性和權(quán)威性。

（四）塑造價值管理為核心的企業(yè)文化

建立以價值管理為核心的績效管理體系，就要作為重要的管理制度、員工激勵制度和戰(zhàn)略管理工具進行操作。從銀行的最高管理層到普通員工都應(yīng)樹立“銀行價值最大化”、“股東價值最大化”的經(jīng)營理念和思維方式。將核心的績效管理評價思想融入到銀行戰(zhàn)略思維和企業(yè)文化中，深入到員工心靈深處，該績效管理評價體系才有強大的生命力，其對于商業(yè)銀行的戰(zhàn)略價值才能最大限度的體現(xiàn)出來。

（五）加強精細化管理

隨著金融市場的競爭性日益加劇，越來越多的股份制商業(yè)銀行紛紛踏入寧夏地區(qū)，商業(yè)銀行之間的競爭力逐步向戰(zhàn)略性、細節(jié)性轉(zhuǎn)變，績效管理評價逐步走向“精細化管理”。通過引入先進的思想理念，在強化價值創(chuàng)造的同時，提高過程管理水平，積極實施流程再造，為商業(yè)銀行績效管理工作邁上新臺階奠定堅實基礎(chǔ)。

（六）建立動態(tài)的管理機制

在設(shè)計績效管理系統(tǒng)時，應(yīng)強調(diào)管理層與員工的及時溝通，確定績效管理方案，及時傳遞和反饋績效信息，改變不適合的指標(biāo)設(shè)置，以最短的時間來調(diào)整完善績效管理系統(tǒng)。

平衡計分卡與EVA的有機結(jié)合本身就是一項復(fù)雜的工程，特別在實施初期，面臨著確定戰(zhàn)略愿景，梳理各層面工作職能和工作目標(biāo)，分解考核指標(biāo)，采集業(yè)績數(shù)據(jù)等一系列困難的工作。管理層必須保持良好的心態(tài)，嚴(yán)格執(zhí)行平衡計分卡和EVA工具。

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